中國核動力研究設(shè)計院

一、科研事業(yè)單位管理會計體系建設(shè)的政策背景

2014年10月，財政部發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確提出要深化會計改革，大力發(fā)展管理會計。2016年6月，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》。指出：管理會計的應(yīng)用應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以持續(xù)創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)，促進單位可持續(xù)發(fā)展。

管理會計的目標(biāo)是通過提供有用信息，運用管理會計工具方法，充分發(fā)揮管理會計解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來的職能，支撐相關(guān)決策，強化和完善管理控制，促進業(yè)務(wù)協(xié)同，以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略。

管理會計在科研單位中的起步較晚。財務(wù)人員主要工作在于算賬、記賬和編報，對單位的經(jīng)營活動做事后反映，提供歷史數(shù)據(jù)，滿足外部各級部門、單位和人員的財務(wù)信息需求，是一種“報賬型”的會計。管理會計并未很好地融入于單位業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、過程控制和業(yè)績評價等方面，難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

近年來，隨著我國科研經(jīng)費投入持續(xù)增加，如何統(tǒng)籌安排合理使用各項資金，提高經(jīng)濟效益，成為亟需思考的問題，這對科研單位目前的財務(wù)工作提出了挑戰(zhàn)?，F(xiàn)行停留在記賬、算賬、報賬基礎(chǔ)上的財務(wù)會計已遠遠不能滿足科研單位的發(fā)展，需要“經(jīng)營型”的管理會計，通過業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的有效融合，借助信息化手段，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，提高單位管理水平，增強單位核心競爭力。

二、科研單位財務(wù)管理的現(xiàn)狀及問題

通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前科研單位財務(wù)管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)經(jīng)營計劃滯后，預(yù)算缺乏科學(xué)性、合理性

經(jīng)營計劃是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)。預(yù)算責(zé)任單位在編制預(yù)算之前，應(yīng)根據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃，編制完成年度業(yè)務(wù)計劃，將經(jīng)營目標(biāo)細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源需求和最終結(jié)果，形成年度業(yè)務(wù)預(yù)算，結(jié)合資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，最終完成年度全面預(yù)算的編制。實際中由于科研項目一般為跨年度項目，預(yù)算編制部門對科研經(jīng)費年度分解情況不能全面掌握，導(dǎo)致年度經(jīng)營計劃下達滯后或不完整，無法按計劃制定業(yè)務(wù)預(yù)算，編制的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)沒有有效的業(yè)務(wù)支撐。編制的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)濟業(yè)務(wù)脫節(jié)，未能對單位的經(jīng)營情況進行全方位預(yù)測，年度經(jīng)營目標(biāo)能否實現(xiàn)無法預(yù)判。傳統(tǒng)預(yù)算工作先天不足，導(dǎo)致分月預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)、合理性，記錄與報銷、核算與報表的財務(wù)工作發(fā)揮不了決策支持作用。

(二)“業(yè)財”目標(biāo)不統(tǒng)一，項目經(jīng)費管理與實際脫節(jié)

業(yè)務(wù)部門的主要工作內(nèi)容和目標(biāo)是積極申請科研經(jīng)費，完成承擔(dān)的科研生產(chǎn)任務(wù)。而財務(wù)部門的主要工作內(nèi)容是根據(jù)相關(guān)項目經(jīng)費管理辦法，進行報賬、記賬[1]。由于財務(wù)部門前期未參與項目預(yù)算申報，導(dǎo)致項目預(yù)算編制沒有遵循經(jīng)濟合理性原則，項目申報階段往往多申請科研經(jīng)費，經(jīng)費總額往往超出了項目研發(fā)的合理需要。項目內(nèi)的各明細預(yù)算也缺乏合理性。但項目后續(xù)的支出、結(jié)題都以預(yù)算為審核標(biāo)準，造成課題支出脫離管理，項目計劃與預(yù)算不匹配，從而造成結(jié)題審計不符合要求。部分科研單位在內(nèi)部經(jīng)費劃撥時采取切塊模式，對年度經(jīng)費需求沒有全面細致的業(yè)務(wù)預(yù)算，容易造成個別部門經(jīng)費不足、項目內(nèi)明細不合理，預(yù)留經(jīng)費結(jié)余等情況，不利于整體經(jīng)費的統(tǒng)籌管理。后續(xù)經(jīng)費核算時，財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門出具的確認收入函確認收入，實際中存在業(yè)務(wù)部門確認時點滯后，以支定收，沒有根據(jù)合同進度或階段節(jié)點確認收入的情況，存在收入審計風(fēng)險。

(三)信息化建設(shè)落后，“業(yè)財”無法有效融合

科研單位往往存在多個軟件信息系統(tǒng)，如項目管理系統(tǒng)，固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，財務(wù)管理系統(tǒng)，但這些軟件自成體系，使用的開發(fā)平臺、數(shù)據(jù)庫、編程語言等有較大的差異，數(shù)據(jù)各自為戰(zhàn)，分散使用，共享性差，各自形成了“信息孤島”。為了滿足不同業(yè)務(wù)應(yīng)用的需要，經(jīng)常要將同一數(shù)據(jù)重復(fù)錄入不同的軟件信息系統(tǒng)，這不僅增加了工作量，而且容易造成數(shù)據(jù)理解的歧義性，增加了數(shù)據(jù)人工錄入差錯的風(fēng)險。各項軟件間不能有機整合，財務(wù)核算并不能掌握項目的預(yù)算情況，相應(yīng)的信息分析手段落后，相關(guān)數(shù)據(jù)無法進行直觀、便捷的比較、分析，不能滿足實時監(jiān)控，全方位、全過程的管理需求。

三、依托管理會計重塑科研單位財務(wù)工作

(一)以全面預(yù)算管理為抓手，提升財務(wù)業(yè)務(wù)管控能力

完善全面預(yù)算管理組織體系，明確預(yù)算管理責(zé)任機構(gòu)，強化預(yù)算執(zhí)行的考核。在實施全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)加強預(yù)算編制的基礎(chǔ)，明確預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，確定歸口管理部門，確定各部門在計劃編制、執(zhí)行監(jiān)控，考核中的職責(zé)。形成全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式[2]。實現(xiàn)信息共享，在規(guī)劃、計劃、預(yù)算、考核方面實現(xiàn)協(xié)同全面融合。

采用以業(yè)務(wù)為核心與以成本控制為核心相結(jié)合的預(yù)算管理模式，根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，按照預(yù)算編制時間要求，編制年度全面預(yù)算。推進預(yù)算“五步走”：第一步：做實費用預(yù)算；第二步：做實業(yè)務(wù)預(yù)算；第三步：全面細化成本預(yù)算；第四步：編制標(biāo)準成本支撐全面預(yù)算；第五步：強化預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持作用。

(二)組建跨職能預(yù)算團隊，加強項目經(jīng)費精細化管理

組建以業(yè)務(wù)部門、計劃部門、財務(wù)部門為主的跨職能專業(yè)團隊，建立專門的預(yù)算指導(dǎo)辦公室，指導(dǎo)預(yù)算的編制和調(diào)整。依據(jù)各項目管理辦法、會計制度，綜合分析項目經(jīng)費比例限制和使用的合理性等情況，進行各項預(yù)算的合理預(yù)測，指導(dǎo)預(yù)算的合理編制。根據(jù)項目經(jīng)費來源和核算管理的不同，對已開展的項目進行績效評價，分析預(yù)算執(zhí)行情況和項目結(jié)題成果評價等方面，分類別選取1-2個標(biāo)桿項目。申報項目預(yù)算時，參考標(biāo)桿項目申報過程中各項預(yù)算編制的測算依據(jù)和方法，預(yù)算編制過程主要考慮的影響因素，預(yù)算執(zhí)行過程體現(xiàn)出的問題，反饋后可以改進的方式等，并據(jù)以進行調(diào)整。

加強科研項目收入的全面性預(yù)算、成本費用支出的精細化預(yù)算，編制滾動預(yù)算；改變生硬的切塊模式，由科研項目預(yù)算決定各承研單位的經(jīng)費使用量；在對項目作出可靠經(jīng)費預(yù)算的前提下，按需下達科研經(jīng)費。成立合同管理部門把控合同整體進度，對收入節(jié)點和金額予以確認。對研制周期長、跨年度的合同，在合同簽訂時，應(yīng)確定分年度的結(jié)算價，作為年度或者分階段完成合同結(jié)算價款的依據(jù)。對確定年度結(jié)算價款有困難的，依據(jù)技術(shù)收入和費用支出配比性原則，按進度確認當(dāng)年技術(shù)收入。在合同全部完成并交付時，再按實際價格進行總結(jié)算。

(三)實現(xiàn)信息集成和數(shù)據(jù)共享，相關(guān)決策提供支持

實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)的信息集成與數(shù)據(jù)共享，將主營業(yè)務(wù)(科研、專項等項目立項、項目預(yù)算、項目經(jīng)費劃撥與執(zhí)行、項目審計等)、采購業(yè)務(wù)(采購管理、合同審批、合同管理等)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)(材料出入庫、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)管理等)、人力資源業(yè)務(wù)(職工工資、福利等、基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)(基礎(chǔ)建設(shè)項目立項、經(jīng)費概算、經(jīng)費劃撥與執(zhí)行、項目審計等)與預(yù)算管理(預(yù)算制定、控制等)、資金管理(資金支付審批、經(jīng)費內(nèi)部劃撥)、成本管理(費用報銷、折舊計提、人工成本核算等)、核算管理(賬套設(shè)置、會計規(guī)則)、報表分析(報表數(shù)據(jù)自動提取與分析)、決策支持(價值情報獲取、輔助方案設(shè)計、保障方案落實)的有效融合，為單位相關(guān)決策提供有效支持。

(四)加強管理會計人才培養(yǎng)，促進財務(wù)隊伍轉(zhuǎn)型

制定財會隊伍中長期規(guī)劃，加強單位財會人員的交流、交換，形成聚才、育才、用才的良性循環(huán)。建立多層次培訓(xùn)體系，對單位高層管理者注重管理會計理念和作用的培訓(xùn)，對中層管理者注重工具和流程培訓(xùn)，對基層員工注重操作性培訓(xùn)。鼓勵學(xué)習(xí)和考試認證，給予政策支持，鼓勵財務(wù)、業(yè)務(wù)骨干作管理會計方面理論與實踐研究，參加管理會計考試培訓(xùn)。