園林有限公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度優(yōu)化研究

杭州園林設(shè)計(jì)院股份有限公司

園林企業(yè)主營業(yè)務(wù)包括園林綠化設(shè)計(jì)、施工以及后期維護(hù)等項(xiàng)目工程，在園林企業(yè)中苗木是園林工程項(xiàng)目中的主要材料，而苗木的引進(jìn)以及栽植等都需要花費(fèi)大量的成本，特別是隨著城市化的發(fā)展對(duì)苗木質(zhì)量以及品種多元化的需求越來越高。所以企業(yè)需要大量的流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營，而且施工服務(wù)對(duì)象主要為政府機(jī)關(guān)，涉及到的工期長，資金回籠慢。而且我園林企業(yè)多數(shù)為中小型企業(yè)，過于注重業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的開展，很少擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展中客戶比例不合理，產(chǎn)生很多賒銷行為，使得企業(yè)財(cái)務(wù)中出現(xiàn)大量的應(yīng)收賬款。而造成這種問題的主要原因?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度不完善，因此還需要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行研究。

一、園林有限公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制存在的問題

(一)公司組織結(jié)構(gòu)不合理

園林有限公司大部分為中小型企業(yè)，因此在組織建構(gòu)中會(huì)存在不合理的情況。比如在應(yīng)收賬款的管理中沒有針對(duì)應(yīng)收賬款設(shè)置專門的負(fù)責(zé)人，從銷售到賬款的結(jié)算都是由銷售人員進(jìn)行，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層更注重企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)展，忽視應(yīng)收賬款管理。比如A園林有限公司，其屬于剛成立的小型園林綠化企業(yè)，在管理層的設(shè)置上不夠規(guī)范，完全根據(jù)董事長以及總經(jīng)理的指示直接做出決策，包括企業(yè)的環(huán)境考察以及客戶的發(fā)展等，而且公司所有政策以及各項(xiàng)策略的制定也都是由上向下傳達(dá)的，從而在企業(yè)中形成重視銷售、輕視管理的情況。應(yīng)收賬款指的是企業(yè)銷售或者服務(wù)中的賒銷收入，是公司流動(dòng)資產(chǎn)中的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)工作開展具有重要的作用。同時(shí)公司各管理層的落實(shí)和執(zhí)行力度不足。A園林有限公司管理層主要由三個(gè)層次組成，分別為經(jīng)營層、管理層以及執(zhí)行層。其中經(jīng)營層為董事長與總經(jīng)理；管理層則為各職能部門的主管人員；銷售為一線的銷售或者服務(wù)人員。企業(yè)的執(zhí)行力不足也體現(xiàn)在這三個(gè)方面。首先，公司經(jīng)營層存在誤區(qū)，認(rèn)為自身的職責(zé)為對(duì)公司銷售策略和發(fā)展目標(biāo)的制定，忽視管理方面存在的問題；其次，管理層面成為一個(gè)中間傳話角色，完全根據(jù)上面制定的策略組織下級(jí)進(jìn)行銷售和服務(wù)，導(dǎo)致各部門間脫節(jié)；最后，一線銷售和服務(wù)人員，完全根據(jù)上級(jí)的指示和計(jì)劃，做好自己職責(zé)內(nèi)的事，缺乏對(duì)公司負(fù)責(zé)的責(zé)任感，為了擴(kuò)大銷售額忽視賬款回收問題[1]。

(二)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足

當(dāng)前大部分公司都具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但是部分公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足，沒有從長遠(yuǎn)的發(fā)展看待應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)問題。在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估方面主要針對(duì)企業(yè)當(dāng)前的營銷策略，缺乏全方位、多維度的分析。公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，重點(diǎn)是對(duì)組織到財(cái)務(wù)等各方面風(fēng)險(xiǎn)的分析，并全面掌握公司運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，提升風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和預(yù)防。但是從A園林有限公司的應(yīng)收賬款情況來看，其對(duì)應(yīng)收賬款中高齡賬款的關(guān)注度不足，其中3年以上的應(yīng)收賬款所占比例超過50%，而且計(jì)提比例嚴(yán)重不足。會(huì)計(jì)政策的變化對(duì)企業(yè)的影響也比較大，同時(shí)企業(yè)也針對(duì)會(huì)計(jì)估計(jì)做出合理的變更，對(duì)部分壞賬計(jì)提的比例進(jìn)行提升，達(dá)到10‰到15‰，加強(qiáng)對(duì)高齡應(yīng)收賬款的重視，并對(duì)3年以上應(yīng)收賬款進(jìn)行全額核銷，導(dǎo)致公司的利潤大大降低[2]。同時(shí)，園林有限公司應(yīng)收賬款的回款速度比較慢。由于銷售對(duì)象的特殊性使得其在應(yīng)收賬款的管理方面容易陷入僵局。由于地方政府債務(wù)影響，無形中增加了園林有限公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。

(三)應(yīng)收賬款監(jiān)督能力不足

園林有限公司的應(yīng)收賬款監(jiān)督工作是一個(gè)系統(tǒng)的、內(nèi)部的控制體系，在這個(gè)過程中需要圍繞連續(xù)性的監(jiān)控活動(dòng)和評(píng)估活動(dòng)進(jìn)行。比如A園林有限公司在應(yīng)收賬款的管理中主要可以分為五個(gè)層面，包括客戶信用政策的應(yīng)用，應(yīng)收賬款合同時(shí)效性以及市場選擇等。A園林有限公司連續(xù)兩年都在政府投標(biāo)合同中出現(xiàn)應(yīng)收賬款無法回流的情況，但是沒有專門的負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行跟蹤管理，銷售人員在完成銷售任務(wù)后完全不理會(huì)尾款是否收回，導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)責(zé)嚴(yán)重脫離。同時(shí)公司沒有注重對(duì)監(jiān)事會(huì)等職能部門的設(shè)置，只聘任兩名內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行管理。而且公司的監(jiān)督主要通過不定期抽檢的方式進(jìn)行，導(dǎo)致監(jiān)督工作落實(shí)不徹底。

二、園林有限公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度的優(yōu)化對(duì)策

(一)加強(qiáng)對(duì)公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

應(yīng)收賬款內(nèi)部控制環(huán)境是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的動(dòng)力和基礎(chǔ)，影響公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制管理的效率。首先，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)開展的主要運(yùn)營框架，對(duì)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制體系的建設(shè)具有重要的作用，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有效運(yùn)行的關(guān)鍵，有利于對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督。通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)科學(xué)的分工，不僅有利于企業(yè)經(jīng)營效率的提升，同時(shí)也能夠起到互相牽制和監(jiān)督的作用。比如A園林有限公司，首先需要對(duì)決策層的管理以及監(jiān)督職能進(jìn)行分離，授權(quán)審批以及執(zhí)行職能進(jìn)行分離。同時(shí)針對(duì)公司的應(yīng)收賬款管理問題設(shè)置監(jiān)事會(huì)，為公司經(jīng)營活動(dòng)的開展提供有效的支持。通過監(jiān)事會(huì)的設(shè)置能夠剝離分散董事長的權(quán)利，使公司形成銷售、管理和監(jiān)督互相牽制和制約的情況。其次，注重員工培訓(xùn)，營造積極的企業(yè)文化。為了提升控制環(huán)境的高效性，必須要注重企業(yè)文化的建設(shè)和人員的培養(yǎng)。在員工的錄入過程中需要保證所有員工必須要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)合格后才能上崗，并熟練掌握內(nèi)部控制制度。

(二)做好公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

首先，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款控制制度的完善，在銷售過程中做好對(duì)客戶信用的篩選，通過客觀的數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)收賬款信用不良的企業(yè)進(jìn)行排除，并在業(yè)務(wù)洽談到工程實(shí)施的整個(gè)過程中都做好驗(yàn)收工作，保證崗責(zé)分離，使員工間能夠互相監(jiān)督。公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中需要根據(jù)具體的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，針對(duì)超出企業(yè)承受范圍的應(yīng)收賬款可以選擇風(fēng)險(xiǎn)回避的方式，比如減少銷售或者采用先進(jìn)銷售的方式；針對(duì)在企業(yè)可承受范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的方式，使公司效益得到均衡分配降低企業(yè)自身責(zé)任和損失。其次，保證應(yīng)收賬款記錄和跟蹤工作的順利開展。財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款的管理中不能簡單的做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告，還需要針對(duì)應(yīng)收賬款的客戶名單做好賬齡分析，并根據(jù)具體的賬齡編制分析表。可以采用月度、季度以及年度為時(shí)間單位進(jìn)行應(yīng)收賬款的跟進(jìn)管理。同時(shí)還可以通過與同行業(yè)的對(duì)比以及外部環(huán)境的分析，調(diào)整壞賬賒銷策略。賬齡管理人員必須要做好應(yīng)收賬款產(chǎn)生、管理以及回收等方面的管理，并做好與營銷人員的對(duì)接。在營銷過程中應(yīng)收賬款的管理可以落實(shí)到個(gè)人身上，進(jìn)行連坐管理。如果產(chǎn)生的應(yīng)收賬款為一年之內(nèi)的，不需要對(duì)管理人員進(jìn)行處罰，如果賬齡為1到2年，則需要對(duì)個(gè)人進(jìn)行處罰，如果賬齡為2-3年，則由個(gè)人和組長共同受罰；如果賬齡超過3年則由個(gè)人、組長以及管理人員共同承擔(dān)懲罰，通過這種管理方式更有利于應(yīng)收賬款的追回和管理。

(三)完善應(yīng)收賬款工作的考核機(jī)制

通過績效考核機(jī)制有利于對(duì)銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)督，有利于公司應(yīng)收賬款管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理本身是人管理的過程，通過完善管理制度的建設(shè)，將個(gè)人以及企業(yè)的利益進(jìn)行重合，激發(fā)員工的工作動(dòng)力，提升企業(yè)的利益，通過激勵(lì)措施的應(yīng)用提升應(yīng)收賬款的管理效率。企業(yè)的工資主要由固定工資和績效工資構(gòu)成，具有比較大的浮動(dòng)空間，但是除了市場和銷售部門外，其他部門的工資比較穩(wěn)定，所以可以將工資總額與應(yīng)收賬款的賬齡以及余額等形成一個(gè)反比例的考核公式，并對(duì)應(yīng)收賬款的質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)的評(píng)定。

三、結(jié)語

綜上所述，由于園林綠化公司大部分為中小規(guī)模企業(yè)，因此在應(yīng)收賬款的管理以及制度建設(shè)中還存在很多的問題，因此還需要針對(duì)這些問題采取相應(yīng)的解決對(duì)策，加強(qiáng)內(nèi)控制度優(yōu)化，保證企業(yè)資金正常流動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。