技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道痛點分析

劉麗華

【摘 要】技術(shù)研發(fā)人員雙通道職業(yè)發(fā)展已成為主流高新技術(shù)企業(yè)標配，但員工晉升后工資漲而績效產(chǎn)出不漲、晉升人員的能力發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不匹配不適應(yīng)等問題仍是較多企業(yè)的痛點。論文結(jié)合企業(yè)績效提升需求分析，提出了技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化措施，以期實現(xiàn)員工成長進步、企業(yè)績效提升的雙贏局面。

【Abstract】Dual-channel career development of technical research and development personnel has become the standard allocation of mainstream high-tech enterprises. However， many enterprises are still suffering from such problems as salary increase after employees' promotion but no increase in their performance output， and the mismatch and unadaptability between the capability development of promoted personnel and enterprise development. Combined with the analysis of enterprise performance improvement needs， this paper puts forward the optimization measures of professional development channels for technical personnel， so as to achieve a win-win situation of employee growth and progress and enterprise performance improvement.

【關(guān)鍵詞】技術(shù)研發(fā)人員;職業(yè)通道;績效提升

【Keywords】 technical research and development personnel; career path; performance improvement

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）09-0076-02

1 技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道現(xiàn)狀分析

1.1 管理、技術(shù)雙向發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道架構(gòu)

目前，大部分高新技術(shù)企業(yè)為更好地實現(xiàn)技術(shù)人員激勵，均建立有管理干部崗位競聘與技術(shù)崗位評聘的雙通道職業(yè)發(fā)展路徑。

雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，給技術(shù)研發(fā)人員提供了更多的選擇權(quán)，使之不受“干部崗位”空缺因素限制，可以沿著自己擅長的技術(shù)路線持續(xù)晉升，避免技術(shù)人員擁堵在管理通道上。

在雙通道的職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)中，大部分企業(yè)也都建立了與之適應(yīng)的薪酬晉升機制、能力評定標準等配套機制，以保證雙通道晉升道路通暢、有效激勵。

1.2 存在的問題與痛點分析

令企業(yè)家們郁悶的是，該舉措?yún)s常常未能達到預(yù)期效果，反而出現(xiàn)了“常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺”的資源錯位困擾，出現(xiàn)“投入增加了，但企業(yè)營收績效未提升”的無奈等。

1.2.1 常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺

“趨利避害”是人的天性，技術(shù)研發(fā)人員也不例外。而關(guān)鍵技術(shù)的突破顯然要比基礎(chǔ)技術(shù)、常規(guī)技術(shù)付出更大的努力、承擔(dān)更多的風(fēng)險。因此，在主要依靠員工自發(fā)進步尋求晉升的體系機制下，簡單的崗位自然會吸引到更多員工付出努力贏得成果，從而導(dǎo)致某些晉升需求扎堆，而更具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵崗位，甚至是直接決定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵、核心技術(shù)突破崗位，因其存在更大的研發(fā)失敗風(fēng)險，技術(shù)成果更難獲得而晉升受阻，甚至出現(xiàn)無人愿意從事關(guān)鍵崗位的尷尬局面[1]。

1.2.2 增加了工資投入?yún)s并未帶來企業(yè)績效產(chǎn)出的提升

大部分企業(yè)雖然制定了明確的崗位晉升標準，但卻未制定區(qū)別化、層次化的崗位履職要求，即晉級的崗位未能直接指出員工工作要求與績效的提升，進一步造成了對不同崗級人員分派同質(zhì)工作，如高端人才承擔(dān)低端工作的資源浪費，或是低端人員承擔(dān)高端工作而無法履職、頻頻出錯的損失。對企業(yè)而言，這無疑是資源未能得到最佳配置的浪費。對技術(shù)人員而言，這一“福利”也并未更好地留住了人才，反而往往成為技術(shù)人員未能充分施展其才華的遺憾，嚴重時造成了部分技術(shù)人員自我實現(xiàn)訴求得不到滿足而離職。

2 應(yīng)對思路

2.1 結(jié)果導(dǎo)向且能形成明確行為引導(dǎo)作用的崗位任職資格標準

對不同崗位級別進行區(qū)別化、層次化任職資格標準設(shè)計，使不同崗位級別人員分別具備不同的崗位任職要求[2]。同時，圍繞崗位層級所需的投入、過程、產(chǎn)出三方面展開指標與評價標準設(shè)計，對員工成長發(fā)展全過程進行系統(tǒng)關(guān)注。①投入：涉及不同崗位等級員工的經(jīng)歷、知識、技能、素質(zhì)要求。其中“經(jīng)歷”常作為基本條件。低層次崗位看學(xué)歷和時間經(jīng)歷，高層次管理類崗位主要看跨部門/專業(yè)的工作經(jīng)驗。②過程：涉及員工實現(xiàn)該崗位目標的基本行為標準。通過該指標的設(shè)計，明確某崗位關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊、明確有效完成該業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵內(nèi)容、明確有效完成該行為目標的行為步驟，使員工更為直接明了地掌握應(yīng)該以什么樣的行為規(guī)范來開展工作更容易取得好的績效。③產(chǎn)出：規(guī)定不同崗位等級員工所需的貢獻、績效、成果要求，以產(chǎn)出數(shù)據(jù)證明崗位勝任力。

三個維度指標同時設(shè)計、綜合評價，但投入及過程指標的設(shè)計需要從勝任工作的最終產(chǎn)出角度出發(fā)，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技能和行為標準，強調(diào)公司的價值導(dǎo)向，強調(diào)員工能做什么、會做什么，而不是知道什么，更強調(diào)員工對照標準進行能力提升并能與公司要求相匹配、與公司發(fā)展相適應(yīng)。

2.2 主動出擊的系統(tǒng)化培養(yǎng)機制，針對性、系統(tǒng)化加速人才長成

2.2.1 層次化的長效培訓(xùn)機制

覆蓋各層次崗位的晉升培養(yǎng)體系，實則也是一套完整的人才培養(yǎng)體系。將技術(shù)研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)結(jié)合起來，強化企業(yè)對技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)與管理，確保技術(shù)研發(fā)人員在企業(yè)發(fā)展所需的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)與一般技術(shù)的布局中實現(xiàn)更為合理的配置與支撐。同時，技術(shù)研發(fā)人員對“培訓(xùn)發(fā)展機會”的訴求也往往大于其他崗位群體，因此，設(shè)計一套能為技術(shù)研發(fā)人員提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的、全方位的培訓(xùn)體系，無疑是企業(yè)送給技術(shù)研發(fā)人員的一份“大禮包”，員工參與培訓(xùn)的積極性自然能得到明顯提升，這也將成為企業(yè)通過薪酬激勵外對技術(shù)人員的又一有力激勵手段。

2.2.2 適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)需求識別與培訓(xùn)課程設(shè)置

培訓(xùn)課程的設(shè)置，大部分企業(yè)都有“培訓(xùn)需求征集”環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求征集中，往往依據(jù)員工及其部門領(lǐng)導(dǎo)的自我訴求，分析學(xué)員/崗位能力缺口。而本文提出的培訓(xùn)需求識別，則要求根據(jù)企業(yè)競爭的內(nèi)外部環(huán)境，明確各崗位、各崗位層次所必須的知識與技能，即根據(jù)崗位任職資格進行系統(tǒng)、深入分析，做出更為全面、更具有前瞻性的梳理，使員工從一開始便能對目標崗位所需學(xué)習(xí)課程有整體、清晰的認識，并在每一個學(xué)習(xí)進步環(huán)節(jié)都有章可循、有資源可用，較大程度地避免了在課程設(shè)計階段的遺漏與培訓(xùn)實施階段的盲區(qū)。

尤其是為項目管理、質(zhì)量管理體系、市場知識、溝通能力等看似與技術(shù)無關(guān)，實際卻服務(wù)技術(shù)、促進技術(shù)本身產(chǎn)生更大效率與價值的非技術(shù)課程留下了一席之地。

2.2.3 培訓(xùn)講師的選拔

企業(yè)發(fā)展講傳承、講效率最大化，如此大量的系統(tǒng)化培訓(xùn)必須要充分利用企業(yè)內(nèi)部資源。而技術(shù)研發(fā)人員大都拒絕一般管理工作、抵觸“非核心模塊、邊角料”的工作，這就使得在企業(yè)內(nèi)部選拔技術(shù)研發(fā)類講師相對于其他管理崗位更為棘手。因此，技術(shù)研發(fā)人員晉升培養(yǎng)體系中講師的選拔與激勵須堅持“強制與自愿”相結(jié)合的原則，鼓勵有興趣有能力的技術(shù)人員主動承擔(dān)講師職責(zé)，同時更重要的是將“逐級培養(yǎng)”作為一項義務(wù)納入各級崗位人員履職要求中，確保培養(yǎng)工作層次化高效有序地落地。

2.3 完善各崗位層次的梯度履職要求，并適配梯度化績效管理激勵

2.3.1 增加崗位層次化履職要求，梯度設(shè)定績效評價標準

梯度設(shè)定績效評價標準是將不同崗位等級人員區(qū)別化、層次化履職要求落地最簡單、易行的方式。崗位晉升伴隨績效評價指標的提升。組織的要求、個人達標的訴求都將促使晉級人員轉(zhuǎn)移至技術(shù)含量更高、工作難度更大的技術(shù)崗位或研發(fā)項目上。若在短期內(nèi)不調(diào)整至更為關(guān)鍵的崗位、承擔(dān)更為重要或難度更大的項目/工作任務(wù)，晉級后僅維持同質(zhì)工作輸出，則必將引起績效得分降低，甚至不符合現(xiàn)任崗位要求。這將迫使晉級人員為了證明自己在晉升后崗位的勝任力，而不斷優(yōu)化工作效率、持續(xù)提升工作質(zhì)量，確保輸出當(dāng)前崗位要求的績效產(chǎn)出。同時，將整個崗位晉升體系中所需的人才培養(yǎng)、技術(shù)累積工作逐層分解納入各崗位履職要求中，使相應(yīng)輔助性、“邊緣性”等對公司長遠發(fā)展具有重要意義的技術(shù)管理工作得以有效落地。如撰寫培訓(xùn)課程落實培訓(xùn)、編制技術(shù)規(guī)范，跟蹤先進技術(shù)、行業(yè)標桿動態(tài)信息并提出應(yīng)對措施等。

2.3.2 分層分級考核，各崗位級別人員充分激勵

在梯級績效評價標準的設(shè)計下，崗位級別越高，工作難度越大，員工獲得良好績效值的難度也隨之不斷擴大。因此，要配套建立分層分級考核機制，員工僅和同一崗位級別內(nèi)的人員進行排序評比，在級別內(nèi)進行強制排序，使級別內(nèi)形成有序競爭。如此，避免出現(xiàn)低級別崗位員工在低標準下考核得分普遍高于高級別崗位人員等不合理現(xiàn)象;參與核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)的高級別技術(shù)人員是能者多勞，避免其多勞反而多罰、多勞反而減少了獎勵榮譽的倒置現(xiàn)象，實現(xiàn)各個崗位層級下，技術(shù)人員均能形成公平、良好的競爭激勵氛圍，促進實現(xiàn)更多績效的產(chǎn)出。

【參考文獻】

【1】李揚.知識型員工勝任力提升的職業(yè)發(fā)展研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2005.

【2】李方.美國知名企業(yè)如何成功留人[J].人才資源開發(fā)，2009（03）：63-65.