戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理探討

覃冠華

摘要：本文在闡述傳統(tǒng)全面預(yù)算的局限性的同時，解釋了戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算的進(jìn)步之處，并為企業(yè)運用戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理提供了建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 全面預(yù)算 企業(yè)管理

一、引言

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理是將銷售作為起點的預(yù)算管理模式。通過對銷售的預(yù)測，企業(yè)可以對未來資金的需求，成本的構(gòu)成等方面進(jìn)行判斷，進(jìn)而編制出一套預(yù)計的財務(wù)報表，用以估計企業(yè)未來的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果。這種管理模式曾盛行一時。然而，在當(dāng)今市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的背景下，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的局限性逐步凸顯，已不再適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的需求。為了更好的在競爭中占得先機(jī)，許多企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變思路，開始尋覓新的預(yù)算管理模式。此時，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式便逐步走進(jìn)了歷史舞臺。

二、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的局限性

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理曾在歷史的長河中對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)揮過巨大的作用。但隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的缺點也逐漸的暴露了出來，總結(jié)來看，可以歸納為以下四點：

（一）傳統(tǒng)全面預(yù)算管理無法對企業(yè)戰(zhàn)略及長遠(yuǎn)發(fā)展提供指導(dǎo)

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理，假設(shè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不會發(fā)生改變，且可以對產(chǎn)品的銷量進(jìn)行預(yù)測。在此之上通過資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的編制，以保證企業(yè)的生產(chǎn)能力與市場需求相匹配，并用以對企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動進(jìn)行有效控制，確保資金的高效利用，最終實現(xiàn)目標(biāo)利潤。顯然，在外部環(huán)境相對平穩(wěn)時，企業(yè)可以采用這樣的邏輯。但在當(dāng)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，企業(yè)未必會堅持固定的經(jīng)營方針，并且未來產(chǎn)品的銷量也變得難以預(yù)測。傳統(tǒng)全面預(yù)算管理就無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的指導(dǎo)意義有限。

（二）傳統(tǒng)全面預(yù)算管理容易造成短期行為

傳統(tǒng)全面預(yù)算是以預(yù)測銷量或目標(biāo)利潤為依據(jù)，進(jìn)而預(yù)測現(xiàn)金需求及成本構(gòu)成等方面，從戰(zhàn)略管理的角度看，這種依據(jù)是十分片面的，它僅關(guān)注企業(yè)短期的經(jīng)營目標(biāo)。因此，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理容易造成短期行為，體現(xiàn)在：基層管理者以即使業(yè)績最大化為目的，而放棄企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。例如，基層管理者為了控制費用預(yù)算，達(dá)到短期的業(yè)績目標(biāo)，會削減研發(fā)支出，縮減營銷活動，盡量減少當(dāng)期費用，拉高當(dāng)期利潤水平。從長遠(yuǎn)看，企業(yè)的發(fā)展?jié)撃軙幌魅?，對企業(yè)長期競爭力的形成十分不利。

（三）傳統(tǒng)全面預(yù)算管理會弱化企業(yè)各部門之間的協(xié)作與溝通

傳統(tǒng)預(yù)算方式以有關(guān)職能部門為執(zhí)行單元，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中各職能部門更多的是考慮本單元的經(jīng)營運作情況，對部門間的合作與交流并不重視。在這樣一種模式下，業(yè)績考核和業(yè)績評價也僅僅局限于部門內(nèi)部，對員工的激勵也是集中于部門內(nèi)部，這就進(jìn)一步弱化了部門之間的協(xié)作和溝通，不利于企業(yè)整體能力的發(fā)揮，進(jìn)而制約企業(yè)的迅速發(fā)展，也就難以在競爭激勵的市場中生存下去。

（四）傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的成本預(yù)算失去基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理中，成本控制是一個重要課題。傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在編制成本預(yù)算時，以標(biāo)準(zhǔn)成本對直接成本進(jìn)行計量。但是對于制造費用及各期間費用，沒有一套相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)可以運用。這在直接成本占比較高，制造費用及間接費用占比較低的情況下是可行的。但隨著時代的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)表現(xiàn)出一種直接費用占比降低，而間接費用占比上升的趨勢。在這樣一種態(tài)勢下，大量的費用就失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，預(yù)算的合理性及準(zhǔn)確性就受到了質(zhì)疑。

綜上所述，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理與現(xiàn)代管理的需求漸行漸遠(yuǎn)。若企業(yè)仍未轉(zhuǎn)變思路，尋找新的管理模式，則會對其生存與發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算的進(jìn)步之處

既然傳統(tǒng)全面預(yù)算管理已越來越不適應(yīng)時代的變化，那么如何尋找一種新的預(yù)算管理模式，就成為了理論界與實務(wù)界亟需解決的一個問題。此時，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理應(yīng)運而生。這種新型的預(yù)算管理模式，具有以下三點最為明顯的特征。

（一）以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)

戰(zhàn)略管理，簡單來說，就是企業(yè)高管為了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，通過設(shè)定合理選擇與確定相應(yīng)的戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略進(jìn)行實施與控制的過程。戰(zhàn)略管理一般具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、競爭性和風(fēng)險性這五個特征。首先，全局性立足于企業(yè)全局，強調(diào)以此為基礎(chǔ)來決定企業(yè)的總體目標(biāo)，并對企業(yè)的行動進(jìn)行總體規(guī)劃，最終追求企業(yè)的總體效果。這就為有效避免企業(yè)內(nèi)部各部門間為了部門自身目標(biāo)而放棄溝通與協(xié)作提供了可能，進(jìn)而有利于企業(yè)整體職能的發(fā)揮。第二，長遠(yuǎn)性關(guān)注的是企業(yè)的長期發(fā)展而不是眼前利益，這就為有效避免企業(yè)內(nèi)部的短期行為創(chuàng)造了機(jī)會。第三，綱領(lǐng)性指企業(yè)戰(zhàn)略所決定的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任制及發(fā)展方向是一種總體性和原則性的規(guī)定，是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，也是保障企業(yè)戰(zhàn)略順利實施重要因素。第四，競爭性強調(diào)為顧客創(chuàng)造更多的價值才是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，而這種價值是獨一無二不可替代的，是企業(yè)競爭力的本源。第五，風(fēng)險性則點明，企業(yè)戰(zhàn)略是放眼未來的，而未來充滿不確定，因而戰(zhàn)略總伴隨著風(fēng)險。

基于以上戰(zhàn)略管理的特征，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理囊括了所有部門及相關(guān)要素，把握企業(yè)整體功能的發(fā)揮，進(jìn)而給企業(yè)帶來長期的核心競爭力，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，在編制全面預(yù)算時以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)可以使企業(yè)總體目標(biāo)與各部門的目標(biāo)保持一致，職能部門與業(yè)務(wù)單位之間達(dá)成有效協(xié)同，進(jìn)而最大程度的發(fā)揮企業(yè)的整體功效，驅(qū)使企業(yè)以長期經(jīng)營與發(fā)展為目標(biāo)，有效避免短期行為，并使預(yù)算不再是僅僅服務(wù)于某一段相對較短的時期，而是為企業(yè)核心競爭力的塑造及可持續(xù)發(fā)展提供支持。

（二）以平衡記分卡為依據(jù)

在全面預(yù)算編織過程中引入戰(zhàn)略管理的思想，可以使全面預(yù)算以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)。而在戰(zhàn)略管理的實施環(huán)節(jié)，同樣需要可靠有效的工具，以真正發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。這個工具，便是平衡記分卡。平衡記分卡的多維性，融合了財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度，搭建了一個評價企業(yè)業(yè)績的綜合的指標(biāo)體系。平衡記分卡的平衡性，基于四個維度，兼顧財務(wù)與非財務(wù)績效指標(biāo)，滯后績效與前期績效指標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外部群體之間的關(guān)系，很好的克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價僅針對財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行評價所造成的片面與滯后，對企業(yè)績效的評價也更為全面系統(tǒng)。平衡記分卡的因果性，說明四個維度的指標(biāo)之間具有很強的內(nèi)在因果邏輯。員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)提供支撐;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)為顧客指標(biāo)提供支撐;而顧客指標(biāo)又為財務(wù)指標(biāo)提供;最后，財務(wù)指標(biāo)的不斷增長又為員工的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供重要的經(jīng)濟(jì)保障。通過平衡記分卡的應(yīng)用，一方面，企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)落實具體，另一方面，在戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程中，企業(yè)也能進(jìn)行更好的跟蹤與調(diào)整。

（三）以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)

按數(shù)個動因歸集分配費用是作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法在計算程序上的最大差別。而按數(shù)個動因來歸集分配費用，就使得作業(yè)成本法下成本的分配標(biāo)準(zhǔn)更具體，其計算的產(chǎn)品生產(chǎn)成本也就更為準(zhǔn)確，因此更有利于企業(yè)高管的決策。

編制預(yù)算時以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)將會使成本的劃分更為合理，計算出的成本更貼合實際，對降低成本、滿足戰(zhàn)略管理需要、塑造核心競爭優(yōu)勢等方面具有重要意義。以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理使預(yù)算的編制有了堅實的基礎(chǔ)。

總的來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)，以平衡記分卡為依據(jù)，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的新型預(yù)算管理模式。它克服了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的諸多缺陷，為現(xiàn)代企業(yè)的管理提供了新的思路。

四、總結(jié)與建議

本文從傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的局限性的闡述出發(fā)，引出對戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的先進(jìn)之處的解釋，試圖對企業(yè)提供幾點建議：

其一，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理已越來越不適應(yīng)當(dāng)今時代的發(fā)展，尤其對于競爭激勵的行業(yè)，而戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算則越來越受企業(yè)的青睞。對于想要通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算實現(xiàn)成本管理的企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)培育起戰(zhàn)略導(dǎo)向的理念，并具體分析自身所處的環(huán)境，結(jié)合自身實際，形成適合企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

其二，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的核心，除了要以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)外，平衡記分卡的運用以及作業(yè)成本管理思想的運用同樣重要。因此除了合理制定企業(yè)戰(zhàn)略外，管理層要熟悉平衡記分卡的運用，也要掌握作業(yè)成本管理的思想，這對有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系具有深遠(yuǎn)意義。

其三，時代是在不斷發(fā)展的，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的思想也不是永遠(yuǎn)具有先進(jìn)性的。因此，企業(yè)在進(jìn)行管理實踐中，除了妥善運用符合當(dāng)前企業(yè)需求的管理體系外，還應(yīng)當(dāng)以一種發(fā)展的觀念，不斷探尋滿足企業(yè)未來需求的管理體系。只有這樣，才能使企業(yè)在激勵的市場競爭中保持活力。

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（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）