基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制之建立

王直臣

摘 要：建立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，這是提高預(yù)算管理工作效率，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的必然。為此，本文筆者就從財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)、確定預(yù)算范圍、 確立預(yù)算編制指標(biāo)與預(yù)算編制的根據(jù)等方面論述基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制的建立，為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作開展提供寶貴借鑒建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算 ?預(yù)算編制 ?預(yù)算范圍

一、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算活動(dòng)開展，是企業(yè)在某一個(gè)特定時(shí)間之中，系統(tǒng)化地整理財(cái)務(wù)、資本、經(jīng)營(yíng)等各方面的資源。建立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，就是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)、市場(chǎng)需求作為導(dǎo)向，對(duì)資金、市場(chǎng)、資本、盈利狀況做全方面分析，統(tǒng)籌安排資金流動(dòng)之后做的預(yù)算計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。通過建立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的互相融合。為此，企業(yè)管理階層可以采用SWTO、PEST等各種手段，設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的有效戰(zhàn)略目標(biāo)。依據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策特點(diǎn)與市場(chǎng)發(fā)展的方式，設(shè)計(jì)出有利于實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的戰(zhàn)略活動(dòng)計(jì)劃，并且建立一個(gè)全面預(yù)算模型，設(shè)計(jì)一個(gè)能實(shí)現(xiàn)下一年度目標(biāo)的編制、分析、執(zhí)行、考評(píng)、反饋的閉環(huán)管理體系。

企業(yè)可以采用BSC這個(gè)工具來分解年度預(yù)算目標(biāo)，確立企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一一分解，化分為各個(gè)具體部門的工作目標(biāo)，成為員工的行動(dòng)指南。只有在此基礎(chǔ)上的預(yù)算計(jì)劃，才能與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃有機(jī)地融合，確保企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展。

二、企業(yè)狀況為預(yù)算范圍

企業(yè)可以根據(jù)自身的狀況來編制預(yù)算，使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算管理活動(dòng)有機(jī)結(jié)合。如可以依據(jù)企業(yè)的特征來讓不同部門承擔(dān)預(yù)算工作的責(zé)任，把分階段實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃歸納在預(yù)算管理的范圍之中，構(gòu)建比較完整的預(yù)算編制模型。

基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)處在不同的戰(zhàn)略階段，設(shè)計(jì)不同的預(yù)算活動(dòng)起點(diǎn)。企業(yè)生存和發(fā)展一項(xiàng)基本條件就是資金流。當(dāng)企業(yè)處在不同發(fā)展階段，預(yù)算控制目標(biāo)上也是有所不同的。當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就是資本開展與新產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生的影響，預(yù)算工作活動(dòng)的重心就是對(duì)資本預(yù)算的籌劃。處在成長(zhǎng)期階段的企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是對(duì)成本的控制。處在轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)就是有效地控制現(xiàn)金流。

企業(yè)處在各自相異的預(yù)算階段，起點(diǎn)也是有差異的。企業(yè)在財(cái)務(wù)編制預(yù)算活動(dòng)中，對(duì)成本費(fèi)用的開展范圍應(yīng)該做規(guī)范化地管理。同時(shí)，應(yīng)該設(shè)計(jì)科學(xué)的成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，有效對(duì)產(chǎn)出與投入這兩者的關(guān)系做預(yù)算控制。

三、設(shè)計(jì)預(yù)算編制的根據(jù)與預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，需要預(yù)算管理體系的建立，應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)思想指導(dǎo)下開展的。在編制預(yù)算管理體系的時(shí)候，應(yīng)該以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向，分解預(yù)算計(jì)劃為中長(zhǎng)期規(guī)劃與下一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策等因素來確定預(yù)算編制計(jì)劃，使之與企業(yè)戰(zhàn)略不相背離。在編制計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該與歷史數(shù)據(jù)相結(jié)合，在分析市場(chǎng)狀況基礎(chǔ)上做出科學(xué)地判斷，合理安排企業(yè)的資源，做出合理的編制預(yù)算計(jì)劃。

企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)的目標(biāo)不能太高也不能太低，應(yīng)該具有可實(shí)踐性。為了避免預(yù)算目標(biāo)的落空，應(yīng)該把指標(biāo)給細(xì)化，準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)的真實(shí)來源。在計(jì)算方法方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)公平性與一致性的相統(tǒng)一。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行上報(bào)的數(shù)據(jù)，應(yīng)該堅(jiān)持“自報(bào)基數(shù)、多報(bào)不獎(jiǎng)”的原則。為了能實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核工作的嚴(yán)謹(jǐn)性。一旦預(yù)算工作發(fā)生了重大地變化，在一般狀況中是不需要對(duì)指標(biāo)做調(diào)整的。

四、建立與內(nèi)控需要相適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理做強(qiáng)化，應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平與抗風(fēng)險(xiǎn)能力給不斷增強(qiáng)，強(qiáng)化企業(yè)的治理能力與財(cái)務(wù)內(nèi)控能力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)，這也是提高公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控能力與治理能力的必然要求，更是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制的必然。

為此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)與管理特征與內(nèi)控需要相符合的管理風(fēng)格，建立有細(xì)小的預(yù)算管理制度與管理流程。組織方面，應(yīng)該成立預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)等，明確各個(gè)機(jī)構(gòu)組織具有的權(quán)限與職責(zé)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)合理的預(yù)算編制方法。整體上來說，預(yù)算編制方法主要有固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算以及作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。在這些預(yù)算方法中，每一種預(yù)算方法具有自己的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，以及獨(dú)特的、合理地適用范圍，這一切都需要企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況來做合理地選擇。在預(yù)算管理活動(dòng)開展過程中，應(yīng)該積極做好控制風(fēng)險(xiǎn)的工作。在預(yù)算編制活動(dòng)的過程中，應(yīng)該選擇可以適用的框架，這一切都需要企業(yè)依據(jù)實(shí)際需要做合理地選擇。最后，在預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該積極開展風(fēng)險(xiǎn)控制工作。編制預(yù)算工作開展的時(shí)候，應(yīng)該做好預(yù)算控制與評(píng)估投資業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的工作，清理非業(yè)主的投資活動(dòng)與無效投資活動(dòng)，嚴(yán)格控制一些非業(yè)主的投資預(yù)算活動(dòng)。

五、積極開展預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算評(píng)價(jià)

有一句叫做“七分執(zhí)行與三分戰(zhàn)略”。一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)的完美戰(zhàn)略計(jì)劃，如果有效有效地執(zhí)行。那么，這一份計(jì)劃的美妙藍(lán)圖就很難轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)。甚至還會(huì)有戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際狀況互相背馳的現(xiàn)象，造成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失敗。為此，基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，需要企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)與預(yù)算執(zhí)行工作。當(dāng)執(zhí)行部門層層分解預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候，可以把預(yù)算指標(biāo)逐漸細(xì)分為月度、季度等。通過橫向與縱向地互相比較，把指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)、部門與工作崗位中落實(shí)，從而設(shè)計(jì)一個(gè)全方位的、執(zhí)行效率高的執(zhí)行預(yù)算管理責(zé)任機(jī)制。

為了使預(yù)算工作的準(zhǔn)確性獲得提高，企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差狀況做客觀性分析，當(dāng)預(yù)算工作準(zhǔn)確性提高之后，企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差做客觀性分析，為下一期預(yù)算編制積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，使預(yù)算工作的權(quán)威性獲得保障。在預(yù)算糾偏上，可以使用滾動(dòng)預(yù)算的方法。在全面預(yù)算考核工作開展上，可以從定量與定性這兩個(gè)角度來開展，以及靈活使用平衡計(jì)分卡。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡（BSc）能夠集管理、測(cè)評(píng)、交流三者為一體，可以把企業(yè)部門、戰(zhàn)略規(guī)劃、員工目標(biāo)三者融合為一來開展有效的綜合測(cè)評(píng)、在BSc上應(yīng)該有財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該有超前的財(cái)務(wù)運(yùn)作指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)是推動(dòng)未來利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，不去統(tǒng)計(jì)過去創(chuàng)造的利潤(rùn)，在這一方面能有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理活動(dòng)的目，值得企業(yè)做推廣與實(shí)踐地應(yīng)用。

六、采用信息工具，開展全面預(yù)算工作

現(xiàn)代化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)與信息工具的使用也是密不可分的。通過信息化的軟件，能有效開展全面預(yù)算工作。尤其在一些連鎖型企業(yè)、集團(tuán)使用ERP系統(tǒng)，這也是日常經(jīng)營(yíng)管理的需要。ERO系統(tǒng)的存在，在開展全面預(yù)算管理工作的功能都比較強(qiáng)大。在制定與執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候，具有權(quán)限管理、信息協(xié)同等功能，能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值與合理配置資源，推動(dòng)基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制建立。

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