基于房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理方法探討

林久生

[摘? ? ? ? ? ?要]? 根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)狀，引入生命周期成本管理理念，運用目標(biāo)成本法，從房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設(shè)計、投融資管理、招投標(biāo)、施工開發(fā)、銷售、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，詳細(xì)論述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理工作，對指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)如何進(jìn)行成本管控有很好的借鑒作用。

[關(guān)? ? 鍵? ?詞]? 房地產(chǎn);開發(fā)項目;成本管理

[中圖分類號]? TU723.3? ? ? ? ? ? [文獻(xiàn)標(biāo)志碼]? A? ? ? ? ? ? ? ? [文章編號]? 2096-0603（2019）22-0206-02

房地產(chǎn)一直是當(dāng)前中國最熱的話題，尤其當(dāng)前“房子是用來住的，不是用來炒”的政策大背景下，房地產(chǎn)投機(jī)行為得到有效遏制。房地產(chǎn)調(diào)控的壓力越來越大，市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)僅靠粗放經(jīng)營，只要拿到項目就能掙錢的時代一去不復(fù)返了，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有按照中央的要求，做好“三去一降一補(bǔ)工作”（去產(chǎn)能、去杠桿、去庫存、降成本、補(bǔ)短板），切實提高管理水平，加強(qiáng)成本管控，努力降低房地產(chǎn)開發(fā)成本，取得價格及質(zhì)量優(yōu)勢才能在市場競爭中立于不敗之地。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

（一）組織架構(gòu)缺失，成本管理意識差

多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有專職的成本管控部門，基本上都由財務(wù)部門兼顧成本管理，對成本管理缺乏正確認(rèn)知，認(rèn)為成本管理就是財務(wù)的事。

（二）缺乏完善合理的成本管理制度和核算程序

許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏專業(yè)的成本管理與核算人才，成本管理完全靠經(jīng)驗，沒有目標(biāo)成本管理意識、流程和方法。

（三）缺乏足夠認(rèn)識和控制

房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)初期的成本管理缺乏控制和認(rèn)識，只注重建筑施工成本，忽視設(shè)計、投融資成本，沒有進(jìn)行項目決策階段的成本控制，沒有使項目投資實現(xiàn)更大的效益，造成融資成本過大;設(shè)計人員只重視項目質(zhì)量，對工程成本控制概念不強(qiáng)，導(dǎo)致設(shè)計方案不經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而增加了項目后期的開發(fā)成本，不利于項目成本控制。

（四）項目生命周期的管理不規(guī)范

房地產(chǎn)本身就是一個周期長、投入大、風(fēng)險高的行業(yè)，包含項目的決策評估、立項融資、設(shè)計規(guī)劃，招標(biāo)施工、竣工驗收，銷售服務(wù)，這一完整的過程就是項目的生命周期。成本的投入貫穿了周期的每個階段，所涉及的成本項目種類繁多。目前，大部分開發(fā)企業(yè)沒有生命周期成本的意識，很難做到對項目成本的全面有效控制。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的對策及措施

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)成本管理觀念

轉(zhuǎn)變成本管理觀念需要以下三方面進(jìn)行。

1.注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，即企業(yè)成本管理必須從傳統(tǒng)意義上的事后財務(wù)成本核算向事前成本控制轉(zhuǎn)變和升級，以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標(biāo)。

2.從成本的經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅要注重研究開發(fā)施工成本，還要優(yōu)化項目設(shè)計、規(guī)劃和布局，才能最終降低成本，只有對成本實施事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭上控制產(chǎn)品成本。

3.從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，即企業(yè)不要單獨追求單個環(huán)節(jié)的成本最低，而應(yīng)考慮整個項目成本之和最低。

（二）樹立生命周期成本的理念

房地產(chǎn)企業(yè)的生命周期包括：評估決策、規(guī)劃設(shè)計、投資融資、投標(biāo)招標(biāo)、開發(fā)施工、竣工驗收、營銷和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，與生命周期相對應(yīng)的成本即為生命周期成本。其中評估決策、規(guī)劃設(shè)計、投資融資、投標(biāo)招標(biāo)等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本屬于“上游成本”;開發(fā)施工、竣工驗收環(huán)節(jié)發(fā)生的成本屬于“中游成本”;而營銷和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本稱為“下游成本”;在成本控制中，如果不考慮上游、下游成本，只涉及中游成本，將有可能得出錯誤的決策結(jié)果。一些房地產(chǎn)企業(yè)為此付出了慘重的代價。例如，一些企業(yè)忽視融資成本，大量負(fù)債，財務(wù)利息把企業(yè)壓垮了。在生命周期成本看來，只有當(dāng)商品房銷售所帶來的“營業(yè)收入”大于其所付出的“生命周期成本”，企業(yè)才有效益。

（三）制定成本管理制度，建立成本管理框架

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)制定本企業(yè)的成本管理制度、方法及獎懲措施，以財務(wù)部牽頭成立專門的成本管理部門，引進(jìn)專業(yè)的成本管理人才。為適應(yīng)目標(biāo)管理的需要，企業(yè)還應(yīng)成立由規(guī)劃與設(shè)計、工程、供應(yīng)、營銷、信息和財務(wù)等有關(guān)各部門組成的跨部門團(tuán)隊，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制定、計劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與協(xié)作。

（四）引進(jìn)目標(biāo)成本法，實施目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。從產(chǎn)品設(shè)計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作，共同實現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。用公式表達(dá)即為：

產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品競爭性市場價格-產(chǎn)品的必要利潤。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)充分調(diào)查了解顧客對房屋的特性、功能、質(zhì)量和銷售價格等各方面的要求，分析競爭對手的狀況，測算企業(yè)加權(quán)平均資本成本，從而確定該項目的必要利潤，在此基礎(chǔ)上制定項目的目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本嵌入項目設(shè)計、工程、外購材料等過程中，以使項目設(shè)計符合目標(biāo)成本要求。進(jìn)而將項目設(shè)計方案投入開發(fā)施工中，通過項目施工環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進(jìn)一步降低項目開發(fā)成本?？傊菍⒛繕?biāo)成本分解到項目生命周期的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，共同協(xié)調(diào)完成成本控制。

三、項目生命周期的幾個主要階段成本控制具體措施

（一）投資決策階段

企業(yè)項目投資需要明確投資目標(biāo)、投資原則，做到適時適量、投資高效、風(fēng)險可控和及時調(diào)整，企業(yè)還需要對投資規(guī)模和投資方式等做出恰當(dāng)安排，確保項目投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風(fēng)險管理能力相協(xié)調(diào)。投資決策階段是項目開發(fā)成敗的關(guān)鍵，加強(qiáng)對項目投資決策階段的成本控制至關(guān)重要，該階段主要從項目的選址和建設(shè)兩方面進(jìn)行成本控制，對項目定位和地皮的購買等環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析，對項目開發(fā)進(jìn)行仔細(xì)的評估預(yù)算，做好項目的調(diào)研工作，而且要充分地考慮戶型、環(huán)境等因素，做好項目立項等工作。以市場競爭性價格為基礎(chǔ)，確定必要的目標(biāo)利潤，來確定項目的目標(biāo)成本。

（二）融資階段

房地產(chǎn)企業(yè)融資戰(zhàn)略選擇主要解決如何籌集資金來滿足項目投資的需要，努力做到融資規(guī)模適度、融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化、融資時機(jī)最佳和融資風(fēng)險可控，最主要的是根據(jù)目標(biāo)成本管理的要求，做到融資成本最低。企業(yè)可根據(jù)上述要求，合理權(quán)衡負(fù)債融資比率和權(quán)益融資比率，合理應(yīng)用財務(wù)杠桿和利息減稅，合理選擇內(nèi)部融資、股權(quán)融資，債務(wù)融資和銷售資產(chǎn)融資等多種方式或其組合方式進(jìn)行融資、努力做到低成本融資，降低財務(wù)利息費用支出。許多房地產(chǎn)企業(yè)倒在了高杠桿和巨額的財務(wù)費用之下，因此房地產(chǎn)企業(yè)一定要合理控制投資規(guī)模，盡量避免大量負(fù)債融資，從而降低融資成本和財務(wù)風(fēng)險。

（三）規(guī)劃設(shè)計階段

按照目標(biāo)成本的要求，在項目設(shè)計之前就已事先確定目標(biāo)成本，并嵌入項目設(shè)計、工程規(guī)劃等流程之中，成為項目設(shè)計、工程規(guī)劃的約束條件，也就是說企業(yè)是圍繞目標(biāo)成本的實現(xiàn)來展開成本設(shè)計的，目標(biāo)成本已落實到可以實現(xiàn)的圖紙上，從而實現(xiàn)事前控制。

房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計階段主要是房地產(chǎn)企業(yè)在得到土地后，對需要建設(shè)的土地進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，直到工程項目建設(shè)之前的這一段時間，盡管項目設(shè)計階段只占整個開發(fā)項目周期很少的一部分，但是它直接影響著整個項目開發(fā)后期工程成本的投入。關(guān)乎項目周期內(nèi)的大部分成本，因此在項目設(shè)計階段應(yīng)做到以下幾點：（1）遵守相關(guān)的法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)范，確保建筑物的結(jié)構(gòu)安全，質(zhì)量符合行業(yè)要求;（2）運用價值工程進(jìn)行項目設(shè)計，以顧客需求為導(dǎo)向，提高項目的使用價值和形象價值，做到既能降低建筑成本，又能滿足不同顧客的需要;（3）強(qiáng)化設(shè)計人員的成本控制意識，在保證質(zhì)量和工期的前提下，根據(jù)目標(biāo)成本的要求盡量降低項目的設(shè)計成本，做到質(zhì)量和效益相統(tǒng)一。

（四）開發(fā)施工階段

項目的施工開發(fā)階段是將項目設(shè)計“圖紙”上的目標(biāo)成本真正轉(zhuǎn)化為項目施工過程中的成本，并通過項目施工過程中的持續(xù)改善，最終實現(xiàn)目標(biāo)利潤。項目施工階段的成本控制最重要的是對施工階段的資金控制，主要從施工物料的采購，建筑工程的發(fā)包和施工設(shè)備成本進(jìn)行控制。在施工的過程中，對物料、設(shè)備的采集、工程的發(fā)包，應(yīng)多方詢價，提出多種選購方案，報預(yù)算部門及財務(wù)部門審核，該走招投標(biāo)程序的走招投標(biāo)程序，嚴(yán)格審查參與投標(biāo)單位的資質(zhì)，并一定遵守相關(guān)的法律法規(guī)，不準(zhǔn)弄虛作假，不能因為私人關(guān)系影響招標(biāo)。對機(jī)器設(shè)備的使用和管理要進(jìn)行及時的保養(yǎng)和維護(hù)，從而提高設(shè)備的使用率，降低成本。

施工階段的成本控制還應(yīng)加大對施工技術(shù)和施工進(jìn)度的成本控制，合理使用新技術(shù)、新方法和新材料，以此來提高施工效率、減少工程量、縮短工期和降低成本。

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)定期向相關(guān)管理人員提供施工過程中各個施工階段的目標(biāo)成本執(zhí)行情況，同時將施工環(huán)節(jié)中超出目標(biāo)成本的項目實時反饋給相關(guān)部門，督促相關(guān)部門做好改進(jìn)工作。

在目前房地產(chǎn)調(diào)控越來越嚴(yán)厲的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)單純依靠房產(chǎn)價格上漲來獲取利潤的時代一去不復(fù)返了，市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想生存發(fā)展，就必須重視項目開發(fā)的每個環(huán)節(jié)的成本控制工作，把目標(biāo)成本分解落實到項目生命周期的各個階段，轉(zhuǎn)變成本控制的管理理念，制定切實可行的管理措施，實現(xiàn)項目成本控制的目標(biāo)。

◎編輯 李 靜