基于供應鏈管理的汽車企業(yè)集團采購平臺構建

鄧小虹 蔣智毅

[摘 ? ?要] 隨著汽車產業(yè)進入成熟期，其競爭力來源于供應鏈管理的水平，供應鏈上交易平臺的構建是提升供應鏈管理的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。文章首先從汽車企業(yè)集團公司供應鏈管理的用戶導向明確需求，而后從供應端分析汽車企業(yè)的集團化趨勢，進一步構建汽車企業(yè)集團采購平臺聯(lián)結供需雙方，采用分級管理，線上線下管理和評價管理提高汽車企業(yè)集團采購平臺管理水平，通過集中化采購，電子化采購實現(xiàn)陽光交易。

[關鍵詞] 供應鏈管理;汽車企業(yè)集團;采購平臺;集中化采購;電子化采購

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 19. 024

[中圖分類號] F270.7 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2019）19- 0054- 03

0 ? ? ?前 ? ?言

目前，市場經(jīng)濟已趨于成熟，企業(yè)之間的競爭逐步升級為供應鏈之間的競爭。汽車產業(yè)的發(fā)展依賴于汽車零部件企業(yè)的配合，汽車零部件企業(yè)在汽車供應鏈中處于相對弱勢地位，客觀上形成了汽車企業(yè)集團。汽車企業(yè)集團是以汽車整車生產企業(yè)為集團核心，汽車零部件企業(yè)為成員構成的企業(yè)集團。汽車企業(yè)集團在汽車整車生產企業(yè)構建采購平臺有助于保證物資或服務供應，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，有效控制采購風險，提高汽車產業(yè)鏈的競爭力。

1 ? ? ?集團公司供應鏈管理的用戶導向

汽車企業(yè)集團是以汽車整車生產企業(yè)為主，汽車零部件企業(yè)為輔，為提升供應鏈的競爭力，維護供應鏈的整體利益形成的集團公司。集團公司供應鏈管理的用戶導向以明確汽車產業(yè)的需要開始，以滿足汽車產業(yè)的需求為目標。

1.1 ? 上游企業(yè)的牛鞭效應

牛鞭效應最早是在 20 世紀 90 年代中期由寶潔公司發(fā)現(xiàn)的。寶潔公司在對它們的一款暢銷的嬰兒尿布產品——“幫寶適”的銷售情況進行統(tǒng)計時，發(fā)現(xiàn)零售商店的銷售統(tǒng)計雖然存在著波動，但并不強烈，然而分銷商的訂單卻存在著強烈的波動，而當寶潔公司進一步檢查自己給供應商的訂單時發(fā)現(xiàn)波動更加強烈。這表明市場上的需求信息在向上游企業(yè)傳遞時，它的波動變得越來越大，產生了信息扭曲現(xiàn)象，在圖形上呈現(xiàn)時很像一根甩起的牛鞭，因此這種現(xiàn)象被稱為牛鞭效應[1]。牛鞭效應是供應鏈上游企業(yè)接收到的訂單比終端用戶實際需求具有更大的方差的現(xiàn)象。牛鞭效應是信息流從最終用戶端向原始供應商傳遞時，因無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。在供應鏈上，這種效應距離終端用戶越遠，影響就越大。汽車零部件企業(yè)處于汽車供應鏈的上游，往往維持比實際需求更高的庫存，距離用戶越遠的汽車零部件企業(yè)庫存越高，無疑增加了汽車零部件企業(yè)的成本，主要是供應鏈上的信息不對稱造成。汽車企業(yè)集團采購平臺的構建能實現(xiàn)供應鏈的信息共享，有效減少需求的波動性。

1.2 ? 下游企業(yè)的鎖定效應

Arthur認為，事物的發(fā)展過程對道路和規(guī)則的選擇具有依賴性[2]。鎖定效應是指汽車產業(yè)在發(fā)展的過程中形成了特定的發(fā)展路徑，并且高度依賴所形成的發(fā)展路徑，從而被鎖定在過去的發(fā)展路徑中的現(xiàn)象。鎖定效應本質上是產業(yè)集群在其生命周期演進過程中產生的一種“路徑依賴”現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為較先進入市場的企業(yè)，積累了較多的下游用戶，用戶對其已產生依賴，用戶對原企業(yè)已熟悉了解，對其他同類企業(yè)還需熟悉了解，因此對較晚進入市場的同類企業(yè)很難再積累到用戶，不利于同類企業(yè)的競爭和革新。汽車產業(yè)是相對成熟的產業(yè)，對汽車零配件企業(yè)的鎖定效應比較明顯，不利于整個產業(yè)的升級換代。汽車企業(yè)集團采購平臺的構建有助于汽車產業(yè)提高選擇的余地，避免更優(yōu)的汽車零部件企業(yè)退出供應鏈。

2 ? ? ?汽車企業(yè)的集團化趨勢

李曉克認為，集群式在一定程度上能夠促進和優(yōu)化產業(yè)企業(yè)供應鏈的管理，降低了企業(yè)的交易成本，提高了供應鏈的運行效率[3]。汽車零部件企業(yè)是汽車供應鏈上的節(jié)點企業(yè)，它影響汽車產業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。汽車零部件企業(yè)數(shù)量多，競爭激烈，單個企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸弱化，同時，汽車產業(yè)需要穩(wěn)定優(yōu)質的供應鏈的配合，減少時間成本和精力成本，因此汽車企業(yè)的集團化趨勢日益明顯。

2.1 ? 汽車企業(yè)集團的協(xié)同運作

汽車零部件企業(yè)位于汽車產業(yè)的上游，單個企業(yè)的競爭力較低，需要在汽車企業(yè)集團內部實現(xiàn)體制革新，不斷地在集團內部發(fā)展競合關系，加強汽車零部件企業(yè)集團內的協(xié)同運作，增強汽車產業(yè)的供應保障能力。曾經(jīng)美國福特公司希望擁有從供應商的整個汽車產業(yè)供應鏈，但實際上卻弱化了福特公司的核心競爭力，只有把非主營業(yè)務外包給汽車零部件企業(yè)，才能更好地適應市場由低級到高級，由粗到精的變化。將非主營業(yè)務外包給單個汽車零部件企業(yè)，無疑會減少企業(yè)實際運營成本。汽車企業(yè)的集團化趨勢能滿足汽車產業(yè)需求的整體化運作，同時發(fā)揮汽車零部件企業(yè)的協(xié)同整合。

2.2 ? 汽車企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢

按照戰(zhàn)略權威邁克爾·波特的一般性競爭戰(zhàn)略理論，汽車企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢取決于成本領先或差別化別具一格的競爭優(yōu)勢，但汽車企業(yè)集團的差別化別具一格的競爭優(yōu)勢因汽車產業(yè)的日趨成熟逐漸同化。汽車企業(yè)集團主要依靠成本領先的競爭優(yōu)勢，成本領先來源于三個方面：一是原材料的成本，目前不同企業(yè)生產同類產品耗費的原材料大致相當;二是生產效率，工業(yè)4.0時代以來生產效率已趨于一致;三是物流成本，作為第三利潤源泉隨著大消費的興起逐漸降低。單個汽車零部件企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸消失，通過汽車企業(yè)集團的采購平臺構建能夠實現(xiàn)原材料購買的規(guī)模效應，降低原材料的成本，獲取原材料的成本優(yōu)勢，同時也可以降低物流成本。

3 ? ? ?汽車企業(yè)集團的采購平臺構建

市場形成的基本條件包括有某種需要或欲望的用戶，并擁有可供交換的資源;還有能提供滿足用戶需求的產品或服務的生產者;以及有促成市場交換雙方達成的各種交易條件。這些交易條件集中反映在不同類型，不同層次的交易平臺的構建。汽車企業(yè)集團的采購平臺構建是汽車企業(yè)集團將產品和服務提供給市場，并與市場溝通;用戶把金錢和信息傳遞給汽車企業(yè)集團的交易平臺。采購平臺構建要進行事前的分級管理，事中的線上線下管理和事后評價管理。

3.1 ? 采購平臺的分級管理

分級管理是采購平臺的事前管理，是由汽車整車生產企業(yè)的承包方地位和汽車零部件企業(yè)的分承包方地位決定。集團公司構建采購平臺能厘清供應鏈管理體系，優(yōu)化集中采購模式，加強采購過程監(jiān)控，逐步實現(xiàn)集團級和公司級集中采購。

集團級采購按集團公司供應鏈管理要求，提出年度需求計劃，規(guī)范供應商準入制度，確定合格供應商名錄，選擇、監(jiān)管，有效控制采購風險，降低供應商管理及采購成本，提升整體供應保障能力。集團級采購的物資或服務范圍由集團公司確定和管理，堅持集團內部優(yōu)先采購，在同等價格、質量、服務等條件下，在集團內部確定協(xié)作配套單位。同時引入市場競爭機制，盡可能避免單一供應商，逐步與實力雄厚、業(yè)績突出、信譽可靠的供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系。集團級采購主要適用于大宗商品，如主要的原材料，關鍵重要的標準化、通用化、系列化零部件等。

公司級集中采購以集團級采購平臺為基礎，利用集團級采購平臺從事采購集中管理，利用電子信息化技術提高采購效率，降低采購成本，控制采購風險，逐步實現(xiàn)提出需求計劃、形成采購計劃、簽訂采購合同、采購物資的入庫、掛賬、付款的信息化操作。公司級集中采購要處理好內部采購管理信息系統(tǒng)與集團級采購平臺的接口問題，實現(xiàn)無縫對接。公司級采購主要適用于集團級采購以外的商品，如一些非標商品，專用件等。

3.2 ? 采購平臺的線上線下管理

線上線下管理是汽車企業(yè)集團的事中管理，線上的可視化和可追溯性與線下的實際運作相配合，才能實現(xiàn)采購平臺的電子化采購。電子化采購需要信息流、資金流和物流的銜接，是陽光交易的直觀展示。

線上管理是汽車企業(yè)集團上下游企業(yè)產品所有權交易管理，涉及汽車零部件的需求計劃管理，供應超市管理和成交管理。汽車零部件的需求計劃來自用戶的需求，用戶需求包括代理商、制造商代表和汽車4S店的需求。汽車零部件企業(yè)集團統(tǒng)計分析和預測用戶需求，實現(xiàn)采購平臺與企業(yè)集團需求計劃的無縫銜接，由企業(yè)集團運行ERP下達汽車零部件的需求計劃。需求計劃具有持續(xù)性，汽車零部件企業(yè)在采購平臺注冊并同意交易規(guī)則才能獲得零部件的訂單。汽車零部件企業(yè)維持日常運作需要采購辦公用品、設備等非連續(xù)需求產品。采購平臺同時也是供應超市，允許符合采購目錄的供應商在平臺上發(fā)布產品信息，通過招標與采購中心，運用競價方式選擇供應商。采購平臺的成交管理是上下游企業(yè)相互協(xié)作的集中反映，具有法律約束力。

線下管理主要是線上管理的前期和后期管理，前期管理是符合條件的供應商管理，列入采購平臺的供應商目錄的汽車零部件企業(yè)進行分類管理。擁有核心競爭力的汽車零部件企業(yè)是供應鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，影響汽車企業(yè)集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有必要控股納入集團公司的重點供應商目錄;其他的汽車零部件企業(yè)是供應鏈的一環(huán)，不要讓它們感到相對待遇有失公平。后期管理是汽車企業(yè)集團訂單成交后的物流管理，主要依靠訂單上的條形碼識別實現(xiàn)產品的物流跟蹤，推行電子訂單的條形碼識別，逐步實現(xiàn)無紙化交易。

3.3 ? 采購平臺的評價管理

采購平臺的評價管理是下游用戶對上游供應商的事后管理，主要包括用戶評價和集團內部評價。用戶評價是汽車代理商、4S店等對汽車生產企業(yè)的評價，關系到最終用戶的切身利益;集團內部評價是汽車生產企業(yè)對供應商的評價，關系到汽車供應鏈的保障能力。

采購平臺的用戶評價是采購平臺的外部評價，具有供需匹配的特征。用戶評價不僅是消費者對汽車外觀，舒適度等的評價，更是整個供應鏈上對汽車企業(yè)集團的評價，主要通過滿足用戶對汽車交貨的可預期目標實現(xiàn)。利用平臺整合的數(shù)據(jù)向生產者、中間商和消費者進行關聯(lián)性匹配，例如為汽車業(yè)集團進行產品生產周期信息整合，并關聯(lián)中間商的物流信息和消費者的購買信息，通過大數(shù)據(jù)分析為汽車企業(yè)集團進行用戶細分和深層次挖掘。用戶評價依賴供應鏈對整合好的數(shù)據(jù)信息進行科學的分類，為汽車生產企業(yè)、中間商和消費者提供可篩選的信息查詢，為汽車企業(yè)集團進行市場消費信息傳遞，進而調整汽車生產周期以匹配市場消費需求，構建良好的信息共享環(huán)境，增加采購平臺的可視化。

采購平臺的集團內評價主要是汽車整車企業(yè)對各汽車零部件企業(yè)的進度和質量方面的評價。通過采購平臺下達的需求計劃和訂單具有指令性特征，要求汽車零部件企業(yè)按時保質保量地完成需求計劃和訂單。汽車整車企業(yè)運行ERP對各汽車零部件企業(yè)發(fā)出的訂單定期發(fā)布在采購平臺，為汽車零部件企業(yè)預留備貨的生產周期和前置期，不能按時交貨的訂單采購平臺自動統(tǒng)計匯總，要求汽車零部件企業(yè)提出改進方案，對未能按時完成的訂單以汽車零部件企業(yè)為單位，對有關汽車零部件企業(yè)延遲支付貨款;對多次未能按時交貨的汽車零部件企業(yè)將予以警示乃至取消采購平臺的訂貨企業(yè)目錄。汽車零部件企業(yè)交付的產品質量可以通過一次交驗合格率進行甄別，即某一時期內每個汽車零部件企業(yè)交貨質量不合格的訂單除以該企業(yè)總的訂單數(shù)量，若一次交驗合格率年內位居采購平臺的后列，需考慮更換汽車零部件企業(yè)的供貨資格或減少供應配比。

4 ? ? ?結 ? ?論

汽車企業(yè)集團采購平臺的構建實現(xiàn)了從汽車零部件到汽車整車的轉移，流通中的供應鏈管理發(fā)揮了汽車企業(yè)集團的協(xié)同效應。以用戶需求為導向，汽車企業(yè)集團供應鏈管理為保障，通過構建采購平臺實現(xiàn)供需雙方的無縫對接，促進汽車企業(yè)集團流通過程與信息流動過程形成良好的匹配機制。本文通過采購平臺的分級管理明確交易條件，線上線下管理提升交易過程的管理水平，評價管理密切供需雙方的交易關系。

主要參考文獻

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[2]Arthur W B.Competing technologies，increasing returns，and lock-in by historical events[J]. Economics Journal，1989，99（3） ： 116-131.

[3]李曉克.基于供應鏈管理的我國體育產業(yè)集群發(fā)展問題分析[J].物流技術，2014（11）：159-161.