基于生命周期的戰(zhàn)略與預算管理研究

鄭成哲 張亞猛

[摘 要] 企業(yè)不同生命周期階段適用于不同的發(fā)展戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略的預算管理是企業(yè)創(chuàng)造價值的保障。文章以企業(yè)生命周期理論為基礎，對于不同生命周期公司戰(zhàn)略進行研究，以期發(fā)現(xiàn)隨戰(zhàn)略變動的動態(tài)預算管理方法，為企業(yè)不同時期預算管理提供參考。

[關鍵詞] 生命周期 戰(zhàn)略 預算管理

中圖分類號：D267.1 文獻標志碼：A

企業(yè)預算是指用貨幣表示的未來一定期間企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的詳細計劃和目標，預算編制以企業(yè)戰(zhàn)略為基點，是企業(yè)管理人員對企業(yè)未來發(fā)展的綜合判斷。目前，我國正處于不斷發(fā)展的歷史機遇期，改革開放步入攻堅階段，宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生日新月異的變化，適應國家宏觀形勢的公司戰(zhàn)略更有助于企業(yè)的快速發(fā)展，適應經(jīng)濟發(fā)展的動態(tài)預算要求是符合企業(yè)實際發(fā)展情況的預測，企業(yè)處于不同的生命周期階段時應采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，預算的編制要充分適應戰(zhàn)略發(fā)展，結合宏觀環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等目標的預算是企業(yè)不斷發(fā)展進行價值創(chuàng)造的基礎。

一、企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略

（一）企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略的基本認識

英國經(jīng)濟學家馬歇爾認為所有企業(yè)都會經(jīng)歷一個從低級到高級、由幼稚到成熟的生命規(guī)律，它們都有自己的初創(chuàng)、成長、成熟和衰退的不同階段，每個階段之間緊密相連，從而構成了企業(yè)完整的生命變化過程。這種企業(yè)初創(chuàng)、成長、成熟、衰退的過程就是企業(yè)的生命周期。

戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展目標的規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動應以戰(zhàn)略為出發(fā)點，沒有適應經(jīng)濟、政治、社會與技術的戰(zhàn)略，企業(yè)就無法發(fā)揮其優(yōu)勢，更好把握未來發(fā)展方向，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定要隨企業(yè)所處時期不斷變化，不斷完善長期戰(zhàn)略和企業(yè)當前發(fā)展相結合，在各個發(fā)展時期保持競爭力[1]。

（二）企業(yè)生命周期各階段戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期各階段分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。初創(chuàng)期企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風險資本家，投資項目具有高風險高收益的特點，并且創(chuàng)業(yè)者使用財務集權治理模式，這一時期企業(yè)的目標是生存，企業(yè)戰(zhàn)略應傾向于占據(jù)更多市場份額，不斷加大資本投入，保持高風險的運營方式，以保證在初入市場時得到有利市場地位。成長期的企業(yè)籌資能力提高，融資渠道多元化，往往實施比較積極的財務政策，經(jīng)營者分權財務治理模式逐漸形成，在這一時期企業(yè)會較多運用債務資本，這就要求企業(yè)不斷提高資本回報率，在產(chǎn)品技術更新和市場營銷方面加大投入，占據(jù)更多的市場份額同時，不斷提高公司管理職能，進行管理創(chuàng)新，在保證生產(chǎn)規(guī)模擴大的同時縮減管理成本，保證管理的暢通。成熟時期的企業(yè)財務狀態(tài)較為穩(wěn)定，有成熟的職業(yè)經(jīng)理層治理，企業(yè)綜合實力不斷增強，這一時期企業(yè)應不斷對主業(yè)進行升級和改造，在保證主業(yè)保持競爭力的同時不斷發(fā)掘市場機遇，開展適量并購活動，運用資本市場的優(yōu)勢以及自身實力擴大公司規(guī)模，涉足更多業(yè)務領域，但要注意不要盲目地多元化并購。衰退時期的企業(yè)盈利能力下降，財務狀況趨于惡化，企業(yè)面臨重組或被兼并的風險，企業(yè)應不斷對宏觀經(jīng)濟形勢和自身運營情況進行分析，在進入衰退期之前彌補自身不足，在發(fā)現(xiàn)問題時盡快改變方向、調(diào)整公司戰(zhàn)略，避免行業(yè)步入衰退期時被收購，這就要求企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新，緊跟潮流，順應時代發(fā)展，制定動態(tài)和可持續(xù)的戰(zhàn)略目標[2]。

二、戰(zhàn)略與預算管理

（一）預算管理概念

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的必要組成部分，是企業(yè)在某一時期日常經(jīng)營、投融資等活動的統(tǒng)籌安排，其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)所有資源。分析了企業(yè)當前所處市場、經(jīng)濟、政治環(huán)境后的預算制定，能為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

（二）戰(zhàn)略與預算管理的關系

1.戰(zhàn)略是預算管理的目標

企業(yè)預算管理是涵蓋企業(yè)內(nèi)外部資源的總體籌劃，而且，在分配各項資源時必須以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為基本目標，同時，這也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的根本出發(fā)點，戰(zhàn)略是企業(yè)未來保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的超前規(guī)劃，戰(zhàn)略與預算管理都是為企業(yè)的未來服務。因此，預算管理無論在制定還是修正環(huán)節(jié)都應以戰(zhàn)略為具體目標，只有這樣，預算管理才可以為企業(yè)的高效發(fā)展提供保障。

2.預算管理可以對戰(zhàn)略進行有效調(diào)整

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來較長時期發(fā)展的規(guī)劃，其制定目標的實現(xiàn)要經(jīng)過企業(yè)的各個發(fā)展時期，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的情況下，戰(zhàn)略的適時調(diào)整是企業(yè)保持正確方向的必要支撐，企業(yè)預算管理以戰(zhàn)略為目標，同時，預算是企業(yè)在較短時間內(nèi)的具體經(jīng)營體現(xiàn)，在實際經(jīng)營活動中，預算管理彈性較大可以根據(jù)實際情況進行更新改正，確保企業(yè)戰(zhàn)略不斷貼合企業(yè)實際，保證戰(zhàn)略擁有較好的實時性和適應性[3]。

3.戰(zhàn)略與預算管理相互促進

企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般傾向于資本的具體使用和收益情況，預算管理的制定綜合考慮企業(yè)資本收益和運營資本使用，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略進行有效的管理和調(diào)整，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以達到優(yōu)化企業(yè)資源配置的效果，另外，戰(zhàn)略越發(fā)貼近企業(yè)實際經(jīng)營，戰(zhàn)略水平得到提高，可以充分保證預算管理體系的實施更加可靠和穩(wěn)定。

三、基于企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略與預算管理

（一）企業(yè)各生命周期預算管理

1.以市場份額和收益為主

企業(yè)處于生命周期各個階段適用不同的戰(zhàn)略目標，在不同戰(zhàn)略目標的指引下應用不同模式的預算管理方法。企業(yè)處于初創(chuàng)期時，公司資本大多為權益資本，此時的戰(zhàn)略目標是為了盡快占據(jù)市場份額不斷擴大公司規(guī)模，此時預算管理應以市場份額為導向，把更多的資源傾向于公司宣傳，公司的現(xiàn)金預算大多表現(xiàn)為超支現(xiàn)象，對于人員的管理不指定太多規(guī)章制度，充分發(fā)揮各人員積極性，盡可能采用可以增加公司宣傳并占有市場份額的方案。處于成長期的企業(yè)有較多的資金，企業(yè)不斷擴充市場規(guī)模的同時要保持有穩(wěn)定的收益以維持債務的支付，此時的預算管理應兼顧市場份額與收益，對于市場規(guī)模的擴充不能毫無節(jié)制的增加各項支出，企業(yè)對于生產(chǎn)管理要實行嚴格的預算管理，在保證質(zhì)量的同時節(jié)約成本，對于現(xiàn)金預算、人員預算、生產(chǎn)經(jīng)營預算都要有嚴格的目標和要求，不斷調(diào)高資本回報率目標，預算由動態(tài)靈活慢慢轉變?yōu)楣潭ㄐ再|(zhì)的預算，從管理和市場兩方面的預算管理來支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[4]。

2.以收益和轉型為主

成熟期的企業(yè)已經(jīng)擁有了一定的地位、資本、資源和能力，具有規(guī)劃和監(jiān)控能力，在這一階段，企業(yè)應轉變戰(zhàn)略目標，以追求收益為主，使資源優(yōu)勢轉變?yōu)榻?jīng)濟效益，此時的預算管理應主要以收益為目標，市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴張并不能實現(xiàn)潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取利潤，預算的重點為資本回報率，建立完善的管理規(guī)章制度，公司預算傾向于研發(fā)和企業(yè)轉型升級為行業(yè)的波動作準備。衰退期是企業(yè)所處行業(yè)的變化或者宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化導致，在進入衰退期之前企業(yè)的預算管理就應從產(chǎn)業(yè)自身轉移，加大技術創(chuàng)新預算，調(diào)整組織結構，規(guī)避財務風險并防范經(jīng)營風險，為企業(yè)發(fā)展和轉型打下基礎。

（二）戰(zhàn)略與預算管理對接措施

企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)層面是宏觀目標的表現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應符合宏觀經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展狀況，適應經(jīng)濟結構發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的基礎。企業(yè)預算的制定以戰(zhàn)略為基礎，保持動態(tài)的預算可以為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。預算是具體到人員和財務指標層面的計劃，預算與戰(zhàn)略的對接要求企業(yè)對自身情況有完整的診斷和分析，如何通過預算來實現(xiàn)戰(zhàn)略要求兩者之間不能有脫節(jié)現(xiàn)象，不能為了預算而預算，預算可以體現(xiàn)出短期指標，企業(yè)不能只重視短期指標的實現(xiàn)，而忽視了以戰(zhàn)略為基礎的預算才是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根本。

1.預算目標與戰(zhàn)略目標保持一致

預算目標是指企業(yè)一定時期的目標，不斷調(diào)整預算目標使之不斷靠近戰(zhàn)略目標，這就要求企業(yè)的管理層不斷對企業(yè)狀況進行評估，動態(tài)調(diào)整預算目標，同時，企業(yè)應制定時間較短的戰(zhàn)略目標，例如年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定也要分布、逐期實現(xiàn)，年度戰(zhàn)略計劃應在之前的基礎上，通過對未來短期形勢的分析制訂符合經(jīng)濟發(fā)展的年度計劃，戰(zhàn)略計劃的制訂要求不斷細致，預算目標的制定不斷延伸，這樣預算與戰(zhàn)略的短期契合就可最終達到實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略要求[5]。

2.全員參與預算方案制定

企業(yè)預算一般由專門部門對企業(yè)戰(zhàn)略透徹理解之后深入了解各責任部門實際情況來制定企業(yè)預算，由單個部門負責預算會造成預算部門與責任部門的脫節(jié)現(xiàn)象，不能很好貫徹預算目標。企業(yè)預算應要求全員參與，確保全員知曉預算目標，了解預算與戰(zhàn)略的銜接，實行“上下一體”的模式，不斷完善公司治理中的問題反饋機制，保持預算目標在預算部門和責任部門之間的流通，公司管理層應做出表率作用，積極協(xié)調(diào)上下層級的溝通問題，使預算與戰(zhàn)略相結合的理念深入每個層級，這樣的過程有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預算指標。

3.完善預算監(jiān)管和考評機制

預算的監(jiān)管有助于全員參與預算目標的執(zhí)行，同時，以類似第三方監(jiān)管的形式，從外部考察企業(yè)預算是否與戰(zhàn)略目標保持同步，全員參與執(zhí)行預算目標要求預算執(zhí)行的每一步都不能有偏差，錯誤的方案應及時更正，預算監(jiān)管機制要求有嚴格的審批制度和管理授權制度，對于預算的監(jiān)管要在確保執(zhí)行的基礎上審視預算執(zhí)行方向是否正確，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行增添屏障。預算考評機制的建立應與企業(yè)的激勵制度保持同步，建立責任到人的預算執(zhí)行考評，把工作責任與預算和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況分部門評價和評比，建立獎懲分明的考評機制有助于預算目標的執(zhí)行，同樣激勵制度的完善更有助于調(diào)動全員積極性，增強企業(yè)活力[6]。

4.積極創(chuàng)新管理方式

技術創(chuàng)新是形成企業(yè)競爭力的有力手段，在技術不斷趨同的形勢之下，管理模式的創(chuàng)新可以為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。企業(yè)管理可以從多個維度為企業(yè)的發(fā)展提供支持。管理方式的創(chuàng)新可以為企業(yè)組織結構的更新提供保障，積極使用類似平衡記分卡等創(chuàng)新管理工具，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為戰(zhàn)略的宗旨。創(chuàng)新管理工具的使用有助于預算目標的執(zhí)行，誠然企業(yè)的發(fā)展離不開財務指標的支持，但非財務指標有助于企業(yè)形成社會競爭力，平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，貫穿于財務、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長等相互聯(lián)系的方面，注重各種利益關系的平衡，有助于促進企業(yè)戰(zhàn)略和預算的聯(lián)系，可以與預算管理有效互補。

四、結語

企業(yè)生命周期理論從財務角度對企業(yè)發(fā)展所經(jīng)歷的各個階段進行劃分，依據(jù)不同企業(yè)戰(zhàn)略制定適合企業(yè)發(fā)展的預算管理方式，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，在構建戰(zhàn)略預算管理體系時要基于企業(yè)組織體系并結合企業(yè)自身特點，不同企業(yè)文化使用不同的預算管理方式，在企業(yè)管理層面要注重企業(yè)管理信息質(zhì)量，信息質(zhì)量的高低直接影響到?jīng)Q策的正確與否，企業(yè)預算與戰(zhàn)略的銜接要求企業(yè)內(nèi)部有完整的信息反饋機制，實現(xiàn)各層級部分信息的快速反饋，及時糾正錯誤。

企業(yè)為整體實現(xiàn)價值最大的目標要求全部人員實現(xiàn)自我價值與企業(yè)價值的雙重提高，全員參與企業(yè)運營對企業(yè)的發(fā)展有很大程度的影響，在充分溝通的基礎上建立信息管理系統(tǒng)，借助企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等專業(yè)系統(tǒng)協(xié)助預算與戰(zhàn)略的良好對接。

參考文獻：

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[6]湯谷良，杜菲.基于公司戰(zhàn)略預算目標體系模型的構建[J].財會通訊，2004（3）：13- 15.