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    “大企業(yè)病”怎么治?

    2019-10-30 18:24:22穆勝
    銷售與管理 2019年8期
    關(guān)鍵詞:金字塔并聯(lián)薪酬

    穆勝

    大企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種“管理上的雙殺效應(yīng)”,怎么解釋呢?

    一“殺”是員工動(dòng)不起來,被企業(yè)自己耗死。由于企業(yè)越來越大,分工極度精細(xì),每個(gè)人都變成了企業(yè)的零件,為自己的動(dòng)作負(fù)責(zé),而不再為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。這個(gè)方面,典型的數(shù)據(jù)表征就是人力資源效能(簡稱“人效”)下降,如人工成本報(bào)酬率、人工成本投產(chǎn)比、人均毛利等指標(biāo)的下降。

    二“殺”是企業(yè)創(chuàng)新乏力,被外部環(huán)境殺死。由于企業(yè)分工極度精細(xì),每個(gè)員工的關(guān)注點(diǎn)都是自己的動(dòng)作是否完成,大家習(xí)慣用動(dòng)作換取績效指標(biāo)(KPI),用指標(biāo)換取薪酬。甚至,在績效考核不夠精細(xì)時(shí),員工還會(huì)為了獲得更好的評價(jià)而討好領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)一步加速了企業(yè)的官僚化。

    那么,如何治療這種難解的“大企業(yè)病”?

    1.找出“大企業(yè)病”的根源

    “大企業(yè)病”帶來了“管理上的雙殺效應(yīng)”,那么,“大企業(yè)病”究竟是如何形成的呢?當(dāng)前,大多企業(yè)采用的組織模式是馬克斯·韋伯提出的科層制或官僚制,也叫金字塔組織。這種組織模式非常清晰:一是通過橫向的分工形成不同的職能條線;二是通過縱向的授權(quán),讓每個(gè)層級上面擁有足夠的責(zé)、權(quán)、利,這樣就能形成一個(gè)井井有條的協(xié)作系統(tǒng)。但這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)會(huì)形成兩個(gè)重要的問題,都是什么呢?

    第一,橫向分工形成的部門墻。部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間永遠(yuǎn)有合作,必然會(huì)出現(xiàn)某些“交叉職責(zé)”,很難定義究竟該誰做。而且,大家還會(huì)遵循“判例法習(xí)慣”,誰做了第一次,就代表他(她)或他們認(rèn)領(lǐng)了這項(xiàng)職責(zé)。否則人家會(huì)說:“上次都是你(們)做的,為什么這次不做了?”所以,面對交叉職責(zé),大家的最優(yōu)策略選擇都是往后退一步,中間就會(huì)形成一堵“部門墻”。

    第二,縱向授權(quán)形成的隔熱層,即上級和下級之間關(guān)于責(zé)、權(quán)、利的邊界始終說不清楚。上級不授權(quán),要么是因?yàn)槊詰贆?quán)力,要么是因?yàn)椴恍湃蜗聦倌馨咽虑樽龊?。而在這樣的情況下,下級也會(huì)自然地推責(zé)、爭權(quán)、攬利。于是,上下級之間就出現(xiàn)了若干的真空地帶,這個(gè)就是“隔熱層”。落到現(xiàn)實(shí)中,這意味著老板的命令很可能“出不了辦公室”。

    2.破解“金字塔組織難題”

    HR破解“金字塔組織難題”最直接的武器有兩種。

    一是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。希望以用戶需要的價(jià)值為終點(diǎn),以終為始地倒推需要哪些節(jié)點(diǎn)參與價(jià)值創(chuàng)造,并將其連接為一個(gè)最精簡、高效的流程。在此基礎(chǔ)上,賦予流程節(jié)點(diǎn)高于橫向分工和縱向授權(quán)的權(quán)力,以此來打通部門墻和隔熱層。但是,越來越多的人會(huì)將自己的節(jié)點(diǎn)加入到流程當(dāng)中,流程會(huì)逐漸變得冗長而低效,導(dǎo)致形成新的官僚——流程桶。在嚴(yán)重的情況下,流程節(jié)點(diǎn)權(quán)力至高無上,原有金字塔組織中依靠上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的機(jī)制也會(huì)在一定程度上失去效果。不僅如此,由于并非業(yè)務(wù)專家,HR在業(yè)務(wù)流程再造中的存在感也一直不足。

    二是強(qiáng)化績效考核。HR希望根據(jù)部門的職責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo),把指標(biāo)分解下去,讓每個(gè)人帶著責(zé)任,從而促使他們主動(dòng)協(xié)調(diào),打破部門墻和隔熱層。遺憾的是,這條路也很難走通。在企業(yè)的各個(gè)功能模塊中,除了銷售是由市場評價(jià)的,其他任何一個(gè)都不好考核。如果對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),功能模塊的負(fù)責(zé)人永遠(yuǎn)可以找出自己的特殊情況(來降低指標(biāo));如果是由內(nèi)部用戶評價(jià)的,就會(huì)形成大量的扯皮,需要雙方共同的上級領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行大量仲裁。不僅如此,仲裁之后的結(jié)果始終是“軟性的”,道理很簡單,即使內(nèi)部供應(yīng)商服務(wù)很差,但企業(yè)內(nèi)就此一家,別無他處。內(nèi)部用戶根本不可能找到替代者來形成“可置信威脅”。這時(shí),企業(yè)內(nèi)部更像是一個(gè)“價(jià)值棍”而非“價(jià)值鏈”,因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都不可能被替換掉,上下游都是鎖死的。這個(gè)時(shí)候,評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)。所以,除了銷售,所有職能的最優(yōu)策略選擇都是去討好領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi)部就形成了“官僚作風(fēng)”,俗稱是“臉對著領(lǐng)導(dǎo),背對著用戶”。正是出于這些原因,HR推動(dòng)的績效考核大量以失敗告終,最后在企業(yè)內(nèi)形同虛設(shè)。

    上述兩大武器的失靈,導(dǎo)致員工的產(chǎn)出難以預(yù)期。如果把企業(yè)對于員工支付薪酬的行為看作為投資,這項(xiàng)投資很難進(jìn)行“投后管理”,這讓企業(yè)家們頗感絕望。換句話說,一旦把人工成本花出去時(shí),他們基本上就失去了對于這筆錢的控制,至于員工能產(chǎn)出什么結(jié)果,大多只能靠運(yùn)氣。

    企業(yè)要跳出生死輪回,必須走向平臺型組織。只有這樣才能擺脫部門墻、隔熱層、流程桶形成的“大企業(yè)病”;只有這樣才能讓員工成為自己的CEO,將臉對著用戶,背對著領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然,這更像是一種組織范式的轉(zhuǎn)移,難度可想而知。在過去,企業(yè)尚且有時(shí)間在成熟期里糾結(jié)、試探,甚至保持健康的金字塔組織狀態(tài)。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)必須轉(zhuǎn)型平臺型組織,他們只有一個(gè)極小的“時(shí)間窗”來思考自己的轉(zhuǎn)型,一旦錯(cuò)過,再無機(jī)會(huì)。甚至,即使尚未吹響轉(zhuǎn)型號角,企業(yè)依然需要提前引入平臺型組織的某些基因(如市場化結(jié)算),為徹底轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。

    為什么會(huì)有這樣殘酷的規(guī)律呢?主要是因?yàn)槿闪α俊?/p>

    第一,用戶的消費(fèi)升級。越來越多的個(gè)性化需求和需要被滿足,而且用戶愿意支付高溢價(jià)。這個(gè)笨重的企業(yè)跟不上,其他靈活的企業(yè)可以跟上,而后就會(huì)高下立判,贏者通吃。

    第二,互聯(lián)網(wǎng)帶來的技術(shù)變革?;ヂ?lián)網(wǎng)形成了高效的線上連接方式,讓用戶唾手可得,讓資源隨需調(diào)用,讓各種殺手級的產(chǎn)品有了冒出來的土壤。

    第三,資本涌入帶來的助力。在互聯(lián)網(wǎng)形成的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口上,資本愿意瘋狂投入,大干快上。他們會(huì)幫助那些足夠靈活的企業(yè),讓企業(yè)快速完成行業(yè)內(nèi)的資源整合,因?yàn)槟抢镉刑蟮睦妗?/p>

    3.走向平臺型組織

    平臺型組織應(yīng)該具備三大構(gòu)件:一是“資源洼地”,即在平臺上獲得資源的單價(jià)低于外部;二是“共享機(jī)制”,即參與者在平臺上的貢獻(xiàn),能夠獲得相對外部其他平臺和內(nèi)部金字塔更為合理的回報(bào);三是“精神底層”,即平臺要有共同的價(jià)值觀——平等、自由、開放。

    “精神底層”都是無法改變的,“資源洼地”尚且有建設(shè)的方法,拋開這兩者,轉(zhuǎn)型平臺型組織的關(guān)鍵在于共享機(jī)制的設(shè)計(jì),這應(yīng)該符合三大標(biāo)準(zhǔn)。

    第一,職能并聯(lián),或稱并聯(lián)劣后。

    “劣后”是一個(gè)金融術(shù)語,意味著一起合作的伙伴中,誰承擔(dān)最后“兜底”的風(fēng)險(xiǎn)。舉例來說,當(dāng)公司經(jīng)營不下去而需要清算資產(chǎn)時(shí),誰的權(quán)益優(yōu)先得到清償,誰就是“優(yōu)先”的,誰的權(quán)益最后得到清償,誰就是“劣后”的。金字塔組織內(nèi),大量職能模塊都是按照流程“串聯(lián)”起來的,每個(gè)職能各管一攤,完成自己的動(dòng)作即可,形成了前面所說的“供應(yīng)棍”效果。從表面上看,似乎是人人有分工,但實(shí)際上每個(gè)模塊都不對最終的市場結(jié)果負(fù)責(zé)。

    所謂并聯(lián)模式,就是讓所有生成價(jià)值的核心職能共同面對市場風(fēng)險(xiǎn),要死一起死,要活一起活。海爾將采購、生產(chǎn)、銷售等不同職能模塊簡化為“小微”,再將“小微”并聯(lián)成為“小微生態(tài)圈”,華為在研發(fā)流程鏈條上將不同節(jié)點(diǎn)并聯(lián),形成了超級集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)(SPDT),都是這個(gè)方式向上的實(shí)踐。

    不僅要將前臺作戰(zhàn)單元里的職能模塊并聯(lián),真正的平臺型組織還應(yīng)該將中后臺的職能模塊并聯(lián)上去。將每一個(gè)前臺項(xiàng)目賺取的酬勞,直接切割到中后臺的每個(gè)部門中去。這樣一來,就形成了全員并聯(lián)的效果。

    這樣做有什么好處呢?以研發(fā)為例,傳統(tǒng)研發(fā)是不對市場結(jié)果負(fù)責(zé)的,但并聯(lián)之后,不是說研發(fā)完成設(shè)計(jì)方案就可以拿到錢,而是必須把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢,所有核心參與者都是共同的合伙人。

    第二,用戶付薪。

    在金字塔組織里,老板負(fù)責(zé)給員工發(fā)薪酬,而員工的薪酬都是入職前談好的。正因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)都是“老板付薪”,自然都可以算出一個(gè)明年的“薪酬預(yù)算”。但這樣是不合理的。如果企業(yè)可以做出“薪酬預(yù)算”,就相當(dāng)于其在年初時(shí)就已經(jīng)計(jì)劃好了應(yīng)該給員工多少錢,員工基本上可以按時(shí)領(lǐng)取薪酬,而不管企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?,員工沒有承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

    企業(yè)當(dāng)然可以用績效考核來限制薪酬發(fā)放,但這種方式在現(xiàn)實(shí)中基本是失效的。不妨算一筆賬。一般來說,大多數(shù)企業(yè)的員工,薪酬中大約有40%是浮動(dòng)薪,這個(gè)部分通過績效考核來核算發(fā)放。按理說,百分制的績效打分可以從1分打到100分,實(shí)際上并非如此。我做了一個(gè)測算績效得分浮動(dòng)部分占總分比例的指標(biāo),叫“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”。在采集了幾十個(gè)企業(yè)的樣本后發(fā)現(xiàn),所有企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)都在5%以下。

    也就是說,績效考核里的打分都集中在了一個(gè)“很有默契的區(qū)間”內(nèi),一般來說,下不了60分,高不過70分。當(dāng)員工薪酬中僅有40%是浮動(dòng)薪,而40%當(dāng)中僅有5%在真實(shí)浮動(dòng),整個(gè)薪酬中的實(shí)際浮動(dòng)范圍就僅僅是40%×5%=2%。

    事實(shí)上,合理的模式應(yīng)該是薪酬的固定部分可以做出預(yù)算,而浮動(dòng)部分應(yīng)該是隨著企業(yè)的市場表現(xiàn)同向波動(dòng)的。要實(shí)現(xiàn)這種效果,就必須走向“用戶付薪”,即企業(yè)里員工的薪酬不是老板發(fā)的,而是市場發(fā)的。在這種模式里,員工通過企業(yè)固定獲得的薪酬僅占很小的比例,而大量的薪酬都是通過滿足用戶創(chuàng)造實(shí)際業(yè)績而獲得的提成。此時(shí),員工就真正成為企業(yè)的合伙人。在這樣的情況下,員工才會(huì)聽用戶的,而不是聽領(lǐng)導(dǎo)的;在這樣的情況下,企業(yè)才不需要對付員工,因?yàn)閱T工會(huì)自己對付自己。

    第三,動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

    很多人說,我們這個(gè)企業(yè)里面缺人才,實(shí)際上,企業(yè)缺人才是一個(gè)偽命題。相對企業(yè)的下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)來說,永遠(yuǎn)“缺人才”。問題不是“缺人才”,而是缺人才流動(dòng)機(jī)制。

    優(yōu)秀的企業(yè)選人才的方式,不是用一個(gè)僵化的素質(zhì)模型來篩選。素質(zhì)模型的效度和信度都是有限的,尤其是在這樣一個(gè)不確定性的商業(yè)環(huán)境中,更加難以預(yù)測人才的“勝任可能”。對于好的企業(yè)、真正成功的企業(yè),人才甄選機(jī)制都是“賽馬不相馬”。

    具體來說,這些企業(yè)更愿意搭建一個(gè)開放性的平臺,一邊讓用戶的需求涌入,一邊讓員工的能力涌入,看看這些員工能否實(shí)現(xiàn)用戶的需求。用海爾人單合一的語言來說,“誰舉高單,誰的預(yù)案能預(yù)贏,誰就上。單不能變,人可以變。如果單變了,人跟不上,人也需要變?!闭?yàn)橛脩舻男枨笤诓粩嘣黾雍蜕?,平臺的本地化資源無法滿足其訴求,這就倒逼平臺一定會(huì)走向開放狀態(tài),基于用戶需求導(dǎo)入各類資源。

    當(dāng)企業(yè)滿足了上述標(biāo)準(zhǔn),一定是平臺型組織的企業(yè),這樣的企業(yè)可以消除“大企業(yè)病”,跳出死亡的宿命。因?yàn)檫@是一個(gè)金融上的“對沖結(jié)構(gòu)”,用戶需求和資源供給自動(dòng)匹配,即使項(xiàng)目有輸有贏,平臺也總是不敗的。

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