析大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向定位

張萬剛 劉潔

中圖分類號：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-144-03

摘 要 大客戶業(yè)務(wù)在整個銀行業(yè)務(wù)中占有舉足輕重的地位，隨著目前金融體系結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的不斷推進(jìn)，整個利率體系與金融環(huán)境正發(fā)生深刻的變革。同時，商業(yè)銀行大客戶業(yè)務(wù)的營銷管理呈現(xiàn)出新的特點。本文在分析金融市場發(fā)生的變化，總結(jié)金融市場出現(xiàn)的新特點的基礎(chǔ)上，結(jié)合A大型商業(yè)銀行大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，對大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展方向提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 大客戶業(yè)務(wù) 金融市場變化 發(fā)展方向定位

2013年，人民銀行取消金融機構(gòu)貸款利率下限約束，2015年，人民銀行放開一年期以上定期存款的利率浮動上限，由此，存貸利率上下限放開。當(dāng)前，我國利率市場化改革逐步深入，人民銀行更注重價格型調(diào)控為主，不斷健全市場利率定價自律機制，我國金融市場正發(fā)生深刻的變化，金融自由化程度不斷加深。商業(yè)銀行不斷提升自主定價能力，探索面向市場化運作成為必然趨勢。大客戶業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利潤的主要來源，其業(yè)務(wù)規(guī)模和質(zhì)量好壞對整個銀行的整體經(jīng)營狀況有決定性的影響。

大客戶在規(guī)模與效益方面較中小客戶群而言有較為明顯的優(yōu)勢。根據(jù)“帕雷托法則”，20%的高端客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的高效利潤。這部分優(yōu)質(zhì)的客戶為銀行帶來了豐厚的利潤，大客戶業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中占據(jù)著舉足輕重的地位。大客戶管理的理念要求銀行利用科學(xué)的方法和決策使大客戶成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

根據(jù)A大型商業(yè)銀行（以下簡稱A銀行）業(yè)務(wù)發(fā)展情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，A銀行對大客戶提供的用信總量為12907億元，其中：債券投資余額3612億元、理財融資余額1039億元，投行化率達(dá)36.03%。債券承銷方面，大客戶對全行同期的貢獻(xiàn)度達(dá)到55%；理財融資方面，大客戶對全行同期業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度達(dá)到70%。由此大客戶業(yè)務(wù)對整個銀行業(yè)務(wù)的重要性可見一斑。

然而，當(dāng)前大客戶金融脫媒現(xiàn)象不斷深化，市場利率化給金融業(yè)帶來更多的變數(shù)，同時，金融市場環(huán)境的變化使得大客戶自身資金管理模式也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這無疑給銀行大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何精準(zhǔn)定位大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的方向成為重要的研究課題。

一、大客戶業(yè)務(wù)總體發(fā)展環(huán)境分析

如今的金融形勢發(fā)生了深刻的變革，給銀行大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了更多的不確定性。

（一）從大客戶外部的金融環(huán)境變化而言，主要表現(xiàn)在以下方面

1、大客戶金融脫媒現(xiàn)象不斷深化，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到較大沖擊。2002-2018年，期間雖受政策變動和市場影響出現(xiàn)一些波動，但總體發(fā)展趨勢未變。據(jù)人民銀行初步統(tǒng)計，在社會融資總量方面，新增貸款在同期社會融資規(guī)模增量的占比從最高峰2002年的96%下降至2018年的79%，表外三項融資（委托貸款、信托貸款和未貼現(xiàn)銀行承兌匯票）占比從2003年的8%上升至2017年的13%，企業(yè)債券融資占比從2003年的2%上升至2018年的13%。債券融資利率大幅降低，大客戶對銀行貸款依賴性逐漸下降，進(jìn)一步加大了銀行傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的營銷難度。

2、存貸款利率市場化給商業(yè)銀行帶來的挑戰(zhàn)。2013年以來，央行穩(wěn)步推動利率市場化改革，不斷強化政策利率體系的引導(dǎo)功能，疏導(dǎo)政策利率向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的傳導(dǎo)，當(dāng)前正推進(jìn)利率體系逐步“兩軌合一軌”。近年來，銀行理財產(chǎn)品的收益率已經(jīng)明顯高于基準(zhǔn)利率，這可能對大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn)。根據(jù)國際經(jīng)驗，世界主要經(jīng)濟(jì)體存貸款利率放開后，銀行利息收入在營業(yè)收入中的占比都有較為明顯的下降。而我國銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中，利息收入占銀行營收中比重較大，由此利率市場化給銀行業(yè)務(wù)帶來的沖擊可能會更大。

3、金融同業(yè)間的競爭日趨激烈。目前我國整體經(jīng)濟(jì)增速放緩，中小企業(yè)有很多無法避免的自身特點，如資產(chǎn)規(guī)模不大，經(jīng)營范圍相對較窄，管理水平不高，往往處于供應(yīng)鏈的下游，導(dǎo)致抗風(fēng)險能力相對偏弱；而大客戶主要分布在關(guān)系國計民生的行業(yè)和領(lǐng)域，是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，市場地位無可替代，業(yè)務(wù)帶動效應(yīng)明顯，由此成為銀行競相追逐的重點對象。

（二）在整體金融背景環(huán)境的影響下，大客戶內(nèi)部的資金管理及其發(fā)展模式也發(fā)生了較大的變化

1、大客戶內(nèi)部資金管理模式向集權(quán)化方向發(fā)展。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展以及大客戶內(nèi)部監(jiān)管機制的完善，大部分大客戶總部都有自己的ERP軟件作為支撐，實現(xiàn)了對下屬分公司的集中管理。甚至部分企業(yè)對轄內(nèi)分公司賬戶實行零余額管理，企業(yè)融資、資金歸集等決策權(quán)大都集中在集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。這種集中式的管理模式，致使?fàn)I銷協(xié)調(diào)難度大、服務(wù)成本高。從2002年起，中國石油開始實行資金全額高度集中的管理模式，即收入和支出兩條線。到2004年底，總部實現(xiàn)了上市企業(yè)境內(nèi)所有分公司和全資子公司的收支兩條線。2009年起，中國石油集團(tuán)著手建設(shè)大司庫信息平臺，實施范圍涵蓋上市和非上市企業(yè)，對金融資源進(jìn)行統(tǒng)一整體管理，實現(xiàn)結(jié)算、信息和資金的高度集中，組建全球統(tǒng)一資金池，實施多渠道融資、多元化投資和司庫風(fēng)險全面管控，最終目標(biāo)是全面提升集團(tuán)公司資金管控和價值創(chuàng)造能力。

2、大客戶本身的融資渠道增多，其議價能力變強。大客戶內(nèi)部資金調(diào)節(jié)能力強，直接融資能力較強，大客戶融資方式由間接融資向直接融資轉(zhuǎn)變[5]。隨著債券市場的不斷發(fā)展，債券品種不斷豐富，發(fā)行流程不斷便利，大客戶在整體融資結(jié)構(gòu)安排上，以發(fā)債融資為主的趨勢日益明顯。2015年至2018年9月期間，國家電網(wǎng)公司應(yīng)付債券余額占債務(wù)總額的比重約為43%。同時，大客戶的擔(dān)保方式要求一般較為苛刻，對銀行風(fēng)險控制水平要求較高。這些對銀行的營銷能力帶來嚴(yán)峻考驗。

3、大客戶金融需求變化多樣。大客戶較一般的客戶而言，業(yè)務(wù)種類復(fù)雜，對銀行資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)等各種產(chǎn)品都提出了多元化需求。比如大客戶金融脫媒在造成銀行存貸空間兩頭受擠的同時，也為投行業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了機會。新興投行業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要包括顧問和融資兩大類別。顧問類服務(wù)涵蓋企業(yè)上市、并購重組、私募股權(quán)、信息咨詢、資產(chǎn)管理、企業(yè)經(jīng)營管理、債務(wù)類融資、結(jié)構(gòu)化融資、資產(chǎn)證券化顧問等10余類產(chǎn)品。多元化融資服務(wù)涵蓋債券承銷、銀團(tuán)貸款、并購貸款、理財融資、產(chǎn)業(yè)基金、資產(chǎn)證券化、投貸聯(lián)動等共多類產(chǎn)品體系。這就要求銀行必須量身定制豐富的個性化金融產(chǎn)品，才能滿足多樣化、綜合化的金融需求。

4、大客戶市場地位強勢，造成銀企關(guān)系不對等。各行對存量客戶滲透，以及新客戶、新項目的挖掘都有服務(wù)難的問題出現(xiàn)。在大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，客戶拓展初期出現(xiàn)被動局面，大客戶業(yè)務(wù)綜合回報率短期下降趨勢較為明顯。大客戶本身就是一個綜合業(yè)務(wù)平臺，銀行與其開展業(yè)務(wù)需要搭建系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。銀行營銷團(tuán)隊如缺乏上下聯(lián)接、橫向交叉的信息網(wǎng)絡(luò)平臺，將影響了大客戶業(yè)務(wù)的信息共享、產(chǎn)品對接和業(yè)務(wù)交流。

二、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及其面臨的問題

A銀行大客戶業(yè)務(wù)主要實施名單制管理機制。目前名單客戶已發(fā)展為100余家，其范圍覆蓋世界五百強、國家部委、中央企業(yè)、國內(nèi)100強等大型企業(yè)。這些企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模大、壟斷優(yōu)勢明顯、資信等級較高等特點，成為A銀行劃分大客戶的主要依據(jù)。以央企為代表的核心客戶成為A銀行大客戶業(yè)務(wù)收入的主要來源。根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況分析，A銀行大客戶業(yè)務(wù)整體平穩(wěn)運行，展現(xiàn)了較好的態(tài)勢。這主要得益于以下幾個方面：

（一）大客戶劃分較為科學(xué)

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的背景下，實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻考驗，中小企業(yè)抗風(fēng)險能力相對偏弱，而大客戶資產(chǎn)規(guī)模大、抗風(fēng)險能力強、經(jīng)濟(jì)資本占用低、帶動效應(yīng)明顯[10]，以央企為代表的核心客戶在國計民生發(fā)展中仍居主流地位，集團(tuán)客戶投資范圍廣、規(guī)模大而風(fēng)險可控程度高，在經(jīng)濟(jì)下行趨勢中更加成為不可多得的優(yōu)質(zhì)客戶群體。在今后一段時期內(nèi)，以世界五百強等央企為主要大客戶對象，有利于優(yōu)化銀行客戶結(jié)構(gòu)，提升市場形象，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強可持續(xù)發(fā)展后勁。

（二）重視營銷策略，注重服務(wù)品質(zhì)

近年來，依托“以客戶為中心”的特殊經(jīng)營體制，通過“抓客戶總部、聯(lián)動帶系統(tǒng)”的管理方式，特別是加強銀行總行對大客戶總部的直接營銷，有效提高了大客戶的合作地位。同時，不斷完善培訓(xùn)體系，通過設(shè)計課程系統(tǒng)、編制崗位教材、建立考試體系，加強“學(xué)習(xí)型”隊伍建設(shè)，營銷隊伍的素質(zhì)明顯提高?？蛻艚?jīng)理在市場拓展、營銷技能、信息捕捉及產(chǎn)品銷售等崗位能力有了較大的提高。

（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)新效果明顯

通過產(chǎn)品創(chuàng)新提高綜合定價能力，滿足客戶新業(yè)務(wù)需求。在狠抓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過提供“融資+融智”的一站式綜合服務(wù)，推出融合交易、投行、資管和線上等多類產(chǎn)品體系，努力拓展各類新興業(yè)務(wù)。當(dāng)前高端投行業(yè)務(wù)以及現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢良好。與絕大多數(shù)大客戶均建立了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的合作，在全行債券和理財類業(yè)務(wù)的比重不斷提升，在永續(xù)類債務(wù)融資工具、碳資產(chǎn)交易集合私募票據(jù)、結(jié)構(gòu)化股權(quán)融資和國際貿(mào)易融資組合等創(chuàng)新產(chǎn)品上均實現(xiàn)業(yè)內(nèi)或行內(nèi)首創(chuàng)。

三、雖然整體情況發(fā)展良好，但仍然暴露了很多大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的問題

（一）持續(xù)發(fā)展壓力增大

受央行全面取消貸款利率管制、金融脫媒和競爭加劇的影響，NIM將面臨進(jìn)一步下行的壓力，對銀行自主定價能力和綜合回報水平提出了更高要求，大客戶業(yè)務(wù)盈利持續(xù)快速增長面臨挑戰(zhàn)。比如超過80%的大客戶均成立集團(tuán)財務(wù)公司，集團(tuán)下屬企業(yè)資金通過財務(wù)公司開展歸集或進(jìn)行集中運用。財務(wù)公司依仗存款資源規(guī)模為“談判資本”，采取強勢的競價策略，并作為集團(tuán)向各行配置信貸資源的標(biāo)尺，不斷抬升銀行存款成本。

（二）風(fēng)險管控形勢不容樂觀

受宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行影響，周期行業(yè)客戶的虧損情況仍在持續(xù)，名單客戶中出現(xiàn)集團(tuán)性整體虧損的有5家，上市公司出現(xiàn)虧損的有7家。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國企混合所有制改革加速，特別是不少大客戶屬于“兩高一?！毙袠I(yè)，銀行風(fēng)險識別難度不斷加大。在此背景下，雖然大客戶不良率遠(yuǎn)低于一般公司客戶，但資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險管理還將面臨更大的挑戰(zhàn)。

（三）銀企信息不對稱

從市場供求關(guān)系來看，大客戶的信貸資金供應(yīng)方數(shù)量明顯大于需求端，大客戶處于主動地位，造成銀企關(guān)系不對等，容易導(dǎo)致信息不對稱。例如，當(dāng)前銀行在管理上一般都要求貸款客戶提供經(jīng)審計的報表，實踐中絕大多數(shù)都是稅務(wù)審計，而非銀行需要的資產(chǎn)審計。銀行在適應(yīng)大客戶脫媒化發(fā)展尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新和經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，實現(xiàn)單點合作向產(chǎn)業(yè)鏈整體合作轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)各類金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，均需要大客戶全方位提供交易、運營和財務(wù)等各類企業(yè)信息。

（四）大客戶營銷方式單一

對于大客戶多采取關(guān)系營銷的手段，通過保持良好的銀企關(guān)系來維系業(yè)務(wù)合作。目前，大客戶經(jīng)營多元化、綜合化和國際化趨勢明顯，銀行拓展的邊界和深度將不斷延伸。銀企合作模式從單一向多元轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)類型由傳統(tǒng)向創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，經(jīng)營著眼點從集團(tuán)總部向分子公司輻射。這給傳統(tǒng)的營銷方式帶來嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

四、對大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向的建議

大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展包含很多深層次的內(nèi)涵。市場競爭力、信貸投放規(guī)模、聯(lián)動營銷能力、業(yè)務(wù)覆蓋率、業(yè)務(wù)合作緊密程度以及風(fēng)險化解防控等方面是衡量大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展是否科學(xué)性的主要依據(jù)。大客戶業(yè)務(wù)在新的市場環(huán)境下，需要在發(fā)展戰(zhàn)略、盈利模式、經(jīng)營配套、信息挖掘、業(yè)務(wù)綜合化等方面尋求轉(zhuǎn)變。

（一）在新的市場環(huán)境下，大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展要增強風(fēng)險意識和成本意識

實現(xiàn)競爭策略從注重市場份額向市場和效益兩方面綜合目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。花旗銀行有這樣的名言“你必須做到兩件事情：一是徹底發(fā)現(xiàn)即將發(fā)生什么，二是事情提及你之前迅速采取措施?！贝罂蛻粼诮o我們帶來巨大利潤的同時，也會帶來大額的風(fēng)險，實際上很多時候銀行和企業(yè)是共擔(dān)風(fēng)險的，因此銀行要防范風(fēng)險，針對大客戶需要在完善綜合授信的基礎(chǔ)上，適時的采取化解防范、選擇退出時機和退出策略。其次，大力推行成本管理，按照集約化經(jīng)營方式進(jìn)行機構(gòu)、人員整合，有效降低內(nèi)部運營成本。

（二）實現(xiàn)盈利模式從依靠利息收入向來源多元化的轉(zhuǎn)變

要積極拓展新的業(yè)務(wù)空間和盈利來源，切實增加中間業(yè)務(wù)收入占比。要樹立服務(wù)立行的理念，將核心競爭力建立在提供產(chǎn)品組合、系統(tǒng)對接、平臺協(xié)同的服務(wù)體系，高效全面提供優(yōu)質(zhì)綜合金融服務(wù)的基礎(chǔ)之上。

（三）推進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營管理體系的配套轉(zhuǎn)型

各家銀行在轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需要全方位加強組織體系、管理模式、激勵機制、人才儲備、完善客戶經(jīng)理制方面的建設(shè)，為經(jīng)營發(fā)展轉(zhuǎn)型提供配套支持。重點在商業(yè)銀行內(nèi)部建立包括專門發(fā)展戰(zhàn)略、專業(yè)部門和人員、專項資源配套等專門服務(wù)大客戶的營銷管理體系。

（四）加強信息系統(tǒng)的建設(shè)，充分挖掘市場數(shù)據(jù)，深入分析客戶需求，制定個性化產(chǎn)品

如今隨著云計算以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展給大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供了有效的技術(shù)支持，國外的銀行比較注重數(shù)據(jù)分析，能深層次的挖掘數(shù)據(jù)，如美洲銀行、英國巴克利銀行等都有相應(yīng)的決策及風(fēng)險控制系統(tǒng)。銀行可以對全行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中存儲和統(tǒng)一管理，確保業(yè)務(wù)人員隨時掌握銀行的經(jīng)營風(fēng)險、運營情況和經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)對大客戶進(jìn)行有效的識別及管理。為實施差異化服務(wù)、產(chǎn)品合理定價策略提供技術(shù)支持，從而提高大客戶對銀行的綜合回報。

（五）加強公司業(yè)務(wù)綜合化發(fā)展

在鞏固傳統(tǒng)“信用中介”的基礎(chǔ)上，著力強化“資產(chǎn)管理中介”和“融資顧問中介”功能；通過多種產(chǎn)品的交叉銷售，針對客戶個性化需求，形成一整套金融服務(wù)綜合解決方案，強化“交叉銷售”能力，實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模效益；提高創(chuàng)新能力，以混業(yè)經(jīng)營的理念加強創(chuàng)新型投行產(chǎn)品研發(fā)，通過債券承銷、理財融資、租賃融資、并購重組、資產(chǎn)證券化、權(quán)益資產(chǎn)融資等手段，滿足客戶多元化投融資需求，提高大客戶的忠誠度。

金融環(huán)境的變革是對各家銀行大客戶業(yè)務(wù)的考驗。對外，需要認(rèn)真分析利率市場化給大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的沖擊，及時調(diào)整大客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。對內(nèi)，需深刻分析大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展成功的經(jīng)驗，總結(jié)開展大客戶業(yè)務(wù)的不足，及早進(jìn)行大客戶業(yè)務(wù)的改革創(chuàng)新。挑戰(zhàn)與機遇并存，只有充分分析內(nèi)外部環(huán)境的變化，結(jié)合大客戶業(yè)務(wù)自身發(fā)展的特點，才能實現(xiàn)大客戶業(yè)務(wù)的可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

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