以萬向集團(tuán)為例探討中國企業(yè)國際化發(fā)展

王欣

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷扁平化，中國越來越多的企業(yè)為適應(yīng)國際形勢，增強自身競爭力，走出國門，走向國際化。而面對不同國家的經(jīng)濟(jì)背景及行業(yè)發(fā)展情況，如何構(gòu)建組織國際化企業(yè)管理，如何采用國際化戰(zhàn)略應(yīng)對挑戰(zhàn)，使企業(yè)國際化，在國際市場上占有一席之地，加強與本土企業(yè)的競爭力，本文以萬向集團(tuán)為例，從萬向集團(tuán)國際化的發(fā)展歷程，發(fā)展模式及國際化戰(zhàn)略，以及當(dāng)前形勢，來探討中國企業(yè)國際化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國際化戰(zhàn)略；五力分析；SWOT分析；企業(yè)管理

一、萬向集團(tuán)

1.1萬向集團(tuán)簡介

萬向集團(tuán)始創(chuàng)于1969年，主要從事汽車零部件生產(chǎn)，1997年和1999年，萬向集團(tuán)分別被列為國務(wù)院120家試點企業(yè)集團(tuán)和520戶重點企業(yè)之一。

萬向從汽車零件做起，到部件，再到系統(tǒng)模塊供應(yīng)，萬向以持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展模式，不斷壯大，成為中國最大的汽車零部件制造企業(yè)之一。

1.2企業(yè)愿景

萬向集團(tuán)一直以“管理信息化、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、發(fā)展品牌化、合作全球化、資本本土化”為目標(biāo)，以成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司為愿景，不斷發(fā)展壯大。并順應(yīng)時代的發(fā)展，萬向集團(tuán)除了零部件產(chǎn)業(yè)，旗下同時經(jīng)營了萬向電動汽車、萬向錢潮、萬向美國、萬向資源、萬向財務(wù)、萬向德農(nóng)、承德露露、遠(yuǎn)洋漁業(yè)、德華木業(yè)等15家公司。

1.3企業(yè)地位

2010年萬向集團(tuán)被中國共一萬經(jīng)濟(jì)研究院評委中國制造業(yè)500強，排名第60位。機械業(yè)第15位，汽車行業(yè)第8位，汽車零部件第一位。

1.4國際化發(fā)展

面對汽車零部件行業(yè)的國際化趨勢，萬向緊跟國際步伐，從出口到成立海外公司再到后來的海外收購，萬向集團(tuán)以創(chuàng)新敢為、堅持可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，進(jìn)入國際市場、吸收國際先進(jìn)技術(shù)、實行國外分公司本土化經(jīng)營模式，逐步建立起自有的具有代表性的國際化跨國集團(tuán)。

二、國內(nèi)外行業(yè)市場現(xiàn)狀

汽車零部件產(chǎn)業(yè)是支撐汽車行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，十九世紀(jì)，隨著汽車行業(yè)的興起，汽車零部件產(chǎn)業(yè)也隨之成長發(fā)展起來。

2.1中國零部件行業(yè)的發(fā)展

我國汽車零部件的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，第一階段新中國成立到1978年，這一時期，新中國剛剛成立，所有行業(yè)處于百廢待興的局面，國內(nèi)以農(nóng)業(yè)重工業(yè)為主，最先成立了一批制造產(chǎn)，帶動中國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，期間第一汽車制造廠1956年成立，標(biāo)志著中國汽車行業(yè)的興起。隨著第一汽車制造廠的成立，南汽、二汽等制造廠相繼成立，中國迎來了我國第一次“汽車熱潮”。與此同時，汽車零部件企業(yè)為與整車市場配套，隨著市場需求建立起來。但因為當(dāng)時零部件企業(yè)剛剛產(chǎn)生，生產(chǎn)能力較低，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，導(dǎo)致零部件產(chǎn)品質(zhì)量差、價格高，且通用性低，銷售市場有所限制。

1978年到90年代中期，中國零部件行業(yè)進(jìn)入了第二階段，改革開放后，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，國家制定了“三大、三小、二微”的生產(chǎn)格局，汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，逐漸進(jìn)入了供不應(yīng)求的繁榮發(fā)展階段。同時，汽車零部件行業(yè)也隨著汽車行業(yè)的火熱，政府政策的支持及市場的需求，使得一大批零部件生產(chǎn)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，零部件企業(yè)的過多，導(dǎo)致了市場過多飽和，許多零部件企業(yè)只能依賴于汽車廠而勉強生存。

90年代中期到現(xiàn)在，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷發(fā)展，市場逐漸成熟有序的管理，中國汽車零部件行業(yè)進(jìn)入了第三階段，成熟發(fā)展階段。這幾年，隨著政策的鼓勵，國際市場的開放性，無論從生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量還是研發(fā)創(chuàng)新等能力上，我國零部件制造商都有了很大的提升，國外制造商的進(jìn)入，我國生產(chǎn)水平及自主研發(fā)能力的增強，使得我國零部件行業(yè)迅速發(fā)展，以萬向為代表的一批零部件企業(yè)并憑借高質(zhì)量、低價格的優(yōu)勢，在國際市場占據(jù)一定優(yōu)勢，越來越多的國際汽車企業(yè)與我國零部件企業(yè)合作進(jìn)行采購。

2.2國際市場的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢

國際汽車市場相比我國，發(fā)展較早且較為成熟，但由于汽車市場對汽車要求的不斷提高，國際汽車企業(yè)為降低成本，提高產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，對其零部件不再局限于本企業(yè)內(nèi)部制作，二是通過全球比較，擇優(yōu)進(jìn)行采購，全球采購汽車零部件逐漸成為世界各大汽車企業(yè)的生產(chǎn)需求。這促使汽車零部件行業(yè)逐漸脫離汽車行業(yè)，作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入市場進(jìn)行發(fā)展。而中國低成本高質(zhì)量的零部件產(chǎn)品逐漸取得國際汽車企業(yè)的青睞。但21世紀(jì)后，隨著日益激烈的市場競爭以及不斷變化的市場需求，智能汽車、環(huán)保汽車等概念型汽車成為新一代汽車行業(yè)發(fā)展趨勢。隨之對零部件的要求也更加嚴(yán)格，高標(biāo)準(zhǔn)。能夠?qū)崿F(xiàn)零部件的通用化、電子化、智能化、環(huán)保化，成為當(dāng)今零部件企業(yè)的主要競爭力，區(qū)別于供應(yīng)商，具有獨立研發(fā)能力及技術(shù)開發(fā)等全方位零部件企業(yè)，更具有競爭力。這對我國零部件企業(yè)面臨了新的挑戰(zhàn)。

2.3中國零部件企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

中國零部件企業(yè)面對國際市場的高要求、新需求，成本優(yōu)勢已不再作為主要競爭優(yōu)勢，增強自我研發(fā)能力成為我國企業(yè)生存發(fā)展的必經(jīng)之路。因此，通過收購、合并或合作等方式，收購國外企業(yè)，增強核心研發(fā)能力，提高自我競爭力，是我國企業(yè)走向國際化發(fā)展的新趨勢；。

三、萬向集團(tuán)的國際化發(fā)展

3.1產(chǎn)品國際化

20世紀(jì)80年代，此時的萬向集團(tuán)在國內(nèi)已占有一席之地，成為全國僅有的三家萬向節(jié)定點專業(yè)生產(chǎn)廠商之一。20世紀(jì)80年代的中國，正處于改革開放新時期，“走出去”的熱潮日益高漲。許多企業(yè)已不再僅滿足于國內(nèi)市場，進(jìn)入國際市場，成為各大企業(yè)的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。而萬向集團(tuán)也不例外，國內(nèi)汽車市場的局限性，使得萬向集團(tuán)開始走向國際化道路。1984年，萬向集團(tuán)為美國舍勒公司貼牌生產(chǎn)了第一批產(chǎn)品，實現(xiàn)了萬向集團(tuán)走向國際化道路的第一步。

3.2企業(yè)人員國際化

1994年，萬向集團(tuán)在美國芝加哥成立了萬向美國公司，負(fù)責(zé)萬向集團(tuán)國際市場的建設(shè)與發(fā)展，海外分公司的成立是萬向集團(tuán)國際化的一個重要標(biāo)志，大大提高了萬向集團(tuán)在國際市場中的地位。萬向美國公司建立時，除了主要負(fù)責(zé)人倪頻是由萬向集團(tuán)派駐美國，其余人員幾乎都是從當(dāng)?shù)毓蛡颉Ｈ藛T本土化及企業(yè)管理的本土化，都促進(jìn)了萬向美國公司在美國行業(yè)市場的發(fā)展。并且通過萬向美國公司，方便了萬向集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的開展，后續(xù)幾年，萬向集團(tuán)相繼與美國通用公司、福特、克萊斯特、大眾等公司簽訂供貨合同，成為這幾大世界汽車制造商的主要供應(yīng)商，進(jìn)一步開拓了海外市場，加快了萬向集團(tuán)國際化道路的進(jìn)展。

3.3資本走出去

萬向集團(tuán)通過萬向美國公司的成立，打開了國際市場后，開始實施收購戰(zhàn)略，實現(xiàn)資本走出去。1997年萬向收購了英國AS公司，2000年為獲得更多海外客戶群，萬向收購了美國舍勒公司，2003年收購了美國洛克福特公司，獲得了克洛福特的技術(shù)資源，大大提升了萬向制造的速度，同時借助其品牌影響力及市場資源，進(jìn)一步拓展了北美市場。2013年，萬向集團(tuán)收購A123系統(tǒng)公司，不僅獲取了其新能源技術(shù)及專利產(chǎn)權(quán)，也使得萬向擁有了美國最具規(guī)模的動力電池生產(chǎn)基地，為萬向集團(tuán)走向新能源領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)，也是萬向集團(tuán)實現(xiàn)國際化道路的可持續(xù)發(fā)展一個重要里程碑。2014年萬向繼A123系統(tǒng)，以1.5億美元收購了Fisher，進(jìn)入了新能源汽車領(lǐng)域，使得萬向從汽車零部件開始轉(zhuǎn)向整車市場。

四、萬向集團(tuán)國際化過程分析

根據(jù)波特五力分析，從新進(jìn)入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、現(xiàn)有競爭者等方面來看，萬向集團(tuán)將出口作為打開國際市場的第一步，在新進(jìn)入者威脅相對較小的情況下，進(jìn)入國際市場，并依靠國內(nèi)市場較強的供應(yīng)商者議價能力，具有一定的成本優(yōu)勢，而慢慢占據(jù)一定市場份額后，成立了海外分公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)海外業(yè)務(wù)及管理，并通過萬向美國公司不斷收購國外其他公司，借助收購公司的品牌影響力及市場占有率，來增強自身競爭力，提高購買者議價能力，逐漸擴(kuò)展萬向集團(tuán)的國際化道路。

五、萬向集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略

5.1國際化戰(zhàn)略的種類

萬向集團(tuán)采取了多國中心戰(zhàn)略，指在統(tǒng)一的管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，根據(jù)東道國的實際情況進(jìn)行組織生產(chǎn)和經(jīng)營，海外子公司擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)。萬向美國公司雖屬于萬向集團(tuán)的海外分公司，但他的人員及經(jīng)營管理模式完全按照美國當(dāng)?shù)氐哪Ｊ竭M(jìn)行經(jīng)營，核心人員本土化、人力資源本土化、經(jīng)營管理本土化、資本本土化等，正因為這種本土化的經(jīng)營模式使得萬向美國公司能夠快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，市場反?yīng)迅速，促進(jìn)了萬向美國公司在美國當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

5.2國際化戰(zhàn)略模式

中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式通常分為四種，1）出口，將產(chǎn)品出口到國外；2）建立海外子公司，雖然成本較高，但控制程度大；3）并購國外企業(yè)，可以迅速進(jìn)入市場，并可以借助品牌原有的影響力及客戶群，迅速提升企業(yè)競爭力，但成本較高，過程復(fù)雜；4）貼牌出口，即采購方提供品牌，國內(nèi)制造商生產(chǎn)出產(chǎn)品，貼上標(biāo)牌再出口國外，也稱“OEM”模式。由于國內(nèi)勞動力密集，生產(chǎn)能力強，越來越多的中國制造企業(yè)通過“OEM”模式進(jìn)入海外市場。

而萬向集團(tuán)先后通過出口、建立海外子公司、海外并購以及反向“OEM”等戰(zhàn)略模式，逐步走上自己的國際化道路。

5.2.1反向“OEM”模式

反向“OEM”是指企業(yè)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，并由自己控制品牌的模式。在萬向的國際化戰(zhàn)略中，萬向集團(tuán)不斷收購國外知名品牌汽配供應(yīng)商，借助國外品牌的知名度及研發(fā)技術(shù)來提升自我競爭力，并且通過把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，產(chǎn)后打上原來的品牌返銷國外市場的模式，利用國內(nèi)低成本及大規(guī)模生產(chǎn)能力，借助原品牌已有的國外市場及客戶，高價返銷國外市場的營銷模式，這種反向“OEM”模式使得萬向獲取了高額利潤，創(chuàng)造出連年盈利的經(jīng)營神話。

5.3萬向集團(tuán)的國際化管理模式

5.3.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的國際化

萬向集團(tuán)采用“雙總部”組織結(jié)構(gòu)，即萬向集團(tuán)主管國內(nèi)市場業(yè)務(wù)，而萬向美國公司主管海外業(yè)務(wù)，萬向集團(tuán)的這種雙重管理模式，使得萬向美國公司擁有了極大的自主經(jīng)營權(quán)，較好的適應(yīng)了當(dāng)?shù)厥袌觯梢暂^快的根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r及時做出反應(yīng)，這種組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)了萬向集團(tuán)國際化的進(jìn)展，有助于萬向集團(tuán)借助海外本土資本進(jìn)行收購等戰(zhàn)略的實施。

5.3.2企業(yè)管理的國際化

萬向集團(tuán)的國際化不僅表現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展中，在企業(yè)管理上也做到了國際化管理。萬向美國公司在人力資源、企業(yè)文化、管理結(jié)構(gòu)、投資運營等模式完全以美國本土化的模式進(jìn)行運營管理，雇傭當(dāng)?shù)厝?，核心管理層人員幾乎也以海外人員為主，這有助于萬向美國公司更好更容易的進(jìn)入融入當(dāng)?shù)厥袌觯援?dāng)?shù)亟?jīng)營模式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，較好較快的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯嵘c本土企業(yè)的競爭力。

5.4萬向企業(yè)國際化SWOT分析

優(yōu)勢：一是萬向集團(tuán)循序漸進(jìn)的國際化戰(zhàn)略，為萬向集團(tuán)國際化的發(fā)展積累了足夠的經(jīng)驗；二是萬向集團(tuán)擁有自己的制造廠，國內(nèi)低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)，使得萬向集團(tuán)在國外市場占據(jù)了成本優(yōu)勢；三是私營企業(yè)的性質(zhì)，使得萬向集團(tuán)在企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，更加靈活自由，能夠迅速適應(yīng)海外市場的發(fā)展。

劣勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)不足，萬向集團(tuán)主要產(chǎn)業(yè)集中于汽車零部件領(lǐng)域，市場局限性較大；企業(yè)品牌度不高，雖然萬向集團(tuán)收購了不少國際知名品牌，但其自有品牌知名度不高，開拓市場主要借助收購品牌的影響力。

機會：國家政策的支持，“一帶一路”以及多邊貿(mào)易體制等政策為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了許多條件和機會；中國自主研發(fā)技術(shù)及創(chuàng)新能力日新月異。

威脅：市場競爭日益激烈；國際化環(huán)境的不確定性；當(dāng)?shù)匚幕町悾划?dāng)?shù)卣赡艽嬖诘恼系K性條件；當(dāng)?shù)厥袌龅呐潘?；競爭對手的反擊等?/p>

這些機會與威脅不僅是萬向集團(tuán)所面臨的，也是大部分中國企業(yè)國際化過程中所面臨的。但即使面臨挑戰(zhàn)，也不會阻礙中國企業(yè)走出去，走向國際化的決心，如今中國市場作為全世界主要經(jīng)濟(jì)市場之一，中國企業(yè)也不斷出現(xiàn)在國際市場中，越來越多的中國企業(yè)不僅在海外設(shè)立分公司，同時還在海外市場上市，中國的技術(shù)與產(chǎn)品不斷刷新外國人對中國的認(rèn)知，共享產(chǎn)品的出現(xiàn)，移動支付方式的普及，讓外國人驚嘆，而中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，也逐漸將這些創(chuàng)造帶向國外，使國外不再僅僅是中國制造，更多的是中國創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

[1]從萬向集團(tuán)視角看中國企業(yè)國際化模式[OL].

[2]蘇靖.國際化與浙江制造企業(yè)競爭力壓出[D].2007.

[3]秦遠(yuǎn)建，楊燚.中國汽車工業(yè)整車企業(yè)與零部件企業(yè)發(fā)展模式分析[J].汽車工業(yè)研究.2001.

[4]周常寶.萬向集團(tuán)的國際化擴(kuò)張之路[J].企業(yè)管理.2016.