適應新體制探索新途徑為公司改革發(fā)展提供人力資源保證

王維剛

摘要：人力資源對于任何一個公司來說都是必不可少的組成部分，本人針對新體制下如何針對公司改革發(fā)展的人力資源做出保障進行了分析，在機構(gòu)設置和人才引進等方面進行了詳細的論述，希望可以為改善公司的人力資源管理體系提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：人力資源;新體制;改革發(fā)展

按照集團公司整體工作部署，工建公司在2017年由一個機構(gòu)三個牌子，調(diào)整為單一的工程施工企業(yè)，一些管理（專業(yè)技術(shù)）人員調(diào)到新的單位，公司管理（專業(yè)技術(shù)）崗位缺員問題更加凸顯，面對困難，新班子不等不靠，轉(zhuǎn)變思路，采取優(yōu)化內(nèi)設機構(gòu)、強化技能培訓、實施崗位化管理等有效措施，在“盤活現(xiàn)有存量、用好人才增量、走出用人新途徑”方面進行積極有益的探索和實踐，取得良好效果。

一、在優(yōu)化機構(gòu)設置、挖掘內(nèi)部潛力、提高管理效能上下功夫

公司職能調(diào)整后，管理（專業(yè)技術(shù)）崗位缺員48人，缺員率達到20%，一些分公司、項目部除去中層管理人員、綜合財務人員，工程技術(shù)人員最少的只有三四人，而他們需要負責20余處的工程現(xiàn)場管理工作，完成幾億元產(chǎn)值，工作強度大，安全質(zhì)量難以保障。經(jīng)過深入調(diào)研，我們采取優(yōu)化機構(gòu)設置、挖掘內(nèi)部潛力、提高管理效能三項措施，使問題得到有效解決。一是進行機構(gòu)整合。我們對專業(yè)相近（如通號和水電分公司）、體量較?。ㄈ珥椖坎浚┑染邆湔蠗l件的分支機構(gòu)進行整合，穩(wěn)妥推進，條件成熟一個整合一個，已經(jīng)將8個分支機構(gòu)整合為4個。通過整合，在定編總數(shù)不變的前提下，減少正科職崗位4個、綜合管理崗位7個，增加工程專業(yè)技術(shù)崗位11個。整合后，內(nèi)部潛力被充分挖掘，用于保安全、保質(zhì)量的人員力量得到增強。二是優(yōu)化人員配置。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分分公司、項目部的工程、財務、預算等專業(yè)人員配置不均衡、技術(shù)力量強弱差距較大，如有的分公司兩名副經(jīng)理都不是工程專業(yè)出身，盡管工作很努力，但精力大多用在管理上，核心的技術(shù)問題無法把控。為此，我們對所有干部進行綜合排隊，按照綜合能力、專業(yè)背景、工作經(jīng)歷、年齡結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化配置。針對財務人員短缺、業(yè)務能力參差不齊問題，采取以強帶弱的方式加以解決。共調(diào)整各層級管理（專業(yè)技術(shù)）人員63人，管理能力得到有效加強。三是調(diào)整生產(chǎn)組織方式。近幾年隨著道口平改立工程建設的開展，工建公司的工作量大幅增加，最高峰時，在建工程351處，對于只有370人的企業(yè)，工程施工管理壓力巨大。分公司、項目部負責施工的項目地點分散，施工管理跨度上千公里，大量時間浪費在途中，現(xiàn)場得不到有效管控。為此，我們對生產(chǎn)組織方式進行調(diào)整，重新劃分工程管理區(qū)域，搭建架子隊，實行大項目集中管理、組織施工。

二、聚焦能力素質(zhì)短板，在拓寬人才引進渠道、分層持續(xù)培養(yǎng)上求實效

長期以來，受各種因素影響，公司在人力資源管理方面一直存在專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、職工隊伍年齡老化、人才梯隊儲備不足等問題[1]。我們依據(jù)集團公司關(guān)于人才隊伍建設有關(guān)要求和千名人才培養(yǎng)工程實施方案，研究制定工建公司人才培養(yǎng)實施方案，立足當前、著眼未來，在吸引人才、培養(yǎng)人才、選好用好人才上求實效。一是廣泛宣傳吸引人才。3年來，我們一方面通過積極宣傳公司發(fā)展前景、經(jīng)營業(yè)績、薪酬收入等優(yōu)勢，擴大企業(yè)在尊重人才、專業(yè)匹配、發(fā)展空間等方面的吸引力。結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃每年提報大學生需求計劃，目前累計接收大學畢業(yè)生58人;另一方面采取用崗位吸引人才的方式吸納人才。先后拿出6個中層管理崗位、65個專業(yè)技術(shù)崗位以及多個操作技能崗位，在與工程施工行業(yè)相近的工務、供電系統(tǒng)吸納工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，共計公開調(diào)劑71人。二是多措并舉培養(yǎng)人才。對新接收大學畢業(yè)生，按照崗位見習、生產(chǎn)鍛煉、輪崗培養(yǎng)三個階段，實現(xiàn)多崗位實踐鍛煉。針對學歷、專業(yè)資格提升需求，支持職工報考鐵路專業(yè)高等院校和國家職稱資格考試，先后有45人獲得了大學學歷、9人考取了經(jīng)濟、財務、法律等中、初級專業(yè)資格證書。

三、實施崗位化管理，在拓展能上能下渠道、釋放人才活力上積極探索實踐

崗位化管理是集團公司推進人事制度改革、優(yōu)化人力資源配置的有效手段，也是適應非運輸企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、改善人才結(jié)構(gòu)、激發(fā)用人活力的必然選擇[2]。為切實解決干部管理“能上不能下”、“三個一樣”的難題，我們在上級政策框架內(nèi)，積極探索實施了管理（專業(yè)技術(shù)）人員崗位化管理，達到了預期效果。一是準確掌握政策，確保宣傳到位。公司班子親自上手，帶頭學習文件，領(lǐng)會政策要求。成立崗位化管理工作組，多次召開黨委會討論研究，廣泛聽取意見，確定競聘方案。面對一些干部職工的疑惑，我們詳細解答提出的問題，消除思想誤區(qū)，為崗位化管理工作推進做足了思想準備。二是嚴格程序標準，做到公平公正。在推進過程中，我們嚴格履行選拔任用工作程序，確保了招聘工作組織嚴密，推進有序，最終9名操作技能人員走上了管理（專業(yè)技術(shù)）崗位。聘任前，我們對擬聘人員進行了思想摸底，再一次講清講透崗位化管理政策，將聘任原則、享受待遇、退出機制寫入崗位合同文本，使崗位人員聘任有“根”、退出有“據(jù)”。三是落實退出機制，打通向下渠道。去年9月份，因生產(chǎn)機構(gòu)調(diào)整，公司原第一、第三項目經(jīng)理部撤銷，有2名崗位管理人員因機構(gòu)調(diào)整編制撤銷面臨解除崗位人員身份的問題，對此，我們沒有簡單的下一紙通知，而是形成談話方案，安排專人與兩名職工談心談話，講清政策，進行思想疏導，順利的解除了2名崗位人員身份。通過這次實施崗位化管理，我們認為只要政策宣講到位、程序執(zhí)行到位、思想疏導到位，制約企業(yè)發(fā)展的“能上不能下”的頑疾一定能夠得到有效治愈。

以上是我們在人才培養(yǎng)、崗位化管理方面所做的工作，不當之處，還請各位領(lǐng)導、同志們批評指正。

參考文獻：

[1]程如華，戢運梅.加強創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供人力資源保障[J].城市公共交通，2014 （2）：17-18.

[2]曹勝利.努力為企業(yè)發(fā)展提供強有力的人力資源保障[J].四川勞動保障，2012 （Z1）：29-30.