Costco有什么魔力？ 讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)

葉國富

Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質(zhì)，并把購物熱潮從美國成功蔓延到中國。而Costco火爆的背后，高性價比且差異化的商品其實是關(guān)鍵……

8月27日，“零售之神”Costco在上海市閔行區(qū)正式開門迎客。

過去幾年，在很多公開場合，無論是論壇、沙龍，還是頒獎禮、新聞采訪，只要有發(fā)聲的機會，我都不遺余力地表達對Costco的欣賞和喜愛。

在我看來，做零售一定要學習兩個企業(yè)，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一;后者用8%的毛利、3000個SKU（庫存量單位）、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。

很多人覺得Costco的成功是因為它的會員制、供應鏈、選品、定價……這當然沒錯，但我認為最根本的原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。

在過去6年時間里，我每去一個國家，只要聽說當?shù)赜蠧ostco，無論行程有多滿，都會抽出時間去逛一逛。Costco到底有什么魔力讓我如此著迷？

以消費者的身份來講，Costco給我印象最深的是：一整只烤雞只賣4.99美元，一條熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，30多年保持價格不變。

“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30%-60%，食品類至少也有10%-20%的價差。因為如果比別家貴，第二年就沒人續(xù)會員費了。原則上，Costco所有商品只賺取1-14%的毛利，如果超過14%，必須上報給董事長簽字審批。

為了給顧客搜羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地采購，只為爭取到最好的價格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產(chǎn)品的性價比，給消費“不買就吃虧”的極致體驗。

消費者不分國籍、不分膚色、不分階層，人人都有“花得更少買得更好”的心理，Costco敏銳地捕捉到了這一點，并不遺余力地誘導它、滿足它，這就是它對人性的洞察。

Costco跟消費者約定，除了電子產(chǎn)品和數(shù)碼產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單后，隨時都可以拿著商品到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無理由退掉。

上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交網(wǎng)站上發(fā)酵并被很多人模仿，甚至有人調(diào)侃，只要有一張Costco會員卡，靠著免費退貨的政策就能養(yǎng)活自己。

當很多零售企業(yè)還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候，Costco制定這樣的規(guī)則簡直就像給自己挖了一個無底洞。但在Costco看來，這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上，因為這種“無原則”的政策，最后反而讓Costco的退貨率特別低。

歸根到底，這源于Costco對人性的洞察——人性的本質(zhì)都有“貪”的一面，就是對名利物財追求和占有的欲望，但是人的教養(yǎng)教育和社會屬性又約束著人“貪”的行為表現(xiàn)。

2013年，我以二次創(chuàng)業(yè)者的身份第一次拜訪了Costco，驚訝于Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略以及在消費者中極致的口碑。后來我專門帶著團隊前往Costco美國總部拜訪，與Costco高層以及基層員工進行深入交流。

美國零售業(yè)平均SKU約為1.4萬個，沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)量超過10萬個，Costco的SKU只有3700個左右。比如薯片這個商品，沃爾瑪?shù)呢浖苌狭宅槤M目，各個品牌應有盡有;Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。

SKU少、價格帶窄，既節(jié)約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理，再加上大規(guī)模采購可以壓縮進貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。

沃爾瑪?shù)拿麧櫞蠹s在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當于沃爾瑪?shù)?倍。沃爾瑪每1000平方米大約用20-24名員工，而Costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪?shù)?倍。

用更少的人手，更快的周轉(zhuǎn)，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率。

Costco的案例給了我很大啟發(fā)，而這些啟發(fā)也成為我下定決心創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品的動因。

“高品質(zhì)、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則，是我從Costco身上學到，融入過往做實體零售的經(jīng)驗，為名創(chuàng)優(yōu)品確定下來的經(jīng)營理念。

在國內(nèi)的零售業(yè)者、學者們還在為“新零售”的概念爭論得不可開交的時候，Costco這家創(chuàng)辦于1976年的零售企業(yè)，已經(jīng)把“新零售”實踐了整整43年。

零售是一個彎腰撿鋼镚的行業(yè)，這個行業(yè)存在了幾千年，發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，早已沒什么秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高。更高的效率、更低的價格、更好的品質(zhì)、更深入地洞察人性，就是“新零售”。

早前Costco即將進駐上海的消息傳開后，有來自消費者的歡呼聲，也有來自新聞媒體的質(zhì)疑聲，其中一個觀點是“中美家庭人口結(jié)構(gòu)和人均居住面積不同，小家庭場景能否支撐食品和生活用品倉儲式、批發(fā)式采購模式，要打個問號?！?/p>

Costco上海店開業(yè)第一天，相關(guān)的消息不斷從社交媒體傳來：購物者的汽車在門口排出兩公里;車場門口要排隊輪候放行;由于客流量過大，政府部門與商場決定暫時采取限流措施;新店開業(yè)會員卡已賣出16萬張……

洞察人性、克制貪婪、控制毛利、聚焦產(chǎn)品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質(zhì)，并把購物熱潮從美國成功蔓延到中國。而Costco火爆的背后，高性價比且差異化的商品其實是關(guān)鍵，這值得熱衷于流量與模式的中國商界反思。