別被“專業(yè)”蒙蔽雙眼

西德尼·芬克爾斯滕

在職場(chǎng)中，專業(yè)知識(shí)似乎是一種純?nèi)坏膬?yōu)點(diǎn)。各大公司將其與高業(yè)績(jī)和領(lǐng)導(dǎo)能力掛鉤，在關(guān)鍵職位招聘時(shí)也會(huì)提出這方面要求。但我研究高管群體10年后意識(shí)到，專業(yè)知識(shí)也可能嚴(yán)重拖累業(yè)績(jī)，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

不妨看看馬修·布羅德里克的例子。2005年8月卡特里娜颶風(fēng)襲擊新奧爾良時(shí)，他是國(guó)土安全行動(dòng)中心的負(fù)責(zé)人。作為一名擁有30年應(yīng)急行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)、曾在美國(guó)海軍國(guó)家指揮中心任職的準(zhǔn)將，他似乎是主持風(fēng)暴應(yīng)急行動(dòng)的絕佳人選。在描述自己為什么適合這一職務(wù)時(shí)，他說(shuō)：“既有見識(shí)，也有膽識(shí)。”

然而，布羅德里克在得知卡特里娜颶風(fēng)席卷海岸一天之后，才開始采用一些關(guān)鍵救援措施。他低估了這場(chǎng)浩劫的破壞力，部分原因在于專業(yè)人士的定式思維。正因如此，他并沒(méi)有意識(shí)到，自己雖然十分擅長(zhǎng)處理軍事上的危機(jī)，但在處理民間自然災(zāi)害方面沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)。他接受的訓(xùn)練告訴他要先確認(rèn)每一項(xiàng)事實(shí)，避免在戰(zhàn)局不明的情況下做出決策，但他并沒(méi)有意識(shí)到在自然災(zāi)害面前，速度更加重要。他太過(guò)依賴軍事情報(bào)，而不是相信當(dāng)?shù)鼗驀?guó)家政府信息來(lái)源。此外，由于他在海軍領(lǐng)域擁有豐富的專業(yè)知識(shí)，他錯(cuò)誤地認(rèn)為主要聯(lián)邦應(yīng)急官員會(huì)主動(dòng)向上級(jí)匯報(bào)。他似乎覺(jué)得，在某一領(lǐng)域的聰明才智也能讓自己勝任其他領(lǐng)域的工作，這種過(guò)度自信便是被我稱為“專業(yè)知識(shí)陷阱”的表現(xiàn)形式之一。另一種情況是，領(lǐng)導(dǎo)者擁有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此失去了好奇心，變得狹隘且脆弱，即使在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域也是如此。摩托羅拉高管在20世紀(jì)90年代固守自己最了解的六西格瑪?shù)某掷m(xù)改進(jìn)方法，所以錯(cuò)過(guò)了向數(shù)字科技轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點(diǎn)，大幅落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大約10年之后，蘋果首次推出iPhone時(shí)，技術(shù)專家立即判定其為失敗之作。當(dāng)時(shí)專注于自家計(jì)算機(jī)和互聯(lián)計(jì)算業(yè)務(wù)的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）聲稱，一款沒(méi)有傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)鍵盤的設(shè)備無(wú)法獲得巨大的市場(chǎng)份額。前不久，大型零售商與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)時(shí)遭遇滑鐵盧，原因是零售商高管過(guò)于依賴已有的商業(yè)知識(shí)和熟悉的策略，如店面設(shè)計(jì)、哪些店面需要關(guān)閉以及營(yíng)銷組合變化。上述幾個(gè)案例中，專業(yè)人士都認(rèn)為自己做出的決策是正確的，而且總是正確的。但世界在變化，閉塞的思維會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力不佳，效果低于預(yù)期。

當(dāng)我們被稱為專業(yè)人士時(shí)，眼界就會(huì)變窄，在日常工作和面臨危機(jī)時(shí)都是如此。我們會(huì)變得不愿承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗，這一點(diǎn)會(huì)阻礙自身的發(fā)展。我們會(huì)疏遠(yuǎn)“地位”比自己低的人，因此難以獲得他們的喜歡和信任。隨著形勢(shì)變化，我們就有可能被事業(yè)處于上升期的同事、善于學(xué)習(xí)新事物的外行人，或能夠更快、更好地執(zhí)行固定任務(wù)的人工智能算法超越和取代。時(shí)間一長(zhǎng)，引導(dǎo)我們走向成功的專業(yè)知識(shí)可能會(huì)讓我們失去幸福感、滿足感，而且停滯不前。

你是否進(jìn)入了創(chuàng)造力的枯竭期？是否感覺(jué)自己已經(jīng)老了，跟不上自己所在行業(yè)的發(fā)展？同事是否不愿意再質(zhì)疑你的觀點(diǎn)？市場(chǎng)發(fā)展步伐是否開始讓你感到吃驚？這些只是人們陷入專業(yè)知識(shí)陷阱時(shí)出現(xiàn)的警示信號(hào)一部分。解決辦法很簡(jiǎn)單：讓自己重回學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軌道。在思想上讓時(shí)光倒流，重新找回“初心”。

如何做到這一點(diǎn)？我遇到的很多高管說(shuō)，他們并不希望被專業(yè)知識(shí)束縛，但在無(wú)止境的會(huì)議、郵件、截止日期和目標(biāo)中，他們找不到時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)新技能和新方法。他們可能會(huì)參加一兩個(gè)培訓(xùn)班，在工作之余閱讀最新的商業(yè)暢銷書，但依然無(wú)法擺脫專家思維和陳舊理念的限制。

不過(guò)，一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)——那些最忙、最高效的領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)制定了多種策略來(lái)避免專業(yè)知識(shí)陷阱。我們可以借鑒他們的做法。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)把職能管理者的數(shù)量降低

基于對(duì)專業(yè)化分工弊端的洞察，德魯克認(rèn)為企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵之一是增加對(duì)最終績(jī)效和結(jié)果負(fù)責(zé)的綜合管理人員，而職能管理者的數(shù)量，則應(yīng)降低到最低限度。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，精髓似乎也正在于此。據(jù)說(shuō)稻盛和夫是從西游記獲得的靈感。京瓷發(fā)展到200人左右時(shí)，稻盛已感到力不從心?？鄲乐?，他想到孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時(shí)，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經(jīng)營(yíng)者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的起源。在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》當(dāng)中，稻盛和夫?qū)?shí)踐的細(xì)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)介紹。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生也可以說(shuō)是這一理論的踐行者，他潛心研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新，并歷經(jīng)了海爾的十年實(shí)踐，形成“人單合一雙贏模式”，其特點(diǎn)之一，就是把八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

“危險(xiǎn)”的專業(yè)人士

導(dǎo)致職能型組織若干弊端的原因，除了專業(yè)分工的原則，就是這個(gè)原則所衍生的專業(yè)人士的存在。德魯克曾在他的書中不厭其煩地對(duì)幕僚和專業(yè)人士提出嚴(yán)厲的告誡。除了警告他們不要扭曲組織正常的責(zé)任鏈，德魯克更是將專業(yè)人士視為破壞組織協(xié)作的“元兇”之一。

專業(yè)人士必須培養(yǎng)出高水準(zhǔn)手藝，但是也要提防把手段當(dāng)成目的，開始用自己的手藝標(biāo)準(zhǔn)而不是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量自己的績(jī)效。一旦如此“跑偏”，專業(yè)人士就會(huì)破壞組織協(xié)作，成為讓企業(yè)支離破碎的黑暗力量。

盡管德魯克大聲呼吁企業(yè)應(yīng)當(dāng)“把職能管理者的數(shù)量降低到最低限度”，但他也理性地認(rèn)識(shí)到，隨著技術(shù)的發(fā)展和教育的進(jìn)步，企業(yè)中的專家會(huì)越來(lái)越多，“使工藝或職能本身成為一種被追求的目標(biāo)的趨勢(shì)會(huì)變得比今天更加顯著”。如何讓專業(yè)人士跳出專業(yè)的深井，為公司的整體成功做出貢獻(xiàn)，成為每一個(gè)組織都面臨的現(xiàn)實(shí)難題。

早在多年以前，華為任正非先生的著名語(yǔ)錄已經(jīng)廣為流傳——“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！薄捌髽I(yè)搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功（商業(yè)成功）負(fù)責(zé)?！?/p>

因此，華為著力打造“技術(shù)商人”——有商業(yè)頭腦的技術(shù)專家。在《統(tǒng)治——技術(shù)商人與華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中，華為前任職資格部部長(zhǎng)豆世紅先生介紹了華為塑造商業(yè)工程師隊(duì)伍的實(shí)踐，并認(rèn)為這是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

挑戰(zhàn)自身的專業(yè)知識(shí)

專業(yè)人士固執(zhí)己見的主要原因在于，他們已經(jīng)被貼上了其研究領(lǐng)域的“智者”或“最佳”標(biāo)簽。為了打破這一模式，請(qǐng)拋開“專家”的身份認(rèn)同，謙遜一些，記住自己并非無(wú)所不知。

進(jìn)行自我反思。你是否有時(shí)通過(guò)貶低他人來(lái)彰顯自己的強(qiáng)大？你是否會(huì)命令團(tuán)隊(duì)遵從你的解決方案，而不是依靠他們的能力共同尋找解決辦法？你是否強(qiáng)迫自己始終顯得“正確”？你是否非常看重自己在公司的榮譽(yù)、會(huì)議邀請(qǐng)和行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)？

如果你過(guò)度沉迷于自己來(lái)之不易的知識(shí)帶來(lái)的這種地位，那么可以嘗試稍微放低自己的姿態(tài)。邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）并沒(méi)有在公司給自己建一個(gè)豪華的私人辦公室，而是選擇了一個(gè)不起眼的小隔斷來(lái)辦公。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同樣過(guò)著簡(jiǎn)單的生活，旅游時(shí)不鋪張浪費(fèi)，而且開著一輛舊車。高露潔前CEO、現(xiàn)任執(zhí)行董事長(zhǎng)伊恩·庫(kù)克（Ian Cook）經(jīng)常到訪工廠更衣室，以便掌握工廠狀況。一些我服務(wù)過(guò)的高管還會(huì)放棄自己的預(yù)留停車位，把車停在露天廣場(chǎng)，這樣便可以與普通員工一起乘坐大巴。他們會(huì)在會(huì)議、行業(yè)活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)他人的成就，不會(huì)將每一次成功都?xì)w功于自己。他們還會(huì)花時(shí)間傾聽團(tuán)隊(duì)成員的心聲，而不是告訴他們?cè)撊绾稳プ觥?/p>

系統(tǒng)性復(fù)盤假設(shè)。布羅德里克將軍在應(yīng)對(duì)卡特里娜颶風(fēng)初期做出了一些欠考慮的預(yù)設(shè)。定期反思和測(cè)試自己的固有理念，可以避免犯同樣的錯(cuò)誤。新項(xiàng)目或新任務(wù)伊始，記下支持該項(xiàng)目的三項(xiàng)或更多“理念”。例如，你的目標(biāo)是通過(guò)進(jìn)入新地域市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)，你可能會(huì)預(yù)設(shè)這個(gè)市場(chǎng)十分有吸引力，公司的產(chǎn)品或服務(wù)適合這個(gè)市場(chǎng)，而且你對(duì)它十分了解，就像此前的其他市場(chǎng)一樣，等等諸如此類的想法。逐個(gè)分析這些預(yù)設(shè)，判斷哪些是有效的，哪些應(yīng)該摒棄，并對(duì)策略或方法做出相應(yīng)調(diào)整。

我曾輔導(dǎo)過(guò)的一名高管是一家中型醫(yī)療設(shè)備公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。盡管該公司有著不俗的技術(shù)，但她在幫助公司獲取市場(chǎng)份額時(shí)遇到了麻煩。我讓她做這項(xiàng)練習(xí)，她回答道：“醫(yī)療專家是最重要的把關(guān)人。我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)壟斷了與最大醫(yī)院系統(tǒng)的合作業(yè)務(wù)。我們的技術(shù)是市場(chǎng)上最好的?！睂?duì)這三項(xiàng)聲明進(jìn)行分析之后，她意識(shí)到，盡管最重要的把關(guān)者是醫(yī)療專業(yè)人士，但作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視與新合作伙伴開展合作。她的公司可以支持那些希望離開大醫(yī)院系統(tǒng)自立門戶的醫(yī)生。這種思維讓她跳出專業(yè)知識(shí)陷阱，讓她所在的公司能夠以一種非傳統(tǒng)的方式開展競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而取得了不俗的業(yè)績(jī)。

探索新理念

持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于探索新事物。但如果你是專業(yè)人士，就很容易變得與世隔絕。其他人不會(huì)或無(wú)法像以前那樣經(jīng)常挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，而且你的權(quán)威或地位可能讓你遠(yuǎn)離了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的壓力。定期練習(xí)以下做法，能夠讓你獲得更廣闊的多元化視角，且不會(huì)影響其他重要工作。

三人行必有我?guī)?。每個(gè)月抽出幾分鐘時(shí)間，反思自己從團(tuán)隊(duì)成員那里獲得的最為重要的經(jīng)驗(yàn)或洞見，尤其是那些在專業(yè)方面不如你或來(lái)自不同專業(yè)的同事。提出一些沒(méi)有固定答案的問(wèn)題引發(fā)他們思考，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)你的想法并給你反饋意見。隨后，確保自己能夠認(rèn)真對(duì)待他們的建議。獎(jiǎng)勵(lì)而不是忽略或批評(píng)那些敢于發(fā)聲的人。軟件公司Kronos CEO阿倫·艾因（Aron Ain）曾介紹過(guò)自己的一個(gè)習(xí)慣：他喜歡在辦公室轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，與公司各級(jí)別的員工閑聊，或進(jìn)行臨時(shí)的專題討論會(huì)，目的是獲取員工對(duì)公司緊急業(yè)務(wù)問(wèn)題的意見，并收集新洞見。

另一項(xiàng)策略是為初級(jí)員工提供機(jī)會(huì)，讓他們能夠就他們覺(jué)得重要、但你和其他高層領(lǐng)導(dǎo)尚未考慮到的話題或問(wèn)題發(fā)表意見。這類對(duì)話不僅會(huì)為年輕人提供絕佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，還會(huì)提升你對(duì)與市場(chǎng)相關(guān)的趨勢(shì)、技術(shù)或環(huán)境的了解。凱文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美國(guó)運(yùn)通擔(dān)任首席人力資源官時(shí)采用了這種方法：他讓公司一些年輕高業(yè)績(jī)員工參與了一個(gè)為期三天的構(gòu)思研討會(huì)，將他們提出的最佳方案上報(bào)給公司高層。這類活動(dòng)無(wú)需如此正式。對(duì)沖基金天才朱利安·羅伯特森（Julian Robertson）召集的非正式討論會(huì)常為外界樂(lè)道，討論會(huì)期間他手下的初級(jí)分析師都有機(jī)會(huì)在同事面前辯論。盡管他經(jīng)常否定一些觀點(diǎn)，但大家都十分理解并欣賞他試圖營(yíng)造的這種現(xiàn)場(chǎng)辯論氛圍。

重視人才的多樣性。專家之所以創(chuàng)意枯竭且無(wú)法學(xué)習(xí)，原因在于他們身邊的人說(shuō)話、做事的方式都跟他們自己一樣。當(dāng)然，此類問(wèn)題的解決辦法是聘請(qǐng)擁有不同能力、行業(yè)背景或文化背景的人。有著傳奇色彩的舊金山淘金者隊(duì)的主教練比爾·沃爾什（Bill Walsh）聘請(qǐng)了非洲裔美國(guó)助理教練，他還打造了實(shí)習(xí)項(xiàng)目，讓這部分人才資源充分發(fā)揮作用，并讓聯(lián)賽受益于此，一舉成名。總部位于波士頓的東方銀行于2014年建立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，聘請(qǐng)了一群此前被業(yè)界其他金融機(jī)構(gòu)忽略的人才：穿著牛仔和人字拖的有創(chuàng)意的年輕人。

想想你自己的團(tuán)隊(duì)、公司和行業(yè)，是否存在未得到重視的多元化特征，如種族、經(jīng)驗(yàn)或其他問(wèn)題？你的公司能夠從來(lái)自少數(shù)群體的員工那里獲得什么獨(dú)特的理念或觀點(diǎn)？不要過(guò)多干涉通過(guò)非典型渠道招聘來(lái)的少數(shù)群體的員工，保留他們?cè)镜奶刭|(zhì)和好奇心。如果你現(xiàn)在不能招人，那就在會(huì)議或公司中尋找不一樣的聲音，讓他們參與對(duì)話，并引入到自己的圈子中。

樹立榜樣或?qū)ふ覍W(xué)習(xí)伙伴。紐約知名餐館Red Rooster廚師長(zhǎng)、埃塞俄比亞裔瑞典人馬庫(kù)斯·薩繆爾森（Marcus Samuelsson）會(huì)與年輕人和老年人共事，以此激勵(lì)自己不斷學(xué)習(xí)。薩繆爾森說(shuō)，有一位名叫李·切茲的廚師，來(lái)自新奧爾良，90多歲了依然“以同樣的興奮勁頭提出各種問(wèn)題”。哪些人能夠成為你學(xué)習(xí)的榜樣？你的公司或所在行業(yè)是否有人在創(chuàng)造力和成長(zhǎng)方面投入異常？你要向這個(gè)人看齊，效仿其做法，并詢問(wèn)能否定期碰面交換意見。這個(gè)人在思考什么，閱讀什么？這個(gè)人如何拓展事業(yè)，跟上潮流？

你還可以培養(yǎng)“學(xué)習(xí)伙伴”，例如挑戰(zhàn)你想法的同事，以及能夠讓你產(chǎn)生新點(diǎn)子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）會(huì)咨詢一群機(jī)構(gòu)內(nèi)外“忠實(shí)的朋友”。他知道這些人會(huì)提供“有關(guān)自己表現(xiàn)的誠(chéng)懇意見，盡管有時(shí)聽起來(lái)比較刺耳”。你下一次與其他業(yè)務(wù)部門的人一同參加高管拓展項(xiàng)目時(shí)，首先就要認(rèn)識(shí)一到兩位可以交換意見的人。