利恩德·卡尼

庫克于1998 年 3 月 11 日加入蘋果。那時(shí)的蘋果瀕臨破產(chǎn)，士氣低落，并不是一家讓人心馳神往的公司。

喬布斯重返蘋果后，擔(dān)任臨時(shí) CEO（2000年才去掉“臨時(shí)”兩個(gè)字）。他的回歸給人們帶來一絲希望，實(shí)際上，他還沒有賣出任何產(chǎn)品，唯一值得一提的就是那條聲名大噪的廣告——“非同凡‘想”（Think Different）。

喬布斯正忙于在公司內(nèi)部進(jìn)行變革，砍掉冗余的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，因?yàn)樘O果正在快速且大量地流失客戶和收入。他把混亂的產(chǎn)品線砍到只剩下4 條：專業(yè)級(jí)臺(tái)式電腦、專業(yè)級(jí)便攜電腦、消費(fèi)級(jí)臺(tái)式電腦和消費(fèi)級(jí)便攜電腦（專業(yè)級(jí)針對(duì)專業(yè)人士，消費(fèi)級(jí)針對(duì)普通顧客）。蘋果的董事會(huì)對(duì)這一大刀闊斧的計(jì)劃感到瞠目結(jié)舌：如果4款產(chǎn)品中有一款失敗，就會(huì)拖垮整家公司。

除了簡(jiǎn)化產(chǎn)品線、改革公司文化，喬布斯要求徹底變革蘋果的運(yùn)營(yíng)部門，他認(rèn)為這才是蘋果未來成功的關(guān)鍵。喬布斯想找的，是有戴爾 CEO 邁克爾.戴爾（Michael Dell）那樣經(jīng)驗(yàn)的人。戴爾在建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)工廠和供應(yīng)鏈方面的能力十分令人欽佩，這種專長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)極少有人具備。這個(gè)時(shí)候，蘋果主動(dòng)找到了庫克。

臨危受命

多年來，蘋果負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的運(yùn)營(yíng)部門問題一大堆，一直無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)需求。

1995年，蘋果嚴(yán)重低估了市場(chǎng)對(duì)下一代 Power Macs（Power Mac 系列中的產(chǎn)品）的需求，蘋果對(duì)產(chǎn)品前景的預(yù)測(cè)極其悲觀，而后面在供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性，無法彌補(bǔ)生產(chǎn)缺口，最終導(dǎo)致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴(yán)重不足。因?yàn)閹齑嫒笨冢?0億美元的訂單擺在眼前無法交付。

當(dāng)時(shí)，蘋果堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品的很多組件進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)，并外包給個(gè)別供應(yīng)商來生產(chǎn)。當(dāng)一切進(jìn)展順利的時(shí)候，定制化設(shè)計(jì)的組件可以帶來巨大的好處，比如對(duì)手公司無法直接采購這些高性能的定制組件，也就很難抄襲，而這種做法的弊端就是缺乏靈活性。

喬布斯重返蘋果時(shí)，決心不再讓蘋果犯同樣的錯(cuò)誤，并且開始準(zhǔn)備變革公司運(yùn)營(yíng)的方方面面，特別對(duì)于通過外包來提升效率的意愿讓很多人感到驚訝。他依然需要幫助，尤其是需要有人對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，以求讓蘋果東山再起。

為了找到這個(gè)合適的人，蘋果但可是花了一陣子功夫。第一位被聘用的運(yùn)營(yíng)一把手，因?yàn)槭懿涣藛滩妓勾拄數(shù)墓芾盹L(fēng)格，沒過幾個(gè)月就辭職了。此后，喬布斯沒有立刻雇用其他人，而是親自上陣負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，他覺得面試者都是“在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”。

蘋果的招聘人員被蒂姆·庫克多次拒絕，他們的堅(jiān)持讓庫克最終決定，至少和喬布斯見一面。他在康柏公司工作得十分順心，和喬布斯的會(huì)面讓他感覺耳目一新，甚至有些興奮。

庫克在第一次見面并認(rèn)真聽了喬布斯對(duì)蘋果的戰(zhàn)略和愿景后，就被說服了，他相信自己可以為喬布斯的使命貢獻(xiàn)有價(jià)值的力量。喬布斯描述了一款產(chǎn)品，并說這款產(chǎn)品和以往任何計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)理念都不同，可以顛覆整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)。這就是后來大獲全勝的 iMac G3，其擁有色彩艷麗、像果凍一樣的外觀，1998年一上市就橫掃市場(chǎng)，設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫也一舉成名。

盡管庫克心底有一絲疑惑，那并不足以阻止他去蘋果。他深知自己想做一些不一樣的事情，如果拒絕蘋果，就是在拒絕這樣一個(gè)機(jī)會(huì)?！拔乙幌蛘J(rèn)為隨波逐流不是什么好事，而是一件可怕的事?！?庫克回憶道。

1998年3月，喬布斯聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)37歲的庫克擔(dān)任蘋果全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁，基本工資為40萬美元，簽約獎(jiǎng)金為50萬美元。庫克將要承擔(dān)的是，全面整頓蘋果制造和分銷的艱巨任務(wù)。

蘋果當(dāng)時(shí)正“處于破產(chǎn)的邊緣”，庫克接手的完全是一個(gè)爛攤子，做得最差的領(lǐng)域之一就是運(yùn)營(yíng)：成本控制做得極差，庫存管理糟糕透頂，記賬也是亂七八糟。

在蘋果工作了 30 多年的迪爾德麗·奧布萊恩 （Deirdre OBrien）回憶說，她第一次見到庫克，是在庫克的新同事見面會(huì)上，在場(chǎng)的還有幾位做運(yùn)營(yíng)的同事。見面會(huì)很簡(jiǎn)短，庫克進(jìn)行了自我介紹，并讓大家了解了蘋果未來將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。他說，這里將要發(fā)生很多改變，這些改變勢(shì)在必行，其中包括削減一定數(shù)量的員工。

見面會(huì)之后，庫克開始單獨(dú)約見團(tuán)隊(duì)成員，以評(píng)估他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。他已經(jīng)處于評(píng)估模式，正在試圖弄清楚：我現(xiàn)在有什么？我怎樣能找到一種方法來確保團(tuán)隊(duì)獲得成功？當(dāng)時(shí)有很多人主動(dòng)從蘋果離職。

庫克努力組建了一支能夠解決蘋果運(yùn)營(yíng)難題的團(tuán)隊(duì)。奧布萊恩成了核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一員，負(fù)責(zé)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，與她一起的還有 IBM 的幾位前員工，包括杰夫·威廉姆斯，后來他成了庫克的得力副手，現(xiàn)任蘋果的首席運(yùn)營(yíng)官;還有物流專家比爾·弗雷德里克（Bill Frederick），后來負(fù)責(zé)管理客戶支持部門;以及薩比·汗（Sabih Khan），他后來負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)。對(duì)于這支精英團(tuán)隊(duì)來說，扭轉(zhuǎn)乾坤只是時(shí)間的問題。

逆風(fēng)翻盤

庫克加入蘋果 7 個(gè)月后，就將產(chǎn)品的庫存期從 30 天縮短到了 6 天。在很短的一段時(shí)間里，他瘋狂地關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)蘋果運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了徹底的改革。

喬布斯把蘋果的產(chǎn)品線削減到只剩 4 條，這使得公司的運(yùn)營(yíng)問題簡(jiǎn)單了許多，留下的 4 款產(chǎn)品特意使用了一些相同的組件，并盡可能地采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)部件。

僅有蘋果電腦能使用的 ADB鍵盤和鼠標(biāo)消失了，取而代之的是行業(yè)內(nèi)通用并且支持 Windows 系統(tǒng)的 USB（通用串行總線）設(shè)備。這種做法不僅對(duì)運(yùn)營(yíng)有利，同時(shí)也有助于使蘋果產(chǎn)品與整體的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)更加兼容。

庫克踐行了喬布斯的專注，他削減了蘋果的供應(yīng)商，僅挑選少量幾家來合作。庫克拜訪了每一家供應(yīng)商，盡管他對(duì)價(jià)格的要求極為苛刻，但依然搞定了這些供應(yīng)商。他說服蘋果的外包電路板供應(yīng)商N(yùn)atSteel 在愛爾蘭、加利福尼亞和新加坡設(shè)立工廠，可以離蘋果的自有工廠近一些。這樣，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的流程實(shí)現(xiàn)起來也就容易多了。

只要是能外包的，庫克就會(huì)選擇外包。例如， iMac G3 最初除了外殼和顯示器是外包給 LG 電子的，其他都由蘋果自有工廠生產(chǎn)。庫克接手后將產(chǎn)品的大部分都外包給 LG。他還將筆記本電腦的生產(chǎn)外包給中國(guó)臺(tái)灣的兩家公司：廣達(dá)電腦生產(chǎn)專業(yè)級(jí) PowerBook，致勝電子科技（Alpha Top）生產(chǎn)面向普通消費(fèi)者的 iBook。

將生產(chǎn)外包給外部合作伙伴，幫助庫克解決了蘋果最大的問題之一——庫存，一頭是零件，另一頭是待售的計(jì)算機(jī)。多年來，存儲(chǔ)零件和待售計(jì)算機(jī)的倉庫給公司造成了數(shù)百萬美元的庫存成本。 1996 年，大量未售出的計(jì)算機(jī)幾乎導(dǎo)致蘋果破產(chǎn)。

庫克對(duì)過量庫存的厭惡，就如同喬布斯對(duì)拙劣設(shè)計(jì)的厭惡一樣，他在描述堆積如山的庫存時(shí)，甚至?xí)仙降赖聦用?，稱之為“喪盡天良”。良好的庫存管理有賴于對(duì)銷量的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的能力，蘋果在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)可以說是一部血淚史——不是生產(chǎn)過量就是生產(chǎn)不足。

為了能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，庫克投資了軟件公司 SAP最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，并將其與蘋果的零件供應(yīng)商、裝配廠和零售商的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)直接打通。

這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)為他的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提供了一幅非常詳細(xì)的鳥瞰圖——能監(jiān)測(cè)整條供應(yīng)鏈，從原材料到客戶在蘋果網(wǎng)上商店下的訂單。

在大量數(shù)據(jù)的支持下，蘋果的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)對(duì)產(chǎn)量進(jìn)行微調(diào)，基于每周銷售預(yù)測(cè)的具體情況，以及零售渠道精確的庫存統(tǒng)計(jì)，向外包工廠發(fā)出訂購需求。零售商“電腦美國(guó)”的 iBooks是否已經(jīng)售罄，iMac的庫存是否積壓過多……庫克的團(tuán)隊(duì)對(duì)這一切都了如指掌。

在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司資產(chǎn)負(fù)債表上的庫存期從幾個(gè)月縮短到僅僅幾天，未售出的 Macs 庫存從4億美元降低到7800萬美元。

在蘋果產(chǎn)品銷售慘淡的那段時(shí)間，賣不出去的 Macs 不經(jīng)意間就堆成了山。1998年，庫克將這些Macs通過填埋的方式處理了，這一事件并不為人所知，蘋果一直對(duì)此事保持沉默。到1999 年，庫存期已縮短到僅為兩天。蘋果在供應(yīng)鏈管理這個(gè)部分，擊敗了一直作為行業(yè)黃金標(biāo)準(zhǔn)的戴爾，確實(shí)成績(jī)斐然。

隨著蘋果的運(yùn)營(yíng)能力大幅提升，蘋果重新開始贏利，庫克在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，搭建的體系推動(dòng)了蘋果連續(xù)多年的驚人增長(zhǎng)。就像喬納森·艾夫的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出很棒的產(chǎn)品一樣，庫克的團(tuán)隊(duì)解決了如何將它們量產(chǎn)并送到世界各地的問題，整個(gè)過程高度保密又毫不延遲。

庫克的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠把數(shù)百萬件產(chǎn)品悄然制造并運(yùn)往全球各地的商店，這絕非易事。

比起簡(jiǎn)化了生產(chǎn)流程，提高了生產(chǎn)效率，庫克對(duì)蘋果更大的貢獻(xiàn)是，他總能出奇制勝。他最早立下的一個(gè)汗馬功勞，就是用柔道一樣靈活巧妙的方式，保證了 iMac G3 的運(yùn)輸，也是把“非同凡‘想”的理念運(yùn)用到運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的典范。

當(dāng)時(shí)蘋果試圖把 iMac 打造成一款主流產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，蘋果就需要以盡可能快的速度，把產(chǎn)品送到盡可能多的顧客手中。為確保產(chǎn)品在重要節(jié)假日里，也能不受影響地按時(shí)配送到顧客的手中，他提前幾個(gè)月預(yù)訂了價(jià)值 1 億美元的航空運(yùn)力。

這一做法聞所未聞，最后成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產(chǎn)品，也令其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如康柏公司）突然發(fā)現(xiàn)節(jié)假日期間配送的困難。蘋果出其不意地提前預(yù)訂了運(yùn)力，使得其他公司不得不反思它們的運(yùn)營(yíng)策略。庫克不僅改善了蘋果的運(yùn)營(yíng)，還改變整個(gè)科技行業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程的管理方式，以及對(duì)生產(chǎn)流程的認(rèn)知方式。庫克打破了各種不可能，讓運(yùn)營(yíng)變成了一件特別酷的事情。

庫克加入蘋果的時(shí)候，蘋果團(tuán)隊(duì)去中國(guó)出差為iMac做宣傳，首席設(shè)計(jì)師們都有豪華加長(zhǎng)轎車接送，住在五星級(jí)酒店，其他員工只能打出租車，住在三星級(jí)酒店。很明顯，庫克來之前，運(yùn)營(yíng)是一個(gè)既不受重視又不光鮮的業(yè)務(wù)部門。這一切在“庫克時(shí)代”都改變了，由豪華加長(zhǎng)轎車接送并入住五星級(jí)酒店的部門是運(yùn)營(yíng)。

富士康同盟

庫克加入蘋果的第一年，蘋果就發(fā)生了翻天覆地的變化。1997年，蘋果凈虧損超過10億美元，1998 年年末，公司就扭虧為盈了，整個(gè)財(cái)年利潤(rùn)達(dá)到3.09 億美元。

盡管已開始贏利，公司仍舊步履維艱，大家還是需要勒緊褲腰帶過日子。庫克按照不同的產(chǎn)品線，挨個(gè)檢查了蘋果工廠的生產(chǎn)能力，并越來越多地將原先自行承擔(dān)的業(yè)務(wù)外包。

庫克和他的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)不僅把蘋果的批量生產(chǎn)外包給了第三方，還探索出了一種獨(dú)特的混合模式。“傳統(tǒng)的外包是指，雇人完成生產(chǎn)計(jì)劃，或者在很多情況下，是直接選用他們的產(chǎn)品，然后貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的?！眾W布萊恩說道。

起初在iMac的生產(chǎn)中，蘋果僅將陰極射線管屏幕等部分零件外包給了LG。1999年，LG 承接了iMac全部零件的生產(chǎn)。隨著訂單及需求的增加，蘋果引進(jìn)了另外一家位于中國(guó)臺(tái)灣的供應(yīng)商，它也同時(shí)給蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——戴爾供貨。

這家供應(yīng)商就是鴻海精密工業(yè)股份有限公司，即我們熟知的富士康（Foxconn），它在蒂姆·庫克時(shí)代重新定義了制造業(yè)。

富士康與蘋果幾乎是同時(shí)間成立的，兩家公司分別位于世界的兩端——相隔6000 英里。1974年，24歲的郭臺(tái)銘（Terry Gou）從母親那里借了 7500美元，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。

郭臺(tái)銘強(qiáng)硬的工作作風(fēng)在業(yè)內(nèi)無人能及。他希望員工和他步調(diào)一致，推崇軍事化管理。所有訂單必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，公司對(duì)錯(cuò)誤和低效絕對(duì)零容忍。

包括蘋果的所有產(chǎn)品在內(nèi)，大多數(shù)消費(fèi)類電子產(chǎn)品幾乎都是手工組裝的。很多人一直認(rèn)為組裝是由機(jī)器或機(jī)器人完成的，這其實(shí)是個(gè)誤會(huì)。有些零件確實(shí)是由高度自動(dòng)化的工藝制造的，例如iPhone的主板。但大部分零件的組裝，尤其是最終組裝，都是靠手工完成的。一部智能手機(jī)的組裝，會(huì)有數(shù)百只手參與，不管是蘋果、三星，還是谷歌。

在富士康和其他裝配廠，標(biāo)準(zhǔn)組裝生產(chǎn)線長(zhǎng)110米，生產(chǎn)線按照每人0.6米（人體正面的標(biāo)準(zhǔn)寬度）被分為60或70個(gè)工位。每個(gè)工位的人負(fù)責(zé)組裝特定的步驟或進(jìn)行特定的操作，比如一個(gè)工位的人把屏幕按入卡槽，下個(gè)工位的人用溶劑清洗新安裝的篩網(wǎng)，去除灰塵和油污，再下一個(gè)工位的人貼上保護(hù)膜，等等。生產(chǎn)線之間間隔20英尺，這一寬度足夠讓帶有托盤的叉車進(jìn)入工位補(bǔ)貨。

人們通常認(rèn)為，蘋果和其他公司之所以會(huì)選擇在中國(guó)組裝產(chǎn)品，是因?yàn)檫@里的勞動(dòng)力成本低。其實(shí)，勞動(dòng)力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制芯片、高精密的相機(jī)和絢麗的屏幕，這些零件本身的成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組裝所需的勞動(dòng)力成本。

富士康成功的關(guān)鍵不在于廉價(jià)勞動(dòng)力，而在于靈活性。富士康有數(shù)十萬工人住在園區(qū)內(nèi)部，很容易靈活調(diào)撥，其組裝隊(duì)伍可以說是24 小時(shí)待命。

在生產(chǎn)初代iPhone的時(shí)候，富士康就表現(xiàn)出了這種靈活性。初代iPhone 計(jì)劃在2007年上市銷售，在上市的前幾周，喬布斯決定將塑料屏幕換成玻璃屏幕。當(dāng)時(shí)，這款iPhone 的原型機(jī)已在他的口袋里裝了好幾個(gè)星期，塑料屏幕被鑰匙嚴(yán)重刮花了。他意識(shí)到，如果顧客買了手機(jī)，會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。他需要更加耐用的玻璃屏幕。

幾周后的一個(gè)夜里，新的玻璃屏幕被運(yùn)送到了富士康。8000多名工人輪班工作，將新屏幕安裝到手機(jī)上。短短幾天之內(nèi)，工廠的iPhone 單日產(chǎn)量就超過了10000部。

蘋果經(jīng)常在最后一刻更改產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并且需求量也可能會(huì)大幅波動(dòng)。iPhone X最初幾個(gè)月內(nèi)的銷量約為5500萬部。在這種規(guī)模下，蘋果需要外包工廠的峰值產(chǎn)量達(dá)到每天100萬部，這大約要75萬名工人。

庫克革命性的外包計(jì)劃減少了對(duì)自有工廠的需求，加強(qiáng)了與富士康的合作關(guān)系，對(duì)于蘋果的強(qiáng)勢(shì)回歸也至關(guān)重要。這種做法極具開創(chuàng)性，并且也取得了驚人的成果，引來了蘋果的高管，尤其是喬布斯的注意。

初到蘋果的那幾年，庫克協(xié)助推出了幾款頗具紀(jì)念意義的產(chǎn)品，包括球形一體機(jī)iMac G3、藍(lán)白一體機(jī)Power Macintosh G3、翻蓋筆記本電腦iBook等。每一款產(chǎn)品都受到了消費(fèi)者和評(píng)論界的好評(píng)。1999年9月，僅在喬布斯回歸的兩年后，蘋果的股價(jià)就創(chuàng)下了歷史新高——每股73 美元，打破了1991年68美元的紀(jì)錄。在庫克的加持下，蘋果正發(fā)生著驚天的轉(zhuǎn)變。

2002年加入蘋果4年后，庫克開始同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)銷售和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并獲得了新頭銜：全球銷售和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁。2004年，他被喬布斯任命為Macintosh 硬件部門的負(fù)責(zé)人。

蘋果的每個(gè)人都是特定領(lǐng)域的專家，除了兩個(gè)人——史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫克。蘋果是職能型組織，任何一個(gè)員工都在某個(gè)領(lǐng)域有專長(zhǎng)：加密編程、工業(yè)設(shè)計(jì)、天線工程。庫克也不例外，他最初是專注于運(yùn)營(yíng)的專家。組織中唯一沒有專業(yè)的人就是喬布斯，但是后來他把庫克調(diào)出運(yùn)營(yíng)部門，并讓他承擔(dān)更多的工作職責(zé)。

從2002年庫克晉升為銷售副總裁開始，喬布斯便著手從公司各方面業(yè)務(wù)鍛煉庫克，其連續(xù)晉升相當(dāng)于CEO 的學(xué)徒階段。2005年，庫克獲得了一次重大提拔，成了COO，正式成為喬布斯的得力助手，而他承擔(dān)的責(zé)任要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一般公司的COO。

運(yùn)營(yíng)部門可能是蘋果公司最大的部門，它的規(guī)模難以預(yù)估。無論是對(duì)外還是對(duì)內(nèi)，蘋果都沒有公布過組織架構(gòu)圖。在庫比蒂諾及其周邊地區(qū)的蘋果園區(qū)，一共有5萬名員工，有人估計(jì)，運(yùn)營(yíng)部門的員工有三四萬人，占了園區(qū)員工的絕大多數(shù)。

庫克在蘋果工作的前12年相對(duì)平靜。喬布斯一直活躍在臺(tái)前，是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，低調(diào)內(nèi)斂的個(gè)性，使得他總是將自己藏在蘋果的幕后。即便2009年1月，庫克首次擔(dān)任臨時(shí)CEO 時(shí)，也依舊如此，始終遠(yuǎn)離大眾視野，直到2011年8月接管蘋果最高職位之后，這一切才有所改變。