構(gòu)建HR進(jìn)化素質(zhì)模型

穆勝

什么樣的HR才是企業(yè)需要的？

從過去HR的成長路徑來看，大概分為兩條：一種是科班出身，接受過人力資源管理系統(tǒng)教育，而后走向HR崗位；另一種就是半路出家，這一類并沒有扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識，但卻有過業(yè)務(wù)部門工作的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槟撤N原因轉(zhuǎn)型為HR。

兩種路徑各有優(yōu)劣，前者缺乏對業(yè)務(wù)的理解，后者缺乏對專業(yè)的理解。即使懂點(diǎn)業(yè)務(wù)，也有一些專業(yè)能力，HR的發(fā)展還有一層天花板—對于生意的理解。這源自于一個(gè)業(yè)界陋習(xí)—故步自封。太多的HR喜歡標(biāo)識自己的身份，說著自己的一套專業(yè)邏輯，想象著老板和業(yè)務(wù)部門的需求，然后提供傳統(tǒng)選用育留的方案。

現(xiàn)實(shí)中大部分的HR都是把自己困在專業(yè)里，上不承戰(zhàn)略，下不接業(yè)務(wù)，在自己營建的王國里怡然自得，成為了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大堵點(diǎn)之一。

在這個(gè)時(shí)代里，我們究竟需要什么素質(zhì)的HR呢？下面這個(gè)模型可能是個(gè)答案。

理解生意邏輯

什么叫懂生意？就是能夠與經(jīng)營者們（老板和其他高管）就生意進(jìn)行對話，理解財(cái)務(wù)的基本邏輯，并且對于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、市場等業(yè)務(wù)領(lǐng)域（生意的子系統(tǒng)）如何形成財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也有一定理解。

這個(gè)素質(zhì)維度一定不是HR能力素質(zhì)中的“必要條件”，但卻決定了一個(gè)HR的發(fā)展上限。老板們關(guān)注的是生意，而要與各個(gè)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人們進(jìn)行對話，甚至深入到基層影響直線經(jīng)理，都必須掌握財(cái)務(wù)邏輯的語言。

在我們接觸諸多HR高層時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們與普通HR的視野明顯不同。一般HR都將選用育留作為目的，而HR高層的眼中“生意”才是目的，選用育留只是過程。

為什么會有這樣的差別呢？道理很簡單。當(dāng)HR進(jìn)入高層，能夠參與經(jīng)營的討論時(shí)，他們接觸的信息量和在人力資源專業(yè)領(lǐng)域接觸的根本不同。說得再實(shí)際一點(diǎn)，選用育留有點(diǎn)像功夫的招式，練得再熟，也必須在實(shí)戰(zhàn)中調(diào)整才能發(fā)揮作用。而HR日常運(yùn)行的選用育留就像在校場練武，舞動得再虎虎生威，也實(shí)現(xiàn)不了任何價(jià)值。但只要他們開始思考如何推動經(jīng)營，就進(jìn)入了實(shí)戰(zhàn)，每一個(gè)招式都必須最具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。這時(shí)候，他們就會反向?qū)徱暋罢惺健痹凇皩?shí)戰(zhàn)”中的價(jià)值，讓人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)套路變成企業(yè)經(jīng)營場景中的解決方案。

影響人力效能

當(dāng)HR具備了對生意的理解，他們就應(yīng)該思考如何驅(qū)動生意，而他們手上的武器就是人力資源的各類投入。所以，“理解生意邏輯”的素質(zhì)維度相當(dāng)于是打開了視野，而“影響人力效能”的素質(zhì)維度則是實(shí)戰(zhàn)的行動。

理解人力資源效能的輸出邏輯，就是能夠搭建人力資源管理體系，使人力資源上的任何投入（編制、人工成本、時(shí)間等）都能產(chǎn)出最大化的財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)結(jié)果；基于這種投入產(chǎn)出的邏輯，為企業(yè)規(guī)劃最佳的“投產(chǎn)方案”，使得效能輸出整體最大化，且符合企業(yè)的階段性要求。

如果我們把人力資源管理體系看成是一輛汽車，具備這種素質(zhì)的HR就是最好的技師。他們不僅能把這輛車調(diào)校到極致，還能基于這輛車的設(shè)計(jì)，為從起點(diǎn)到終點(diǎn)的每一段旅途設(shè)計(jì)加油和行車的方案，使這輛車能夠最快到達(dá)終點(diǎn)，且使用最合理的油耗。

但這類人力資源實(shí)踐一定要在深度理解生意的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，并且會對選用育留的傳統(tǒng)招式有大量調(diào)整。普通HR既不能理解生意，也不能突破教條，就談不上影響人效了。所以，當(dāng)“HR應(yīng)該以影響人效來推動經(jīng)營為己任”的觀點(diǎn)被拋出時(shí)，大量的HR是緊張的。

然而，由于目前普通HR的活動存在“禁區(qū)”，這個(gè)素質(zhì)維度還無法突破。組織構(gòu)型有4個(gè)維度—商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)，但HR多半只能在崗位系統(tǒng)上有所影響。因?yàn)槠渌麕讉€(gè)維度都是老板的地盤，通常都是老板自己牽頭做商業(yè)模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整……而這些恰恰都是最能影響人力資源效能的武器。

熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)

“用數(shù)據(jù)”就是能夠收集到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源的基本數(shù)據(jù)，并建立幾類數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，呈現(xiàn)公司整體的人力資源系統(tǒng)運(yùn)作狀態(tài)（投產(chǎn)狀態(tài)）?；趯θ肆Y源數(shù)據(jù)的深耕，呈現(xiàn)出隊(duì)伍（組織結(jié)構(gòu)和人員）和職能運(yùn)作狀態(tài)，并且能夠基于這些反饋進(jìn)行人力資源決策。

HR應(yīng)該清楚，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面臨不確定的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的運(yùn)作會更加復(fù)雜。而引領(lǐng)這種不確定性的關(guān)鍵就在于將運(yùn)作變成數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)尋找規(guī)律、設(shè)置規(guī)則、監(jiān)控效能。

舉例來說，以前要激勵(lì)一個(gè)因?yàn)楣ぷ鲏毫Χ繗獾吐涞牟块T，HR可能需要去聽取一線員工和管理者的聲音，再導(dǎo)入EAP項(xiàng)目（員工援助計(jì)劃）。但當(dāng)組織變得更大而有多個(gè)部門，每個(gè)部門的需求又各有不同時(shí)，HR的腳步根本無法覆蓋基層。這時(shí)候，我們可能更需要依賴于數(shù)據(jù)分析來解讀細(xì)分需求。

當(dāng)前，絕大多數(shù)的HR都過于執(zhí)著于自己的專業(yè)，對周圍的數(shù)據(jù)無感，更談不上將若干數(shù)據(jù)聯(lián)動起來進(jìn)行分析。這也是為什么這個(gè)素質(zhì)維度實(shí)現(xiàn)不起來的原因之一。另一方面還在于普通HR自己的“心魔”。

普通HR對于數(shù)據(jù)的恐懼達(dá)到了讓人驚訝的地步。在我的《數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升》的課堂上，每當(dāng)涉及到計(jì)算的練習(xí)時(shí)，有一半左右的HR不愿提筆。大家似乎都默認(rèn)這個(gè)專業(yè)與數(shù)據(jù)是絕緣的，久而久之，本來還有的一些數(shù)據(jù)感覺也退化殆盡了。更嚴(yán)重的是，越是不碰數(shù)據(jù)，這個(gè)專業(yè)就越不被看作是一門專業(yè)，也就越來越得不到業(yè)務(wù)部門和老板的尊重。

交付解決方案

當(dāng)HR有了經(jīng)營思維，并且通過數(shù)據(jù)深入分析了企業(yè)人力資源效能生成的過程，找到了效能提升的杠桿，剩下的工作就是提供解決方案了。而熟練掌握各類適用工具，并基于業(yè)務(wù)運(yùn)行、組織環(huán)境和人力資源管理體系設(shè)計(jì)，對這些工具進(jìn)行靈活調(diào)用，就可以快速生成在本企業(yè)內(nèi)可落地的解決方案。