“三步解碼”精益化,“五四改革”煥新顏

劉寶增

毋庸置疑，國企改革已進入“中流擊水”，對于管理頑疾必須“無堅不摧”。改革之于其他國企而言，是轉(zhuǎn)型；改革之于西北油田而言，是正名。作為中國石化集團探索“油公司模式”的先行者，西北油田更加清楚地意識到組織效率和用人水平的重要性，必須在管理上有系統(tǒng)性的突破，才能為“油公司模式”下的精益化管理戰(zhàn)略提供有力支撐。

知愈進，行愈達。面臨來自內(nèi)外的管理挑戰(zhàn)，順應國有企業(yè)人力資源改革新形勢新要求，西北油田在集團公司的持續(xù)推動下，以“三項制度”改革為主線，持續(xù)優(yōu)化人力資源管理體系，通過“三步解碼”落地精益化戰(zhàn)略，通過“五大支柱、四項工程”開啟“五四改革”。五年來，改革思想路徑逐漸清晰，創(chuàng)新實踐舉措層出不窮。

其中，“三步解碼”是西北油田對精益化管理戰(zhàn)略的目標分解和路徑解讀，作為改革的基本章法，是目標，更是方法；五大支柱，夯實對“事”、對“人”的管理基礎，是改革的根基；四項工程，是促進人和組織協(xié)同發(fā)展、應對數(shù)字化管理未來的機制設計，是改革的動力。

“三步解碼”和“五四改革”共同構(gòu)成西北管理法（見圖1），系統(tǒng)重構(gòu)了西北油田的管理觀念和管理秩序。從本質(zhì)上講，西北管理法是一套精益管理法，它指向精細、精簡、精確，并以價值創(chuàng)造為本；既是西北油田四十年管理理念的價值提煉，又是近五年創(chuàng)新求變的實踐積淀，更是面向未來的蓄勢規(guī)劃。

三步解碼建精益體系

從集團戰(zhàn)略到分公司戰(zhàn)略，從業(yè)務戰(zhàn)略到管理戰(zhàn)略，精益理念已成為戰(zhàn)略“脊梁”。2018年，集團公司提出以“生產(chǎn)上精耕細作、管理上精雕細刻、經(jīng)營上精打細算、技術上精益求精”實現(xiàn)精益管理目標，并明確以建設一流干部人才隊伍、一流人力資源管理體系、一流人力資源部門等“三個一流”實現(xiàn)人事支撐。在人力資源戰(zhàn)略明確之后，集團公司及西北油田通過三步解碼，共同分解構(gòu)建了精益化目標體系（見圖2）。

第一步解碼：從戰(zhàn)略到戰(zhàn)役。集團公司提出健全完善“生聚理用”四項機制，明確了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四個角度。

第二步解碼：從戰(zhàn)役到戰(zhàn)術。進一步，西北油田提出以機制體制創(chuàng)新化、人才發(fā)展路徑化、培養(yǎng)機制個性化、管理決策數(shù)據(jù)化、人才管理智能化，實現(xiàn)精益化人力資源選用與激活。

第三步解碼：從戰(zhàn)術到戰(zhàn)斗。為步步為營，扎實推進，西北油田進一步細化舉措，區(qū)分“前線戰(zhàn)斗”和“后方補給”。為保證戰(zhàn)術落地，西北油田統(tǒng)籌實施一批補齊管理短板、扎實制度文化建設、提升運營管理水平的基礎性改革工作，以建設“五大支柱”為目標，優(yōu)化“后方”管理環(huán)境；同時，不斷突破常規(guī)思維限制，以更廣闊的視野“向外看”，在革新激勵機制、大數(shù)據(jù)智能決策、人才科學評價等方面做出大膽嘗試，以構(gòu)建“四項工程”為目標，提升“前線”戰(zhàn)斗力。

目前，“五大支柱”和“四項工程”改革舉措成果扎實，是西北油田探索人力資源管理精益化的使命性目標和標志性舉措。

五大支柱筑人事根基

國企的人力資源管理基礎，相較于世界一流企業(yè)，大都需要“補課”。西北油田緊緊抓住改革窗口期，以三項制度改革為契機，通過五項管理舉措助推基礎人力資源改革取得扎實業(yè)績。

第一，夯實“三定”打好基礎

首先，有序推進業(yè)務模式優(yōu)化。西北油田采用價值鏈分析的方法“三分業(yè)務”，將各單位、部門業(yè)務分為核心業(yè)務、勞動密集型核心業(yè)務和非核心業(yè)務，以“三分業(yè)務”為基礎，實施“兩類運行”（自管自營和業(yè)務外包），構(gòu)建形成油公司模式下“二元一體”的用工模式。其次，積極推動機構(gòu)優(yōu)化，在分公司機關部門“去科消長”，指導二級單位開展業(yè)務重組和機制優(yōu)化，大量減少科級機構(gòu)，編制了基于未來油公司發(fā)展戰(zhàn)略的中層機構(gòu)優(yōu)化方案。第三，實行大崗位管理，合并相似相容崗位，編制崗位圖冊和崗位目錄，形成三大崗序30個崗族379個標準崗位，較原標準崗位優(yōu)化了130個，優(yōu)化率25%。最后，深入挖掘定員優(yōu)化空間，提煉了適合西北油田油氣生產(chǎn)單位的勞動定員數(shù)學模型，并以西北油田歷史數(shù)據(jù)和規(guī)劃數(shù)據(jù)進行了驗證，提升定員先進性水平，用工總量定員優(yōu)化10%。

第二，三項制度除舊布新

在人事制度改革方面，西北油田重點破除“官本位”。通過優(yōu)化管理職位體系、建立靈活開放的選聘機制、健全科學精準的考評機制、落實“能下”的管理機制，使選人用人機制更加靈活、干部考評機制更加完備、能上能下的管理機制基本形成。在勞動制度改革方面，重點打破“鐵飯碗”。通過建立健全勞動用工管理體系、持續(xù)提高用工水平、健全“能出”管理機制，到2023年，將實現(xiàn)員工能進能出機制常態(tài)化運行，用工理念更加開放，政策體系更加完備，用工模式更加先進，用工總量更加優(yōu)化，隊伍結(jié)構(gòu)更加合理，全員勞動生產(chǎn)率大幅提升。在分配制度改革方面，重點打破“大鍋飯”。通過健全收入分配管理體系、優(yōu)化薪酬總量管理機制、改革福利制度體系，基本建立分類合理、能增能減、協(xié)調(diào)推進、市場接軌、秩序規(guī)范的收入分配體系，形成既講效率又講公平的考核分配機制。

第三，改善青年成才環(huán)境

結(jié)合三項制度改革實施方案和人才強企工程行動方案，西北油田形成以培養(yǎng)骨干人才隊伍和優(yōu)秀年輕干部為目標的四方面工作思路、14項主要舉措。通過優(yōu)化年輕干部資源庫、加快人才引進結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快青年人才梯隊建設舉措加快干部人才隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整；以完善年輕干部能力素質(zhì)培養(yǎng)體系、實施“產(chǎn)學研用”一體化協(xié)同育才、搭建技能人才創(chuàng)新創(chuàng)造平臺、推進“塔河學院”建設等方式強化高層次人才、年輕干部素質(zhì)能力培養(yǎng)；以加快年輕干部培育與使用、拓寬年輕干部成長成才渠道、推進高層次專業(yè)技術隊伍建設、推進高層次人才作用發(fā)揮等路徑推進高層次人才團隊使用與作用發(fā)揮；以完善人才盤點為支撐，加快完善人才管理三大功能，構(gòu)建新型人才工作格局，即通過人才發(fā)展研究從技術上保障人才工作的科學性，通過人才資本運營從價值上檢驗企業(yè)管理效益，通過人才風險防范從用戶體驗角度評價最終成效。

第四，創(chuàng)新升級培訓體系

西北油田通過升級培訓理念，堅持“四位一體”閉環(huán)式培訓管理理念，使以往“大水漫灌式”培訓逐步轉(zhuǎn)向“精準滴灌式”培訓。2018年開展重點和關鍵崗位人才培訓36期，培訓工作的實效性、精準性得到實質(zhì)提升；通過打造高端培訓平臺，全年開展名師講堂6期，領導干部上講臺6期，在干部員工中廣受好評；通過創(chuàng)新培訓形式，運用“組團式聯(lián)訓、區(qū)域化共培”的“聯(lián)訓共培”組織模式，打破內(nèi)部主辦培訓的壁壘，形成了重點培訓共同參與、優(yōu)質(zhì)培訓資源共享的良好局面。

第五，系統(tǒng)規(guī)劃信息平臺

首先，健全核心業(yè)務管理系統(tǒng)，為人力資源管理工作智能化信息化提供基礎支撐。截至2018年底，分公司人力資源管理在用的信息系統(tǒng)主要包括SAP-HR系統(tǒng)、人才盤點管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、價值積分管理系統(tǒng)和處級干部考核系統(tǒng)等。其次，規(guī)劃人力資源綜合應用平臺，消除數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)底層基礎數(shù)據(jù)共享共用，集成后的系統(tǒng)更加方便使用，同時能夠為未來新建信息系統(tǒng)提供統(tǒng)一建設標準和運行接入平臺，消除系統(tǒng)難以整合的問題。

四項工程煥國企新顏

在瞬息萬變的外部環(huán)境下，沒有組織能夠停止管理優(yōu)化。五大支柱為西北油田踐行精益管理打下了堅實的根基，而四項工程的啟動將使西北油田真正展現(xiàn)出“新型國企”的面貌，深度延展了國企改革的想象空間（見圖3）。

西北油田從激發(fā)內(nèi)部活力、量化價值貢獻、人才盤點入手，由點及面，不斷突破慣性思維，通過研究最新、最全面的精益化管理實踐，提出打造以數(shù)據(jù)為核心的自組織管理，從而實現(xiàn)人才管理的數(shù)據(jù)化、智能化和精益化。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)工程以股權(quán)量化控制權(quán)與分配權(quán)，通過市場化配置搞活內(nèi)部資源池，打破員工收入天花板，培養(yǎng)員工企業(yè)家思維；價值量化工程將積分管理科學化，有序組織勞動用工，快速響應業(yè)務需求，提升員工能力，以工程師思維量化員工價值貢獻促進團隊協(xié)調(diào)發(fā)展；人才盤點工程通過統(tǒng)一度量衡，使人才“真相”浮出水面，為系統(tǒng)科學決策提供依據(jù)，以財務思維實現(xiàn)人才價值會計化；人才自組織工程通過系統(tǒng)論證，設計智能化管理路徑讓“未來”清晰可見，以科技思維促進管理升級。

第一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：像“企業(yè)家”一樣工作

作為一支“專業(yè)化、知識化、年輕化”的人才隊伍，西北油田專業(yè)技術序列人員超過60%。為激發(fā)科技人才活力，營造科技人才創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，西北油田積極從外部標桿實踐、股權(quán)投融資運作機制、項目管理機制等方向開展了調(diào)研，建立了一套自主自發(fā)、充分授權(quán)、跨界協(xié)同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，從而實現(xiàn)人才激活與組織創(chuàng)新的統(tǒng)一。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)采用虛擬項目制的模式，追求“自主管理、自由創(chuàng)造”。在試點單位，依據(jù)重點工作內(nèi)容設立項目，按項目需要靈活聚散人員，由項目長負責項目的管理，同時由“管委會”負責虛擬資本市場的監(jiān)管，建立處室內(nèi)部人才市場，提高人員流動配置效率，突破部門壁壘，從理念上指引員工成為“企業(yè)家”，從而徹底釋放創(chuàng)造力與活力。

具體來講，關于項目長管理，西北油田進行充分授權(quán)，由項目長負責管理與運作，在項目長任命上采用雙向選擇、自由組隊的管理方式。關于項目運作機制，鼓勵自下而上的創(chuàng)意聚集，將目標制定過程進行反轉(zhuǎn)與融合，讓員工成為創(chuàng)新的發(fā)動者、經(jīng)營者與管理者。關于風險控制，引導相關部門配合公司創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動，提供相關資源與支持；同時約束創(chuàng)業(yè)者，使其對項目經(jīng)營業(yè)績的成果負責，從而降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)業(yè)成功率。關于虛擬股權(quán)，西北油田將其作為勞動力投入與價值回報的載體。一方面，管理層會階段性地對項目進行估值管理，體現(xiàn)項目的價值創(chuàng)造，另外一方面，隨著階段性項目估值的增長，創(chuàng)業(yè)者可以使用股權(quán)，逐步吸引外部資源，并最終以“股權(quán)”分配年終增量獎金。關于落地賦能，西北油田圍繞創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新過程，設計出《創(chuàng)業(yè)賦能—行動學習手冊》，助推創(chuàng)業(yè)者的價值創(chuàng)造過程。

第二，價值量化：像“工程師”一樣思考

西北油田基于科學管理的精細化視角和數(shù)據(jù)化思維，以職責任務為單元來重新審視組織，通過采用量化方法，實施貫穿績效價值鏈的閉環(huán)管理，逐步建立起較為完善的量化管理體系，系統(tǒng)解決了長久以來困擾國有企業(yè)的績效管理問題，以價值量化破解績效管理困局。

在湖北群藝、勝利油田以及下屬工程院等實踐啟發(fā)下，結(jié)合對內(nèi)部管理困局的客觀剖析，西北油田明確了“業(yè)績實現(xiàn)、員工賦能、精益思維”的價值量化設計思路，在考核方式、考核對象、考核流程等方面不斷優(yōu)化，實施貫穿績效價值鏈的閉環(huán)量化管理，對不同績效表現(xiàn)的員工類型展開更客觀、更科學的績效管理。

價值量化堅持理念創(chuàng)新，從考核日常事務轉(zhuǎn)向考核崗位職責。面對種類眾多、難度不一、強度有別的工作內(nèi)容，西北油田確定了以崗位履職為核心、以道德品行和業(yè)績成果為補充的員工績效量化管理體系，依據(jù)考核內(nèi)容，西北油田確定了“三分五維”各要素的最適用評價方法，有效降低了管理難度和員工負擔，通過員工與崗位的動態(tài)匹配、雙向選擇，建立了收入“能增能減”的績效考核管理體系。根據(jù)績效價值量化體系，西北油田構(gòu)建“從戰(zhàn)略出發(fā)，縱貫于崗位，立足于職責”的價值量化五步流程（見圖4）。

在績效價值量化的過程中，西北油田夯實了崗位責任制，推動了薪酬差異化，有力沖擊了“大鍋飯”思想。尤其關鍵的是，西北油田使員工的績效表現(xiàn)能夠“數(shù)得清、看得見”，完成了從“一職一薪”向“一人一薪”的轉(zhuǎn)變。伴隨著未來的持續(xù)優(yōu)化，績效價值積分將在崗位職責科學評價、薪酬福利個性化設計、內(nèi)部任務市場化管理中，發(fā)揮更大的作用，不再讓單位、職位、崗位成為人才創(chuàng)新活力的束縛。

第三，人才盤點：像財務部用數(shù)據(jù)說話

為摸清人才家底、優(yōu)化人才管理，西北油田人才盤點方案將數(shù)據(jù)分析與人才管理深度融合，應用可視化技術繪制人才地圖，引用財務思維開發(fā)管理“才報”，為人才管理策略提供沙盤推演，為精益管理奠定基石，體現(xiàn)出推行人才價值數(shù)字化、可視化的堅定信念。

一個扎實的人才盤點方案，一定要回答出關于組織和人才發(fā)展的四個關鍵問題——“需要什么人才、擁有多少人才、如何配置人才、如何發(fā)展人才”，從而摸清人才“家底”、找準問題“痛點”、明晰供給需求，并“給出”管理建議。西北油田首先盤出海量數(shù)據(jù)。通過在線填報，收集整理了員工近三十年共16萬條基礎數(shù)據(jù)，形成有效的結(jié)構(gòu)化業(yè)績數(shù)據(jù)1.7萬多條，以支持通過數(shù)據(jù)穿透，對不同領域、單位或職位的人才成熟度進行比對，為人才規(guī)劃與發(fā)展提供重要依據(jù)。其次，盤出人才質(zhì)量。面對海量數(shù)據(jù)，通過設置成熟度、充足率、準備度、飽和度、活力值和均衡性等6個評價維度初步實現(xiàn)了人才信息的數(shù)據(jù)化表達，超越職稱、職位、工齡等傳統(tǒng)標準，更有利于不拘一格識別人才。

之后，西北油田進一步盤點人才價值，利用不同維度的數(shù)據(jù)進行組織人才分析，通過梳理人力活動計量規(guī)則，構(gòu)建人力資本價值計量分析框架，全面呈現(xiàn)與評估企業(yè)人力資源管理水平、客觀核算員工價值貢獻。由此，西北油田的人才盤點方案從數(shù)據(jù)體系轉(zhuǎn)身價值體系，正在探索利用“人力資產(chǎn)負債表”“人力資本利潤表”“人才流量表”等工具形成精益“才報”（見圖5），全面支撐企業(yè)人才決策，讓人力資源部像財務部一樣對人才進行價值投資。

最后，通過數(shù)據(jù)分析，西北油田形成具體的、可落實的人才工作方案。通過近兩年的盤點反饋和決策推動，基本實現(xiàn)了人才通道建設更具科學性，人才內(nèi)部流通更有針對性，人才培養(yǎng)模式更加路徑化。

第四，自組織規(guī)劃：像AI一樣科學決策

借鑒他山之石，研究最佳實踐，西北油田發(fā)現(xiàn)精益管理可以依托新的組織模式——自組織來實現(xiàn)?！袄砟钌暇氉鳌奔创蚰ト吮疚幕せ顒?chuàng)新行動；“機制上精雕細刻”即持續(xù)優(yōu)化機制，提升人才體驗；“技術上精益求精”即實現(xiàn)數(shù)字化、智能化決策；“執(zhí)行上精打細算”即考量是否值得投資、是否產(chǎn)生價值。

由此，西北油田從人本管理、數(shù)據(jù)挖掘、機制創(chuàng)新和智能構(gòu)建等四個維度、十個方向出發(fā)，從全面對標學習到建立西北模式，設計了西北油田致力于引領未來的系統(tǒng)規(guī)劃（見圖6）。規(guī)劃包括“三個階段”、“十年十策”、“十項工程”和“五十項行動計劃”。

思想就是目標，行動就是方法。三步解碼、五大支柱和四項工程的系統(tǒng)性實踐，是西北油田歷經(jīng)五年的探索積淀所形成的西北管理法，以價值為導向、以創(chuàng)新為使命，環(huán)環(huán)相扣，將為更多組織構(gòu)建組織能力、激發(fā)組織活力提供借鑒。當然，相對于這一以實踐帶動理論創(chuàng)新、以科技推動實踐落地的探索過程和初步成效來說，深入每一位油田員工職場信仰和工作思維的精益文化與精益理念，更有價值。