激活“三支柱”，沃爾瑪是如何做到的

陳媛

自HR三支柱模式提出以來，在企業(yè)中得到了廣泛的實踐和應(yīng)用。IBM和寶潔作為國外企業(yè)的代表，率先將三支柱模式運用到實踐中，并取得了良好的效果。隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的人力資源管理模式并不能滿足企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)也在逐步探索新模式，運用新方法。跨國公司中，沃爾瑪作為運用HR三支柱模式的先行者，積極建立共享服務(wù)中心，降成本，增人效，成為傳統(tǒng)零售行業(yè)中實行HR三支柱模式的成功代表。

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，按營業(yè)額計算是全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，超過10次位居美國《財富》雜志世界五百強企業(yè)的首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。它在中國的人力資源轉(zhuǎn)型大概分三個階段。

第一階段（1996年-2010年）

沃爾瑪以傳統(tǒng)人力資源模塊為基礎(chǔ)，以總部團隊為核心，制定并指導(dǎo)區(qū)域及門店團隊在人力資源方面的各功能運作，跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，確保標(biāo)準(zhǔn)落地。

沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，筆者在2003年加入這家公司時，全國的門店有40多家，每家門店的人力資源部門有7位職員，1位人力資源經(jīng)理，下面設(shè)立三個小組：招聘組2人、薪酬組3人、培訓(xùn)組1人，服務(wù)員工有400多人。分管這些門店的還有區(qū)域團隊，設(shè)有區(qū)域人力資源經(jīng)理，同樣也分為三個小組，分別提供服務(wù)與支持門店的各功能組，每個區(qū)域服務(wù)10多家門店。門店的人力資源經(jīng)理直線匯報區(qū)域經(jīng)理，虛線匯報門店總經(jīng)理?？偛咳肆Y源部有六大團隊：招聘、薪酬、員工關(guān)系、培訓(xùn)、人員發(fā)展、營運支持。

這樣的結(jié)構(gòu)在公司成立初期對于公司的文化傳承、流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理一致性方面非常有效，其最大的優(yōu)勢在于人力資源的專業(yè)性可以得到完整體現(xiàn)，公司在人力資源方面的戰(zhàn)略執(zhí)行也較易貫徹。但這種模式最大的不足是對一線業(yè)務(wù)的支持較弱，人均效能不高，并且逐漸淪為事務(wù)性的行政工作人員。

2009年，隨著公司并購好又多，以及自身的快速發(fā)展，門店數(shù)量迅速增加，門店的規(guī)模也呈現(xiàn)出了多樣化趨勢，統(tǒng)一的人力資源團隊配置會導(dǎo)致高溝通成本，低人員效率，標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)，人均服務(wù)員工只有50多人，轉(zhuǎn)型勢在必行。

第二階段（2010年-2014年）

采用以城市或省份為單位，部分事務(wù)型工作集中化，總部團隊專業(yè)支持的措施，旨在減少相應(yīng)人力，提升人力資源效能。

這個階段其實是三支柱前期的雛形，有了共享服務(wù)中心的不太成熟的模式。當(dāng)時全國按同城的每4-8家店成立城市中心團隊，每個團隊的組成為1+3，分別負(fù)責(zé)幾家門店的招聘、培訓(xùn)和薪資，實現(xiàn)資源共享。門店人力資源團隊由原先的7人縮減至4-5人，提升了運轉(zhuǎn)效率，降低了相互之間的溝通成本，也加強了店與店之間的互動與交流，人均服務(wù)員工數(shù)上升到70左右。

這樣的模式雖然較之前，效能有所提升，但與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度依然不大，沒有實現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色定位，在推動變革的過程中，也不能更好地給到業(yè)務(wù)部門支持。

第三階段（2014年-）

第一步，撤銷城市中心，成立總部SSC中心，即共享服務(wù)中心，這個團隊將提供量大、標(biāo)準(zhǔn)化、政策/流程驅(qū)動的人力資源服務(wù)，以優(yōu)化營運和提高客戶體驗。服務(wù)中心團隊平衡了對效率和有效性的需求與客戶需求，并持續(xù)做出改進(jìn)。例如：薪酬及部分招聘工作轉(zhuǎn)由SSC主導(dǎo)，并重新梳理了HR工作清單，全面回顧并簡化HR操作流程，加強信息化。這個過程不僅減少了HR在事務(wù)性方面的工作量，也增強了標(biāo)準(zhǔn)化。

SSC的主要工作內(nèi)容為：

1.處理與核心流程相關(guān)的人事數(shù)據(jù)及系統(tǒng)操作。

2.支持員工進(jìn)行事務(wù)性查詢，提供報告或相關(guān)的通知信。

3.將員工反饋的問題提交給人力資源專家中心或業(yè)務(wù)伙伴。

第二步，調(diào)整門店HR團隊匯報線，由向區(qū)域HR經(jīng)理匯報轉(zhuǎn)為直線匯報門店總經(jīng)理，而區(qū)域經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換為提供專業(yè)支持。這個匯報線的調(diào)整，讓基層HR更加貼近業(yè)務(wù)，專業(yè)上也可獲得支持與保障。

1.增強了門店總經(jīng)理的主人翁意識，可促進(jìn)商場的業(yè)績表現(xiàn)。

2.責(zé)權(quán)利相平衡，總經(jīng)理更多授權(quán)，更多責(zé)任，并為結(jié)果負(fù)責(zé)。

3. HR現(xiàn)場判斷，快速反應(yīng)，更靈活有效地解決問題。

4.資源得以整合，團隊協(xié)作性加強，決策與工作效率得以大幅提升。

第三步，調(diào)整區(qū)域HR的定位與職責(zé)，區(qū)域人力資源經(jīng)理更多定位在HRBP方向，在與企業(yè)的聯(lián)系中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。他們采用專業(yè)知識中心制定的策略和方案，并將其與領(lǐng)導(dǎo)和管理層聯(lián)系起來。主要負(fù)責(zé)：

1.建立人才庫和培養(yǎng)政策托管人。

2.通過實施計劃去實現(xiàn)變更、提供人才和參與。

3.促使人力資源管理層成為真正管理人事的管理層。

4.提供某些必須本地提供的服務(wù)。

區(qū)域人力資源團隊作為業(yè)務(wù)伙伴為營運提供專業(yè)的解決方案，致力于輔導(dǎo)、教練各級管理層成長為優(yōu)秀的人員管理專家和團隊領(lǐng)導(dǎo)者。這個從HR團隊Leader轉(zhuǎn)變?yōu)锽P的過程，是這次人力資源轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工作重心由傳統(tǒng)的HR模塊及團隊，轉(zhuǎn)向推行變革、幫助新政落地、人才梯隊建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化審計、文化傳播與敬業(yè)度提升等緊緊圍繞業(yè)務(wù)部門幫助其提升人員管理能力的系列項目上來。

區(qū)域HR的職責(zé)同時也做了梳理，將事務(wù)類的工作全部歸集到共享服務(wù)中心，對一線HR人員的管理也轉(zhuǎn)為專業(yè)輔導(dǎo)，將更多精力用于幫助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理成長為人員管理的經(jīng)理，更加凸顯先人后事的理念。

第四步，打造總部COE團隊。人力資源專家中心的主要職責(zé)是制定人力資源戰(zhàn)略，研究如何領(lǐng)導(dǎo)項目及政策執(zhí)行并推動落地實施。

在轉(zhuǎn)型之前，沃爾瑪總部的人力資源部有六大功能組，分別負(fù)責(zé)六大模塊，一直以來，他們的角色都含有專家團隊的定位，通過重新整合，按業(yè)務(wù)需求定制各組職責(zé)，更加突顯了專家中心的職能。同時，他們也歸屬于人力資源的專業(yè)線管理，在美國總部及國際部的戰(zhàn)略指引下，制定各類適合中國現(xiàn)狀的政策與舉措，更好地幫助運營團隊實現(xiàn)目標(biāo)。他們主要負(fù)責(zé)：

1.在全球范圍增強人力資源理念的一致性。

2.推動全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略設(shè)計。

3.設(shè)計并管理人力資源政策、流程和計劃設(shè)計。

4.提供學(xué)科專業(yè)知識。

此次轉(zhuǎn)型隨著信息化的完善，人均效能得以逐步提升，HR的人均服務(wù)員工數(shù)超過100，同時對業(yè)務(wù)線的支持也更加緊密。COE全面回顧了流程及工作清單，共計減少操作流程20余項，有效提升了效率。

至此，沃爾瑪在中國的人力資源轉(zhuǎn)型告一段落，總結(jié)其成功的關(guān)鍵因素在于四點：

第一，管理層的支持是人力資源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

第二，改進(jìn)和升級信息技術(shù)（IT）與HR轉(zhuǎn)型之間的連接非常重要。

第三，HR人員自身的能力水平（如：對業(yè)務(wù)的了解、影響力、適應(yīng)變化的能力、親和力、個人信譽度、文化楷模、繼續(xù)學(xué)習(xí)能力等）。

第四，外包的規(guī)范性是HR變革和改進(jìn)的一個重要工具。