驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)，必須打好基本功

徐雄偉

最近拜訪一家生產(chǎn)型企業(yè)，公司人力資源部長正在為員工績效與部門績效脫節(jié)的問題而苦惱。筆者最近正在做這方面的實(shí)務(wù)研究，簡要談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

企業(yè)搭建組織架構(gòu)、梳理崗位職責(zé)，其初衷是確保組織目標(biāo)的達(dá)成。不過在實(shí)踐當(dāng)中，我們經(jīng)常會聽到、看到，甚至親身感受到個人目標(biāo)與部門目標(biāo)脫節(jié)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)脫節(jié)，突出的表現(xiàn)是“個人業(yè)績好，部門業(yè)績差；部門業(yè)績好，公司目標(biāo)卻未達(dá)成”。筆者認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，需要在目標(biāo)分解、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容與權(quán)重這三個方面下功夫。

有效分解目標(biāo)任務(wù)

目標(biāo)，就是年底要達(dá)成的主要經(jīng)營管理指標(biāo)；任務(wù)，就是為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)要做的具體的事情。企業(yè)目標(biāo)任務(wù)從層級劃分，可分為企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、部門目標(biāo)任務(wù)和個人目標(biāo)任務(wù)；從目標(biāo)任務(wù)達(dá)成的時間劃分，可分為長期目標(biāo)任務(wù)、中期目標(biāo)任務(wù)、短期目標(biāo)任務(wù)。

企業(yè)年度目標(biāo)任務(wù)確定之后，就需要逐層向下分解、傳遞。目標(biāo)分解的工具方法比較多，如目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）、價值樹、魚骨頭分解法等。傳統(tǒng)企業(yè)用得比較多的是目標(biāo)管理法，然而隨著平衡計(jì)分法和眾多成功案例的出現(xiàn)，目前使用平衡計(jì)分卡分解目標(biāo)的企業(yè)也越來越多。一方面平衡計(jì)分卡相對于目標(biāo)管理法而言，明確了分解的維度（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面），從而使得目標(biāo)分解維度更加全面，利益更加平衡，企業(yè)發(fā)展更加健康，一定程度上避免了企業(yè)管理層“重財務(wù)指標(biāo)、輕非財務(wù)指標(biāo)”、“重短期利益、忽略長期發(fā)展”的矛盾；另一方面隨著國內(nèi)市場的不斷開放，適用平衡計(jì)分卡的企業(yè)越來越多。在平衡計(jì)分卡的理念中，“客戶維度”是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，客戶支撐了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，因此企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營與員工發(fā)展必須以市場和客戶為導(dǎo)向。過去消費(fèi)長期處于賣方市場，企業(yè)市場競爭壓力小，對客戶的關(guān)注度不高；然而隨著市場的放開，越來越多的行業(yè)壟斷局面被打破，面對眾多強(qiáng)勁的競爭對手，企業(yè)必須以市場和客戶為導(dǎo)向，這也為平衡計(jì)分卡的使用掃除了障礙。

每年年初，企業(yè)通常要制定年度目標(biāo)任務(wù)，并召開年度經(jīng)營工作會議對目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解。會上，公司總經(jīng)理通常要做兩件事，一是回顧上一年度的企業(yè)經(jīng)營狀況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不足，并分析當(dāng)前及今后一段時期企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，最后提出新一年度的目標(biāo)任務(wù)；二是與各部門負(fù)責(zé)人簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。其內(nèi)容就是企業(yè)目標(biāo)分解的結(jié)果，也就是部門的年度工作目標(biāo)。

企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)分解后，工作并沒有結(jié)束。會后的一兩周內(nèi)，各部門都比較忙。一是忙于組織員工學(xué)習(xí)年度經(jīng)營工作的會議精神，尤其是對新一年度的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行宣貫，讓大家知道公司來年的工作重心、目標(biāo)任務(wù)是什么，部門的年度工作目標(biāo)是什么，各崗位員工思考自己需要做什么；二是要針對公司分解下來的部門目標(biāo)制訂具體的落實(shí)措施和行動計(jì)劃；三是分解部門年度目標(biāo)任務(wù)到個人。

公司目標(biāo)任務(wù)的提交和審核通常有專門的部門和人員負(fù)責(zé)，一般是人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部或者總經(jīng)辦的專員。專員會在公司年度經(jīng)營工作會議結(jié)束后，采用目標(biāo)分解矩陣法將總經(jīng)理年度經(jīng)營工作報告的內(nèi)容進(jìn)行責(zé)任切塊，明確牽頭部門和協(xié)助部門，并要求相關(guān)部門限期提交具體的落實(shí)措施和行動計(jì)劃。

相關(guān)部門接到安排，就要按照要求對公司的目標(biāo)任務(wù)逐條制定并提交具體的落實(shí)措施和行動計(jì)劃，明確要做的工作、完成的數(shù)量、質(zhì)量、交付物、時間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人等。專員收到各部門提交的措施計(jì)劃后，會進(jìn)行整理、匯總、分析、評估、篩選，如果認(rèn)為內(nèi)容不夠具體、措施不夠得力，還會與相關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)溝通、調(diào)整、修改，確保部門的執(zhí)行措施與企業(yè)目標(biāo)任務(wù)相關(guān)、內(nèi)容具體、指標(biāo)可衡量、目標(biāo)可達(dá)成、任務(wù)有時間節(jié)點(diǎn)。最后統(tǒng)一上報至公司總經(jīng)理簽字審批后，將最終稿復(fù)印一式多份，其中一份返還給相關(guān)部門，作為公司考核部門年度工作和階段性工作的依據(jù)。公司目標(biāo)任務(wù)分解才就此結(jié)束。

需要指出的是，相關(guān)部門針對公司目標(biāo)任務(wù)制訂落實(shí)措施和行動計(jì)劃時，通常會采取兩種做法，一種是部門負(fù)責(zé)人自己撰寫，一種是先交由各崗位員工撰寫，然后部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯總、整理。第一種效率較高，需要部門領(lǐng)導(dǎo)能力比較強(qiáng)，工作思路清晰，了解自己的團(tuán)隊(duì)，知道達(dá)成目標(biāo)任務(wù)的方法和措施，但是缺乏上下溝通，有時會因考慮不周而遺漏工作，執(zhí)行時也可能遇到麻煩；第二種效率相對較低，但是經(jīng)過了全盤考慮和上下溝通，制訂的措施和計(jì)劃更能得到有效落實(shí)，并且員工提交的措施計(jì)劃可以作為部門目標(biāo)任務(wù)分解的重要依據(jù)。

部門目標(biāo)任務(wù)分解與企業(yè)目標(biāo)任務(wù)分解的思路和方法一致，在此不再贅述。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是關(guān)鍵

企業(yè)目標(biāo)任務(wù)層層分解的過程，實(shí)際上就是各層級績效考核指標(biāo)設(shè)定的過程。由于影響目標(biāo)任務(wù)完成的因素很多，企業(yè)確定的績效考核指標(biāo)也就非常多，如果不加區(qū)分地進(jìn)行考核，就可能造成工作重心的偏離。

在實(shí)務(wù)當(dāng)中，為了確保年度核心經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)會以兩種形式引導(dǎo)部門和員工的工作重心，一種是將考核指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和非關(guān)鍵績效指標(biāo)；一種是將年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)分為核心工作、重要工作、一般工作三類，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。

KPI的理論基礎(chǔ)是帕累托的“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，因此必須抓住這20%的關(guān)鍵行為，對其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI的提取有兩條主線，一條是依企業(yè)結(jié)構(gòu)分解，一條是依流程結(jié)構(gòu)分解?；谝陨蟽蓷l主線，通常有四種思路設(shè)計(jì)企業(yè)KPI：依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解、依據(jù)流程分解、依據(jù)平衡計(jì)分卡、依據(jù)標(biāo)桿企業(yè)。

◆依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解建立KPI，主要強(qiáng)調(diào)的是把企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到各個部門。這種建立KPI的方式雖然在形式上是對企業(yè)目標(biāo)的分解，但實(shí)際上，最后的指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)的往往是部門自身的職責(zé)體系，部門之間缺乏利害關(guān)系，容易形成本位主義和部門壁壘，有礙企業(yè)目標(biāo)的落實(shí)。

◆依據(jù)流程分解建立KPI，其思路是把組織目標(biāo)落實(shí)到流程，強(qiáng)調(diào)“一切為了下一個流程”這一原則，在考慮部門職責(zé)的時候，加強(qiáng)對結(jié)果的重視。例如，企業(yè)提出的年度目標(biāo)任務(wù)是研發(fā)某新產(chǎn)品并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)一定的銷售額。那么在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，可以劃分為如下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)：市場調(diào)研、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售。那么根據(jù)這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)，可以繼續(xù)劃分相應(yīng)的績效領(lǐng)域……通過這樣的逐層劃分，最后將每一道流程工作分解到具體的部門。依據(jù)流程分解的KPI體系以市場和客戶為導(dǎo)向，但是在實(shí)際中對企業(yè)整個流程的管控要求比較高，需要對各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行責(zé)任劃分、控制時間節(jié)點(diǎn)等，而且某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題往往會影響相關(guān)部門的業(yè)績。

◆依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI，是將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行劃分，優(yōu)點(diǎn)是：一方面考核了企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面評價了企業(yè)未來成長的潛力，同時又能從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩個方面考評企業(yè)的運(yùn)營狀況，這樣就充分把公司的長期目標(biāo)與短期行為聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)。

◆依據(jù)標(biāo)桿企業(yè)建立KPI，這比較容易理解，顧名思義就是與目標(biāo)企業(yè)對標(biāo)，將企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評價與比較，分析差距和不足，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

上述四種提取方式，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選用，但在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，一定要遵循SMART原則。

考核內(nèi)容與權(quán)重很重要

績效考核指標(biāo)確定之后，就需要確定考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、周期、考核人，并制作考核表。

對于績效考核的內(nèi)容，可以總結(jié)為“一個對象、兩個方面”?！耙粋€對象”是對人的考核，也就是說考核對象為員工；“兩個方面”是要從“事”和“過程”兩方面進(jìn)行考核。這里的“事”就是工作結(jié)果的質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本?！皵?shù)量”就是產(chǎn)量、銷售額、凈利潤；“質(zhì)量”就是廢品率、破損率、準(zhǔn)確性；“時間”就是及時性、生產(chǎn)周期、到市場時間；“成本”就是產(chǎn)品單位成本、投資回報率等?！斑^程”就是影響工作數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本的因素，也被稱為周邊績效，一般分為工作態(tài)度、素質(zhì)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、管理能力、否決指標(biāo)五個維度。

在設(shè)計(jì)考核內(nèi)容、確定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，要堅(jiān)持“能量化的量化，不能量化就細(xì)化”的原則，確?？己藘?nèi)容全面充分反映考核指標(biāo)。

考核權(quán)重設(shè)定方法比較多，如層次分析法（AHP）、主觀經(jīng)驗(yàn)法、等級排序法、總額分值法、倍數(shù)加權(quán)法、歷史環(huán)比法等，在實(shí)際操作中，最常見的是采用主觀經(jīng)驗(yàn)法來確定指標(biāo)權(quán)重，因?yàn)檫@種做法比較簡單易行；在咨詢行業(yè)里，用得比較多的是層次分析法。

考核權(quán)重設(shè)計(jì)一般需要遵循以下原則：

第一，根據(jù)“二八”法則，通常最重要的指標(biāo)只有兩三個。如果有一個，那么權(quán)重一般要達(dá)到60% ；如果有兩個，那么每個指標(biāo)的權(quán)重都不能低于30%；如果有三個，那么每個指標(biāo)的權(quán)重需要在20% 以上。

第二，基層崗位每個考核指標(biāo)的權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%之間，不能太高，也不能太低。如果某指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注高權(quán)重指標(biāo)而忽略其他；而如果權(quán)重過低，則不能引起足夠的重視，從而使這個指標(biāo)被忽略。

第三，越是高層的崗位，財務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該越大；越是基層的崗位，和崗位職責(zé)相關(guān)的工作結(jié)果類指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該越大，而流程類指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該越小。

第四，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，再設(shè)定定性類指標(biāo)權(quán)重，并且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。

第五，指標(biāo)權(quán)重一般都為5%的倍數(shù)，最小為5% ，以方便統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。