阿米巴模式在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用研究

湯思敏 徐吳靜 高鑫怡 郭慧嫻 趙春苗

[摘 要]在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)局勢(shì)動(dòng)蕩的背景下，為全面推進(jìn)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值和活力，許多制造業(yè)企業(yè)應(yīng)用阿米巴模式進(jìn)行成本控制和管理，文章從阿米巴模式的應(yīng)用現(xiàn)狀出發(fā)，以H公司為例介紹其應(yīng)用的可行性、組織體系的劃分和核算制度，指出H公司阿米巴在核算和管理上存在的問(wèn)題，并在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定、輔助費(fèi)用的分?jǐn)?、?jī)效考核與激勵(lì)方面提出對(duì)策建議，幫助H公司進(jìn)一步優(yōu)化阿米巴模式，為其他企業(yè)阿米巴模式的運(yùn)行提供有力參考。

[關(guān)鍵詞]阿米巴模式;成本管理;轉(zhuǎn)移價(jià)格

[中圖分類號(hào)]F275.31 引 言

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)局勢(shì)動(dòng)蕩，加之中美貿(mào)易戰(zhàn)的浪潮不斷沖擊著我國(guó)的制造業(yè)，企業(yè)在消費(fèi)、出口、進(jìn)口和產(chǎn)能等方面受到了不少的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在面對(duì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)波動(dòng)這種情況時(shí)，如何更好地為企業(yè)生產(chǎn)流程和管理方式提供改進(jìn)和支持，從而控制成本、增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值和活力顯得尤為重要?！鞍⒚装汀苯?jīng)常在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)，它的本義來(lái)自于一種拉丁名為Amoeba的單個(gè)原生體，這種適應(yīng)力極強(qiáng)的生物能根據(jù)各種極端環(huán)境來(lái)調(diào)整自己的狀態(tài)以存活繁衍下來(lái)。阿米巴管理模式就是以各個(gè)小部門（各個(gè)阿米巴）為中心自行制訂計(jì)劃，以此基礎(chǔ)上各個(gè)阿米巴共同努力來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。阿米巴模式由日本企業(yè)家稻和盛夫提出并造就了世界500強(qiáng)的京瓷株式會(huì)所，該企業(yè)自從創(chuàng)立之初至現(xiàn)在仍擁有零虧損的不敗神話，可見(jiàn)阿米巴模式在企業(yè)日常管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

2 阿米巴管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在京瓷公司成功運(yùn)用后，導(dǎo)致業(yè)界也開始廣泛地關(guān)注阿米巴模式。目前我國(guó)不少企業(yè)已經(jīng)在推行使用阿米巴模式進(jìn)行企業(yè)成本管理。但應(yīng)用的程度不盡相同，可以分為以下兩種類型。

一方面，是直接運(yùn)用阿米巴模式對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分。L智能電源產(chǎn)品公司就是采用這種模式，他將組織劃分為運(yùn)營(yíng)中心和管理中心。其中運(yùn)營(yíng)中心相當(dāng)于“業(yè)務(wù)型”阿米巴，而管理中心則相當(dāng)于“服務(wù)型”阿米巴。該企業(yè)獨(dú)立核算運(yùn)營(yíng)中心的成本利潤(rùn)，并且將管理中心的成本利潤(rùn)分?jǐn)偨o運(yùn)營(yíng)中心。以此來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)銷售。[1]HX新城運(yùn)營(yíng)公司也是采用這種方法，他在此基礎(chǔ)之上增加了一個(gè)管控型職能部門，來(lái)對(duì)阿米巴模式進(jìn)行管理和維護(hù)，以規(guī)范流程減少風(fēng)險(xiǎn)。[2]

另一方面，企業(yè)并沒(méi)有直接運(yùn)用阿米巴的模式，而是借鑒了稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)的思想，結(jié)合自身的企業(yè)特點(diǎn)，創(chuàng)造符合企業(yè)自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理模式。這些模式雖然都不叫“阿米巴”，但是他們都類似阿米巴。他們應(yīng)用了阿米巴將企業(yè)組織架構(gòu)重建，形成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體單獨(dú)核算，調(diào)動(dòng)員工積極性的思想，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、減少企業(yè)成本費(fèi)用、提高企業(yè)利潤(rùn)的目的。比如華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”、阿里巴巴“小組制”、海爾的“人單合一”等。

3 阿米巴模型的建立——以H公司為例

3.1 可行性分析

H公司是一家集專業(yè)生產(chǎn)滌綸工業(yè)長(zhǎng)絲、柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布、經(jīng)編土工合成材料于一體的民營(yíng)股份制企業(yè)，目前主要采用的是ERP管理系統(tǒng)與手工相互結(jié)合的財(cái)務(wù)管理方式，可以為阿米巴模式的實(shí)施提供基礎(chǔ)保障。生產(chǎn)部門主要分為三個(gè)事業(yè)部門，分別生產(chǎn)滌綸工業(yè)長(zhǎng)絲，經(jīng)營(yíng)柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布等不同的產(chǎn)品，能夠獨(dú)立核算且能在企業(yè)整體目標(biāo)下獨(dú)立地完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，所以有可以劃分阿米巴的基礎(chǔ)。公司已成功地推行阿米巴（一級(jí)巴）管理，取得了相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，二級(jí)巴正在推進(jìn)中，雖然存在一些瓶頸，但是前景樂(lè)觀。

3.2 阿米巴組織體系的劃分

H公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品劃分為塑膠、化纖和簾子三個(gè)事業(yè)部，如圖1所示， 我們將三個(gè)事業(yè)部劃分為一級(jí)阿米巴，以事業(yè)部?jī)?nèi)的二級(jí)生產(chǎn)單元作為二級(jí)阿米巴。一級(jí)巴對(duì)于H公司整體成本、庫(kù)存、利潤(rùn)等進(jìn)行分析計(jì)算和整合，并將數(shù)據(jù)傳達(dá)給下面的二級(jí)生產(chǎn)單元阿米巴。二級(jí)巴每日對(duì)本巴的支出和收入進(jìn)行記錄，并且按日結(jié)算利潤(rùn)計(jì)算單位時(shí)間附加值，上報(bào)一級(jí)阿米巴，這種核算方法可以幫助每個(gè)阿米巴及時(shí)了解本巴的經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，及時(shí)地做出調(diào)整，提高企業(yè)生產(chǎn)管理效率。同時(shí)這種由下而上的成本費(fèi)用歸集，利潤(rùn)核算，能夠更為準(zhǔn)確地將數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，不遺漏任何收入和支出。每日根據(jù)計(jì)算結(jié)果了解阿米巴的經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)與往期數(shù)據(jù)及其他阿米巴對(duì)比，分析優(yōu)勢(shì)與不足之處。

3.3 阿米巴的核算制度

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具有獨(dú)特的單位時(shí)間核算制度，區(qū)別于財(cái)務(wù)報(bào)表只是反映過(guò)去一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，存在滯后性，單位時(shí)間核算制度則做到了清楚地反映每日、每周、每月的收支情況，明確收入、費(fèi)用和利潤(rùn)，使企業(yè)能夠?qū)Ω鞣N競(jìng)爭(zhēng)和變化作出快速的反應(yīng)。每個(gè)阿米巴的具體單位時(shí)間核算制度如圖1所示，其中收入1、收入2等指的是本阿米巴向不同阿米巴銷售產(chǎn)品的不同收入，一系列支出指的是向不同阿米巴內(nèi)部購(gòu)買材料的支出。費(fèi)用主要包括阿米巴向外部采購(gòu)的原材料成本、管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及其他支出。單位時(shí)間附加值就是從各阿米巴小組的凈產(chǎn)值扣除成本費(fèi)用總額，然后除以總勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算。同時(shí)，將單位時(shí)間核算制度作為現(xiàn)場(chǎng)管理效果的評(píng)判時(shí)，不僅能夠促進(jìn)員工增強(qiáng)時(shí)間意識(shí)，還能夠促進(jìn)工作人員提高工作效率，進(jìn)而使得公司整體的管理效率和運(yùn)行效率得到提升。[3]見(jiàn)表1。

4 阿米巴應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題及其原因分析

由于阿米巴經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和自身的結(jié)構(gòu)上的特性，導(dǎo)致阿米巴的應(yīng)用過(guò)程并非一帆風(fēng)順，以下是H公司應(yīng)用過(guò)程中遇到的幾個(gè)問(wèn)題。

4.1 阿米巴核算利潤(rùn)與財(cái)務(wù)部門差異較大

在H公司阿米巴模式的運(yùn)行中我們發(fā)現(xiàn)，按照阿米巴核算體系核算的每個(gè)阿米巴的利潤(rùn)（月利潤(rùn)）與財(cái)務(wù)計(jì)算的月利潤(rùn)差異較大，阿米巴的利潤(rùn)明顯高于財(cái)務(wù)利潤(rùn)。紡紗一車間2018年5月的阿米巴核算和財(cái)務(wù)核算對(duì)比如表2所示，收入和成本兩方面阿米巴與財(cái)務(wù)部門核算口徑的不同造成了最終利潤(rùn)差異的產(chǎn)生。在收入的核算上，H公司將每一個(gè)部門看成一個(gè)利潤(rùn)中心，收入主要是來(lái)自于將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給下一工序的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，各個(gè)阿米巴之間形成了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，所有阿米巴都希望能夠以一個(gè)更低的價(jià)格購(gòu)入材料，更高的價(jià)格售出產(chǎn)品，可能會(huì)出現(xiàn)阿米巴只顧自身利益而不考慮公司整體的情況，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定是阿米巴獨(dú)立核算中十分重要的一環(huán)，使各個(gè)阿米巴圍繞共同利益，實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作。H公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格主要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行確定，其中切片類原料按照中石化上月的結(jié)算價(jià);非切片類原料以最近的合同價(jià)確定，因?yàn)榍衅Y(jié)算價(jià)格在時(shí)間上的差距，造成了收入上阿米巴核算和財(cái)務(wù)核算的差異。

在成本的核算上，主要來(lái)自阿米巴輔助部門的費(fèi)用分?jǐn)偂Ｔ诎⒚装秃怂阒贫认?，生產(chǎn)銷售等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，該類部門可以直接以其產(chǎn)生的成本費(fèi)用等為核算依據(jù)，在單位核算表上進(jìn)行數(shù)據(jù)填充。但是財(cái)務(wù)、行政人事、信息等管理部門，因?yàn)闆](méi)有可以直接觀察到的成本費(fèi)用類數(shù)據(jù)，無(wú)法進(jìn)行直接填充，對(duì)于該類管理部門劃分出的阿米巴單元要如何開展準(zhǔn)確的費(fèi)用核算，是將費(fèi)用分?jǐn)偟缴a(chǎn)銷售類阿米巴中，還是以另外的核算方式單獨(dú)進(jìn)行。

4.2 員工對(duì)阿米巴的實(shí)行積極性不高

在對(duì)H公司的員工進(jìn)行訪談中發(fā)現(xiàn)，阿米巴雖在H公司已經(jīng)實(shí)行過(guò)一段時(shí)間，阿米巴的應(yīng)用到了瓶頸期，一些底層員工逐漸產(chǎn)生了麻木和消極心理。甚至中層領(lǐng)導(dǎo)人也因?yàn)閱?wèn)題難以解決而生出焦躁感。主要有以下原因造成，首先，由于阿米巴建設(shè)期間工作較為煩瑣，與財(cái)務(wù)并行期間需員工雙向報(bào)告，增加了員工工作量。其次，目前的考核體系主要按照財(cái)務(wù)考核，阿米巴核算的結(jié)果只作為財(cái)務(wù)核算的輔助，并沒(méi)有真正影響每個(gè)二級(jí)巴里具體的人員的工資績(jī)效，因此難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

5 實(shí)行阿米巴核算體系的建議

5.1 在阿米巴的核算上

一方面，應(yīng)完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定方式。內(nèi)部?jī)r(jià)格是由市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)制定的，市場(chǎng)價(jià)格可以選擇從以下途徑獲得：①企業(yè)自身產(chǎn)品價(jià)格;②市面上同類產(chǎn)品的價(jià)格;③成本利潤(rùn)加成制定價(jià)格。[4]同時(shí)公司也可以采用傭金制度，將銷售部門的銷售額按一定比例提取傭金。因此，銷售部門只要有銷售，就可以從銷售額得到一定比例的補(bǔ)償，而與生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到銷售部門的價(jià)格無(wú)關(guān)，這樣的話銷售部門就不會(huì)過(guò)分地要求低價(jià)買入，以此來(lái)減少生產(chǎn)部門和銷售部門的矛盾。

另一方面，阿米巴輔助部門的費(fèi)用分?jǐn)??？蓪⑵髽I(yè)組織劃分為“業(yè)務(wù)型”阿米巴和“服務(wù)型”阿米巴，然后將財(cái)務(wù)、行政人事、信息等管理部門劃分為“服務(wù)型”阿米巴，通過(guò)費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞绞姑恳还P費(fèi)用都落實(shí)至業(yè)務(wù)中，每一個(gè)成本都能不遺露地體現(xiàn)在成本核算表中，從而減少阿米巴核算和財(cái)務(wù)核算之間的差異。

5.2 在阿米巴的管理上

在阿米巴的管理上，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先，應(yīng)充分發(fā)揮阿米巴績(jī)效考核的作用，讓每個(gè)巴的經(jīng)營(yíng)成果真正地反映在員工的績(jī)效考核上，并與工資掛鉤，從而激發(fā)員工的工作積極性。其次，提高經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，為了使阿米巴的每個(gè)組織成為一個(gè)獨(dú)立且協(xié)調(diào)配合的生命體，使員工意識(shí)到自身在企業(yè)價(jià)值中的重要性，員工自身和企業(yè)共同成長(zhǎng)，也能促進(jìn)員工的工作熱情。因此，阿米巴可以說(shuō)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和提高全體員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)的優(yōu)秀模式。[5]

參考文獻(xiàn)：

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[2]張瑤.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司H的應(yīng)用研究[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2017.

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[4]馮振前.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念[J].財(cái)稅金融，2018（7）：49-51.

[5]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營(yíng)[M].北京：中國(guó)大百科全書出版社，2009.