以人力資源管理五要素淺析ZW集團(tuán)存在的問題

李麗華

【摘 要】在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，人力資源管理占有著十分重要的地位。企業(yè)的人力資源管理工作應(yīng)該與戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度設(shè)計(jì)、文化整合這五項(xiàng)內(nèi)容緊密結(jié)合，方可在員工發(fā)展、組織變革、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施等方面取得卓越成績(jī)。本文僅通過人力資源管理五要素的視角進(jìn)行針對(duì)性分析，淺析ZW集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，進(jìn)而探討解決問題的方案。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略;組織;人力資源;管理制度;文化整合

中圖分類號(hào)： F272.92;F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 2095-2457（2019）24-0217-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2019.24.104

1 人力資源管理五要素的含義

人力資源管理五要素是指戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度設(shè)計(jì)、文化整合這五項(xiàng)內(nèi)容，這五項(xiàng)內(nèi)容的關(guān)系具體體現(xiàn)在：戰(zhàn)略是組織的形成與發(fā)展的指引和方向、組織作為戰(zhàn)略實(shí)施的載體決定了企業(yè)如何確保和提高效率的問題、人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障、制度設(shè)計(jì)解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題、文化整合則是組織管理的最高層次之體現(xiàn)，這五要素是把握人力資源管理制度設(shè)計(jì)的核心所在。

人力資源管理五要素模型的概念由人力資源管理研究專家許玉林教授提出，他認(rèn)為人力資源管理的內(nèi)涵不應(yīng)局限于對(duì)事務(wù)性問題和技術(shù)性問題的解決，而應(yīng)該提升到戰(zhàn)略性人力資源管理的高度，進(jìn)而解決員工的職業(yè)發(fā)展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

ZW集團(tuán)成立于1993年，2009年在香港主板上市。ZW集團(tuán)主要致力于鋁型材業(yè)務(wù)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的鋁制產(chǎn)品制造型企業(yè)，現(xiàn)已在鋁行業(yè)內(nèi)，享有“全球排名第二、全亞洲排名第一的美譽(yù)”。成立之初，ZW主要從事建筑鋁型材的業(yè)務(wù)，幾年內(nèi)在全國(guó)各地廣鋪分銷渠道，尤其在鋁制門窗行業(yè)內(nèi)，集團(tuán)的品牌已成為全國(guó)馳名商標(biāo)。隨著行業(yè)內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)的拉鋸、建材類產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重、技術(shù)含量低及新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入門檻低等大環(huán)境因素的客觀存在。自 2010年開始企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，從建材領(lǐng)域轉(zhuǎn)向技術(shù)水平要求比較高的工業(yè)型材領(lǐng)域，將企業(yè)的業(yè)務(wù)重心瞄準(zhǔn)軌道交通、機(jī)械設(shè)備、電力工程、家具家居、航空航天等中高端工業(yè)及深加工領(lǐng)域，在全球范圍內(nèi)推動(dòng)相關(guān)領(lǐng)域輕量化發(fā)展。為拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)線，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，2016年集團(tuán)在天津建新廠，著力于鋁壓延產(chǎn)品的研發(fā)與制造，同時(shí)通過收購(gòu)海外目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)知名的企業(yè)來提升自己的業(yè)務(wù)和研發(fā)水平。目前形成了以工業(yè)鋁擠壓、深加工以及鋁壓延這三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)并舉的發(fā)展格局。

結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，筆者認(rèn)為ZW集團(tuán)在企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容、范圍、角度等方面與人力資源管理制度五要素結(jié)合還存在著許多不足。

2 通過人力資源管理五要素的對(duì)比來分析ZW集團(tuán)存在的問題

2.1 戰(zhàn)略

集團(tuán)緊隨政策和市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)，發(fā)展過程中不斷調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)，加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品精深加工能力，沿著“綠色、節(jié)能、環(huán)保的可持續(xù)發(fā)展軌跡”提升自己，并長(zhǎng)期從三大板塊對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略布局：

2.1.1 工業(yè)鋁型材：鞏固既有優(yōu)勢(shì)

工業(yè)鋁型材作為集團(tuán)精深加工業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)品種，占比公司業(yè)務(wù)90%的份額。能使其占有行業(yè)內(nèi)的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的原因來自于四位一體的業(yè)務(wù)模式：合金熔鑄、模具制造、擠壓設(shè)備、產(chǎn)品研發(fā)。

擁有行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)的熔鑄設(shè)備和模具中心能滿足多元化市場(chǎng)的不同需求，企業(yè)持續(xù)優(yōu)化高端大截面的工業(yè)鋁型材產(chǎn);公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)由包括國(guó)內(nèi)外專家在內(nèi)的400余人構(gòu)成，同時(shí)與各大高校及科研機(jī)構(gòu)的合作也不斷為企業(yè)輸入人才和創(chuàng)新技術(shù)。

2.1.2 鋁產(chǎn)品深加工：利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，國(guó)際市場(chǎng)在高速列車、船舶重卡、航空航天等交通領(lǐng)域的需求日益增多。該類領(lǐng)域科技含量更高、利潤(rùn)更豐厚、附加值更高，是ZW長(zhǎng)期發(fā)展的重點(diǎn)方向之一，也是公司快速穩(wěn)健發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力之一。同時(shí)，集團(tuán)依托工業(yè)鋁型材這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，進(jìn)而逐步向精深加工領(lǐng)域不斷邁進(jìn)。

2.1.3 鋁壓延材：替代進(jìn)口產(chǎn)品

鋁壓延材方面的產(chǎn)品主要包括中厚板鋁材、高端鋁箔、高端鋁帶等產(chǎn)品，被廣泛的應(yīng)用于各大高精尖端工業(yè)領(lǐng)域。集團(tuán)在天津武清布局的鋁壓延材生產(chǎn)廠于2018年初成功投入使用。ZW在鋁型材行業(yè)擁有模具設(shè)計(jì)制造及鋁合金熔鑄等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在下游應(yīng)用領(lǐng)域享有十分豐富的客戶市場(chǎng)資源，這為集團(tuán)拓展高端鋁壓延材業(yè)務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，鋁壓延材產(chǎn)品的研制和銷售也使企業(yè)的資源進(jìn)一步發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

2.2 組織

ZW公司的組織屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式。

各部門在各部門總經(jīng)理的管理下單獨(dú)執(zhí)行各部門的職責(zé)，統(tǒng)一由董事長(zhǎng)運(yùn)籌。但有些部門會(huì)出現(xiàn)多個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目，項(xiàng)目的順利執(zhí)行需要多個(gè)部門的配合，項(xiàng)目結(jié)束后各部門的臨時(shí)項(xiàng)目的職責(zé)也隨即解除。如：業(yè)務(wù)部應(yīng)客戶的要求開展一個(gè)新的項(xiàng)目，新項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要研發(fā)部門的技術(shù)支持，還需要采購(gòu)部門采購(gòu)人員外采有優(yōu)勢(shì)的材料，法務(wù)部門制定出對(duì)業(yè)務(wù)雙方都有利的合同，等相關(guān)部門的同意配合來完成新項(xiàng)目。

弊端：組織比較龐大，內(nèi)部管理比較混亂、上下政令不統(tǒng)一導(dǎo)致任務(wù)完成的準(zhǔn)確率底、有的部門劃分過于細(xì)，狹長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致有些管理人員在其位不謀其事。

2.3 人力資源

ZW公司各相關(guān)職能部門的職務(wù)，一般通過社會(huì)招聘來填補(bǔ)，包括中高層的管理人員。有些管理職位通過內(nèi)部晉升來完成。近幾年比較重視相關(guān)職務(wù)通過內(nèi)部提升和校招的形式來實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)的規(guī)模龐大，有些部門組織結(jié)構(gòu)冗長(zhǎng)，企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程中有時(shí)由于管理層臨時(shí)擴(kuò)張業(yè)務(wù)或縮減業(yè)務(wù)的想法，導(dǎo)致公司人力資源方面的變動(dòng)，從而給整個(gè)公司帶來?yè)p失。有的部門結(jié)構(gòu)又呈扁平形，部門直接負(fù)責(zé)人權(quán)限過大，導(dǎo)致人浮于事，辦事效率低現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

弊端：社招的管理層短時(shí)間內(nèi)很難融入企業(yè)文化，很難建立有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì);職能部門績(jī)效考核體系不健全、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不夠?qū)е陆M織內(nèi)人員流動(dòng)性大;企業(yè)管理體系更新速度慢于公司的發(fā)展速度，從而難免給公司帶來員工勞動(dòng)關(guān)系方面的問題。

人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障，人力資源管理是企業(yè)有效利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，包含實(shí)施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。公司迫切需要快速改進(jìn)并組建專業(yè)化的人力資源隊(duì)伍來迎合企業(yè)的不斷發(fā)展。具體內(nèi)容應(yīng)該包括以下方面：工作崗位分析、公平就業(yè)、人力資源規(guī)劃、甄選面試、勞動(dòng)合同、薪酬福利、績(jī)效考核、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)安全、職業(yè)發(fā)展、人員異動(dòng)、勞工關(guān)系，等諸方面。

2.4 管理制度

企業(yè)制度是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列規(guī)定、也是保證企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則。

從企業(yè)戰(zhàn)略的介紹中，可以看出ZW做過多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的過程中，必然會(huì)遇到很多的阻礙和難題。大部分的阻礙來源于企業(yè)的管理層（利益的既得者）。這其中主要的難題則是企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，原有的管理制度與企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展不協(xié)調(diào)，需要建立更完善系統(tǒng)的人力資源管理制度體系來匹配企業(yè)新的發(fā)展。

2.5 文化整合

企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現(xiàn)象，其本質(zhì)是企業(yè)的“人化”，含有成員思維方式和行為方式在內(nèi)的一整套觀念和行為方式。抽象意義體現(xiàn)在價(jià)值觀和思維方式，具體表現(xiàn)在行為規(guī)范層面。ZW的企業(yè)文化由核心價(jià)值觀、企業(yè)愿意和企業(yè)使命三部分組成：

企業(yè)核心價(jià)值觀：人忠業(yè)旺、忠誠(chéng)興旺、以人為本、學(xué)習(xí)成長(zhǎng);忠于國(guó)家、忠于企業(yè);專業(yè)進(jìn)取、精益求精;共旺共贏、創(chuàng)造價(jià)值。忠誠(chéng)是企業(yè)的行為準(zhǔn)則，共旺共贏是企業(yè)的終極目標(biāo)。

企業(yè)愿景：企業(yè)將繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，形成縱向延伸、橫向拓展的強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈。打造首屈一指的工業(yè)鋁材加工產(chǎn)品研發(fā)制造商。

企業(yè)使命：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為員工謀求福祉;為股東實(shí)現(xiàn)回報(bào)，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

3 針對(duì)ZW集團(tuán)所存在問題嘗試尋求解決方案

通過以上對(duì)ZW集團(tuán)人力資源管理五要素的分析，筆者認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中可以重點(diǎn)在以下方面予以重視和改進(jìn)：

（1）企業(yè)高層管理人員做出最新企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略做出最新調(diào)整時(shí)，應(yīng)該及時(shí)正式的傳遞給中層管理人員，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮好“承上啟下”的作用，把企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)確無誤的下達(dá)到基層員工，使企業(yè)全體成員都能按照企業(yè)最新的戰(zhàn)略履行好各自的工作職責(zé)。

（2）從企業(yè)“精益化”管理角度出發(fā)，龐大的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)應(yīng)得到精簡(jiǎn)，有效控制橫向部門的管理人員數(shù)量和縱向部門管理的層次。組織內(nèi)因人而設(shè)的崗位、因臨時(shí)項(xiàng)目而組建的部門、因企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整而新組建的團(tuán)隊(duì)、同一部門內(nèi)相同職能的管理人員數(shù)量等都要削減或是直接砍掉，從而精簡(jiǎn)工作流程，同時(shí)也為公司開源節(jié)流。

（3）企業(yè)的人力資源不僅僅是負(fù)責(zé)企業(yè)現(xiàn)有職員的薪酬福利、勞動(dòng)合同、績(jī)效考核和企業(yè)人力資源規(guī)劃方面的工作，還應(yīng)對(duì)新老員工不定期進(jìn)行企業(yè)文化的學(xué)習(xí)、職工業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的培訓(xùn)、建立完善的內(nèi)部人才選拔和晉升機(jī)制;建立更加健全的員工獎(jiǎng)懲制度從而降低企業(yè)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）企業(yè)制度不能只停留在書面形式上，管理層應(yīng)該以身作則嚴(yán)格按企業(yè)規(guī)章制度行使自身的管理權(quán)力和履行本職的工作職能，任何違背企業(yè)制度的行為都應(yīng)得到相應(yīng)的懲罰，這樣可以影響下屬的基層工作人員的思維意思從而規(guī)范員工的行為。集團(tuán)的企業(yè)制度在總公司、分公司和下屬公司應(yīng)該有同等效力和意義，分公司和下屬公司不能游離在集團(tuán)總公司的企業(yè)制度外。同時(shí)對(duì)于企業(yè)制度應(yīng)有相應(yīng)的監(jiān)管體制確保制度健康持續(xù)的運(yùn)行。

（5）通過員工切身真實(shí)的感受來理解和融入企業(yè)的文化，而非讓企業(yè)文化停留在口號(hào)中，企業(yè)文化應(yīng)該被用于指導(dǎo)和影響員工的日常實(shí)踐工作。人力資源部門應(yīng)組織企業(yè)員工在企業(yè)文化方面持續(xù)進(jìn)行不定期的培訓(xùn)和學(xué)習(xí);對(duì)于員工所做的先進(jìn)事跡、優(yōu)秀工作業(yè)績(jī)以及對(duì)公司所做突出貢獻(xiàn)等的行為應(yīng)在全公司得到表彰、獎(jiǎng)勵(lì)和頌揚(yáng)，使積極向上的文化在企業(yè)內(nèi)一直傳承下去。當(dāng)一個(gè)組織從上到下都能用心把企業(yè)文化貫徹實(shí)踐到日常工作中，即便短時(shí)間內(nèi)遇到各種各樣的艱難險(xiǎn)阻，終究會(huì)化險(xiǎn)為夷，使走向企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)高度。

綜上所述，企業(yè)的人力資源管理工作應(yīng)該與人力資源管理五要素（即：戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度設(shè)計(jì)、文化整合這五項(xiàng)內(nèi)容）緊密和有機(jī)的結(jié)合，方可確保企業(yè)在員工發(fā)展、組織變革、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施等諸多方面取得卓越的成績(jī)。

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