中國船舶工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略分析

陳嘉鳴 吳君民 王玨

【摘要】 ?文章對中國船舶工業(yè)集團有限公司（以下簡稱中船工業(yè)集團）的低成本戰(zhàn)略進行了定性、定量分析，找出低成本戰(zhàn)略存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。中船工業(yè)集團應(yīng)該做強船舶，多業(yè)并舉，實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，同時開拓新的融資渠道，聚焦新能源和高端裝備制造等市場前景較好的板塊，以促進中船工業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展，擔(dān)負起海洋強國、軍民融合的重任。

【關(guān)鍵詞】 ??低成本;戰(zhàn)略;船舶集團

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）14-0062-04

一、引言

2008年世界金融危機爆發(fā)后，國際船舶市場跌至低谷[1]，中船工業(yè)集團雖然實施了低成本（成本工程）戰(zhàn)略，但2012年曾一度出現(xiàn)21.34億元的虧損。如何選擇科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，是中船工業(yè)集團亟待解決的重要問題。

徐佳賓（2002）研究了入世后我國船舶工業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略[2]。朱汝敬、曹友生、張勇慧（2003）研究了我國船舶工業(yè)的發(fā)展環(huán)境與思路[3]。劉思嘉、王虹斌（2010）研究了我國造船業(yè)的競爭力[4]。施金龍、鄒衛(wèi)和、吳君民（2013）[5]分析了我國船舶產(chǎn)業(yè)競爭力的形成機理。自波特（1997）提出低成本戰(zhàn)略的概念后[6][7]，很多學(xué)者進行了相關(guān)研究。希爾（1998）指出在成熟產(chǎn)業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)都有著相似的最低成本結(jié)構(gòu)[8]。蘇屹等（2017）認為企業(yè)在提高市場占有率時不能盲目追求低成本，未來的低成本戰(zhàn)略必須基于價值創(chuàng)造展開[9]。投中研究院（2017）研究表明民營企業(yè)轉(zhuǎn)做軍工具有低成本優(yōu)勢，且民營企業(yè)介入軍品市場，能夠很好地把控產(chǎn)品成本，從而實現(xiàn)軍民優(yōu)勢的互補，因此轉(zhuǎn)型升級是大勢所趨。

本文擬從定性、定量角度分析中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略的實施情況，找出低成本戰(zhàn)略存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，以促進中船工業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展，擔(dān)負起海洋強國、軍民融合的重任。

二、中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略實施情況分析

（一）定性分析

1.低成本戰(zhàn)略的發(fā)展歷程。

（1）起步階段（2000—2010年）。中船工業(yè)集團大力推行成本工程，著力研究成本工程與精細化管理，緊盯關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制重大節(jié)點，挖掘成本節(jié)約的空間。2010年，中船工業(yè)集團將成本管控提升到戰(zhàn)略的高度，量化目標，建立倒逼機制，深度分析各項支出的合理性，力求完善成本管理模式。此外，中船工業(yè)集團還構(gòu)建了“營銷——設(shè)計——采購——生產(chǎn)”的一體化聯(lián)合平臺，充分發(fā)揮批量采購的優(yōu)勢，不斷引入新的、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，從而形成良性競爭，提高了資金的使用效率。在起步階段，中船工業(yè)集團的低成本戰(zhàn)略實施初步形成了集中采購、供應(yīng)鏈管理體系，以及精細化管理體系。

（2）成熟階段（2010年至今）。由于船舶建造周期長，船舶行業(yè)對市場變化的反應(yīng)存在明顯的滯后效應(yīng)，2008年爆發(fā)的世界金融危機對中船工業(yè)集團產(chǎn)生的沖擊在2012年才最大地體現(xiàn)出來（集團整體虧損21.34億元），因此中船工業(yè)集團加大了低成本戰(zhàn)略的實施力度，試圖緩解國際造船市場低迷給集團帶來的負面效應(yīng)。2014年，中船工業(yè)集團將主攻方向定為降低目標成本和預(yù)算成本，進行全價值鏈分析，將目標成本分解到每一個環(huán)節(jié)，落實成本管控責(zé)任。2017年，中船工業(yè)集團為了貫徹落實供給側(cè)改革，深入推進“三去一降一補”，發(fā)布了《成本費用管控工作指引》《成本對標管理操作指引》，引導(dǎo)下級單位建立涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全員、全要素、全過程的成本管控機制，以幫助集團整體應(yīng)對復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境。雖然中船工業(yè)集團實施的成本工程部署更為精細，但依然難以突破發(fā)展瓶頸，低成本戰(zhàn)略無法為其長期發(fā)展增添新動能。

2. SWOT分析。如下頁圖1所示，從內(nèi)部條件來看，中船工業(yè)集團在我國船舶行業(yè)中具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢還沒有得到充分利用。此外，雖然中船工業(yè)集團存在許多內(nèi)部劣勢，但這些劣勢能夠通過集團戰(zhàn)略調(diào)整和把握外部機遇來改善?？偟膩碚f，中船工業(yè)集團的內(nèi)部優(yōu)勢大于內(nèi)部劣勢。從外部環(huán)境來看，海洋強國、軍民融合國家戰(zhàn)略的發(fā)展帶動了整個船舶行業(yè)的積極轉(zhuǎn)型，不但給中船工業(yè)集團帶來了全新的發(fā)展機遇，而且刺激了投資者、消費者的信心。而威脅主要來自于匯率風(fēng)險、產(chǎn)能過剩、原材料成本提高以及技術(shù)開發(fā)風(fēng)險?？偟膩砜?，新機遇大于外部風(fēng)險，中船工業(yè)集團應(yīng)當(dāng)把握好新機遇，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，迎接新的挑戰(zhàn)。

（二）定量分析

考慮到中船工業(yè)集團與中國船舶重工集團有限公司（以下簡稱中船重工集團）都是中央直屬的特大型船舶企業(yè)集團，主營業(yè)務(wù)均涵蓋軍工軍貿(mào)、船舶造修、海洋工程等，且市場環(huán)境相似，具備較強的可比性。為了定量分析中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略實施的績效，本文選取中船工業(yè)集團與中船重工集團2005—2018年年報數(shù)據(jù)進行杜邦分析比較，見下頁表1。

由下頁表1數(shù)據(jù)可知，2005—2011年，中船工業(yè)集團的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標幾乎都優(yōu)于中船重工集團，說明這段時期中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略的實施效果顯著，精細化管理成效明顯。然而，2012年以后，除了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與權(quán)益乘數(shù)外，中船工業(yè)集團其余指標均低于中船重工集團，這是由于一直采取低成本戰(zhàn)略的中船工業(yè)集團難以抵擋世界金融危機的沖擊，在國際船舶市場大幅下滑的背景下轉(zhuǎn)攻相關(guān)的海洋工程。雖然海洋石油981深水半潛式鉆井平臺獲得國家科學(xué)技術(shù)進步特等獎，但中船工業(yè)集團仍然難以抵御國際船舶市場波動造成的影響，計提大量資產(chǎn)減值損失，導(dǎo)致凈利潤大幅縮水，2012年集團整體虧損。此外，從下頁表1中的權(quán)益乘數(shù)（資產(chǎn)總額/股東權(quán)益，反映負債程度）相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，中船工業(yè)集團2013—2017年的權(quán)益乘數(shù)均超過中船重工集團，表明中船工業(yè)集團的長期償債能力較弱，財務(wù)杠桿較高，集團財務(wù)風(fēng)險較大，且長期負債發(fā)展規(guī)模呈上升趨勢（從2005年的16.3%上升至35.2%），表明集團較少利用短期借款，過于依賴長期借款，但這種做法僅僅延緩了短期還款壓力，從長遠發(fā)展的角度來看，如果中船工業(yè)集團未來不能開拓新的盈利增長點，將面臨嚴重的債務(wù)危機。

三、中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略存在的問題及改進對策

（一）存在的問題

1.低成本戰(zhàn)略未能有效地抵御國際船舶市場周期性波動的影響。在1999年國家將中國船舶工業(yè)總公司拆分成兩家集團公司——中船工業(yè)集團與中船重工集團時，中船工業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)資源和資本實力以及盈利能力等均優(yōu)于中船重工集團?！胺旨摇焙?，中船工業(yè)集團秉承“建造一流艦船，提供卓越服務(wù)，實現(xiàn)和諧發(fā)展”的價值觀，將重心放在船舶與海洋工程制造領(lǐng)域，輔以低成本戰(zhàn)略（在集團成員企業(yè)中廣泛開展成本工程），多元化戰(zhàn)略定位較為模糊，多元化所占的份額很小，這種戰(zhàn)略存在的最大問題就是難以抵御國際船舶市場周期性波動帶來的風(fēng)險。根據(jù)袁博、芮明杰（2017）等的研究結(jié)論，企業(yè)進行非相關(guān)多元化經(jīng)營的目的是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，且企業(yè)績效與非相關(guān)多元化程度成正比[10]。反觀中船重工集團，雖然與中船工業(yè)集團處于相同的國際船舶市場行情之中，但是從成立初期的扭虧脫困開始，中船重工集團始終秉承“興船報國，創(chuàng)新超越”的企業(yè)精神，提出“三步走、翻三番”，將船舶、配套、非船三業(yè)并舉，實施了非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，貫徹“打造精品、做強主業(yè)”的經(jīng)營理念，旨在建設(shè)軍民融合、產(chǎn)融一體、技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新型船舶企業(yè)集團[11]，形成了軍工、民船的科研和制造優(yōu)勢，在動力與機電裝備、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域形成了一批知名品牌和優(yōu)勢產(chǎn)品，有力地支撐了諸如航母、核潛艇、“蛟龍?zhí)枴鄙詈］d人潛水器等大國重器的發(fā)展，為國家經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了重要貢獻，取得了非凡的經(jīng)營業(yè)績。

2.低成本戰(zhàn)略難以為中船工業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展提供新的動能。中船工業(yè)集團實施低成本戰(zhàn)略初期效果較為明顯。2005—2008年，中船工業(yè)集團在成本管控環(huán)節(jié)取得了一定成效，凈利潤高于中船重工集團。通過進一步分析兩大船舶集團的財務(wù)報表還可以發(fā)現(xiàn)，營業(yè)成本、管理費用、銷售費用等在成本管控上的貢獻，中船工業(yè)集團比中船重工集團更大，說明中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略實施初期的效果值得肯定。2008年后，中船工業(yè)集團的重心依然放在船舶與海洋工程市場，試圖通過成本工程來應(yīng)對世界金融危機對國際船舶市場帶來的沖擊。從實際效果來看，中船工業(yè)集團低成本戰(zhàn)略的經(jīng)營業(yè)績明顯低于中船重工集團的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，自2009年開始前者的凈利潤均低于后者，經(jīng)營規(guī)模的差距也在不斷拉大。2012年中船工業(yè)集團曾一度出現(xiàn)21.34億元的虧損，而同時期的中船重工集團實施了非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，船舶、配套、非船三業(yè)并舉，有效地平抑了世界金融危機對全球船舶市場帶來的周期性影響。時至2017年，中船重工集團已連續(xù)7年入選世界500強企業(yè)，超越日本三菱重工、韓國現(xiàn)代重工、韓國三星重工等同級別競爭對手，穩(wěn)坐全球船舶企業(yè)之首的寶座。所以，僅靠“節(jié)流”并不能很好地應(yīng)對全球船舶與海洋工程市場的波動，低成本戰(zhàn)略難以幫助中船工業(yè)集團突破可持續(xù)發(fā)展的瓶頸并提供新的動能。

（二）改進對策

結(jié)合SWOT分析，本文有針對性地提出了調(diào)整中船工業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的思路，如表2所示。

2017年，我國船舶工業(yè)已占據(jù)世界船舶市場近46%的份額。根據(jù)中船工業(yè)集團的經(jīng)營現(xiàn)狀和國際造船業(yè)的新形勢，按照國家海洋強國、軍民融合戰(zhàn)略的新要求，結(jié)合前文提出的結(jié)論，本文就中船工業(yè)集團的戰(zhàn)略選擇提出如下對策：

1.做強船舶，多業(yè)并舉。世界頂級的造船企業(yè)集團非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實施都十分成功，比如：中船重工集團的非船舶產(chǎn)業(yè)比例達到63%，日本三菱重工旗下的長崎造船廠非船舶產(chǎn)業(yè)比例超過90%，韓國現(xiàn)代重工和三星重工的非船舶產(chǎn)業(yè)比例均達到65%以上。而中船工業(yè)集團雖然在成員企業(yè)各自多元化發(fā)展的基礎(chǔ)上形成了多元化產(chǎn)品，但其整體的多元化產(chǎn)業(yè)格局非常分散，非相關(guān)多元化的發(fā)展思路還不清晰。根據(jù)中船工業(yè)集團“建造一流艦船，實現(xiàn)和諧發(fā)展”的價值觀和“海洋強國建設(shè)先鋒”的使命要求，借鑒世界頂尖造船企業(yè)集團的發(fā)展經(jīng)驗，中船工業(yè)集團應(yīng)通過軍民科技協(xié)同創(chuàng)新，積極研發(fā)高技術(shù)船、智能船、特種船、綠色環(huán)保船等具備長期發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢船舶，走高附加值、高效能、科技密集型的高質(zhì)量發(fā)展之路，做強主業(yè)，以避免成為國際市場的眾矢之的，大而不強。同時利用大型國有企業(yè)的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和過剩的生產(chǎn)能力，整合集團資源，大力發(fā)展非船舶產(chǎn)業(yè)，實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。因為相關(guān)多元化會受到全球船舶與海洋工程整個供需鏈市場行情的影響，呈現(xiàn)“一榮俱榮、一損俱損”的現(xiàn)象，難以規(guī)避國際船舶市場整個供需鏈下滑的周期性、系統(tǒng)性風(fēng)險。

2.開拓新的融資渠道，聚焦新能源和高端裝備制造。隨著中船重工集團和江浙地方船企競爭壓力的增大，人工、原材料成本不斷上漲，中船工業(yè)集團應(yīng)當(dāng)在保持現(xiàn)階段成本管控水平的同時，積極開拓證券金融、電子商務(wù)等融資渠道，提高資產(chǎn)證券化比重，尋求資本增值的機會，為集團的整體發(fā)展提供強有力的支撐。聚焦新能源和高端裝備制造等市場前景較好的板塊，通過整合轉(zhuǎn)讓、退出市場等方式，堅決剝離市場前景較差的低端產(chǎn)業(yè)，騰出資源，近期發(fā)展海上石油、天然氣和可燃冰的開采，遠期發(fā)展波浪能、太陽能、智能制造等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，尤其是隨著石墨烯儲能等技術(shù)的突破，可以預(yù)計太陽能是相比核能等環(huán)境代價較小、具有全生命周期成本優(yōu)勢的可再生能源。中船工業(yè)集團應(yīng)順勢而為，盡早進行戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)布局和精心打造，占領(lǐng)新能源制高點，這既是軍民融合的戰(zhàn)略要求，也是綠色能源和環(huán)境保護的迫切需要。S

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