創(chuàng)業(yè)式傳承的方太模式

陳凌

回望方太的茅理翔、茅忠群父子“創(chuàng)業(yè)式傳承”，可以看出，他們的實踐經(jīng)驗已經(jīng)成為全國民營企業(yè)中的一個典型案例。原因是，在創(chuàng)業(yè)式傳承的過程中，茅氏父子做對了很多事。

從2004年茅理翔退出方太的經(jīng)營，開始他的第三次創(chuàng)業(yè)從事家族企業(yè)傳承教育至今，已經(jīng)過去了整整13年，2005年以后方太的健康快速發(fā)展表明茅氏父子用創(chuàng)業(yè)式傳承的方式，共同創(chuàng)辦方太，同時完成兩代人的事業(yè)傳承和精神傳承，是成功的。方太創(chuàng)業(yè)式傳承模式具有一定的可復(fù)制性。

創(chuàng)業(yè)式傳承是家族企業(yè)傳承的一大創(chuàng)造

方太的傳承之所以這么順利，很重要的一個原因是茅理翔對于家族企業(yè)以及家族企業(yè)傳承問題的意識覺醒得比較早，對于現(xiàn)代家族制管理模式的理解遠遠走在了國內(nèi)理論界的前列，并且用這樣的思想和理念來指導自己的企業(yè)實踐。方太創(chuàng)業(yè)式傳承對于突破華人家族企業(yè)的傳承困境提供了一個可喜的嘗試和探索。

創(chuàng)業(yè)式傳承能夠產(chǎn)生的最大原因，在于產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級越來越快，第一代依靠原有的技術(shù)和產(chǎn)品無法維護他們的市場地位，必須及時升級或轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品、新技術(shù)。我們觀察到家族企業(yè)的二代創(chuàng)業(yè)者非常熱衷于脫離父輩的產(chǎn)業(yè)另起爐灶來創(chuàng)業(yè)，尋找自己的發(fā)展機會。但是獨立創(chuàng)業(yè)的成功率非常低，很多家族的條件使二代創(chuàng)業(yè)者無法承受獨立創(chuàng)業(yè)失敗的損失，就如茅氏父子在創(chuàng)辦方太的時候其實是頂著巨大的創(chuàng)業(yè)壓力，只許成功，不能失敗。從某種意義上來說，方太創(chuàng)業(yè)式傳承是自己主動逼出來的。

創(chuàng)業(yè)式傳承能夠成功的關(guān)鍵是充分激活兩代人的積極性和創(chuàng)造性，尤其是它能最大限度地發(fā)揮接班人的無限潛能。茅忠群創(chuàng)業(yè)伊始就擔任方太廚具的總經(jīng)理，這個舉動既充分顯示了父親的信任和開明，也給予了兒子創(chuàng)業(yè)必須成功的重擔和壓力。

創(chuàng)業(yè)式傳承是被逼出來，更是探索出來的

創(chuàng)業(yè)式傳承是兩代人共同探索的結(jié)果。茅理翔在他的漫長創(chuàng)業(yè)過程中很早就萌發(fā)了創(chuàng)辦自己的茅氏集團的想法，但是他也觀察到，有很多同樣夢想的民營企業(yè)家卻遭遇了傳統(tǒng)家族制企業(yè)的弊端。他把這樣的弊端歸結(jié)為四點：一是家族矛盾;二是排斥人才;三是戰(zhàn)略模糊;四是獨斷專行。茅理翔和茅忠群父子在創(chuàng)業(yè)過程中都系統(tǒng)學習了西方現(xiàn)代企業(yè)制度和管理學，積極地將這些知識運用于自身的管理實踐中，但是茅理翔又清醒地意識到，照搬西方現(xiàn)代企業(yè)制度不適合中國國情，尤其是不適合中國家族企業(yè)。他給出的理由是中國市場經(jīng)濟歷史太短，很多規(guī)則還不規(guī)范;職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟;現(xiàn)代西方企業(yè)制度本身也在不斷變化，經(jīng)受新的考驗。正是基于對于傳統(tǒng)家族制企業(yè)弊病和現(xiàn)代西方企業(yè)制度局限性的深刻理解，茅理翔大膽地提出了要探索構(gòu)建中國特色現(xiàn)代家族制管理模式。

這一結(jié)論同樣適合于方太的共同創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導者茅忠群。茅忠群在2015年5月的一次訪談中提到，他讀MBA時就在想，當我們在全盤學習西方管理的時候，其實可以發(fā)現(xiàn)，如果完全把西方的管理思想用在中國企業(yè)里面實踐的話，效果并不是很好。很多非常優(yōu)秀的中國公司，其實并沒有完全學習西方的管理，而是獨創(chuàng)了自己的管理思想?！叭绻粋€管理要有效，一定是‘兩條腿走路，‘一條腿是員工的信仰、價值觀，另外‘一條腿是制度的管理。缺了一條腿，人是走不穩(wěn)的，那么我們學的時候只是學了制度管理、流程管理，只有‘一條腿，那怎么走，顯然效果是不好的?！覀儼讶寮椅幕瘜氍F(xiàn)代管理當中，也是希望把另外‘一條腿補齊?！闭腔谶@樣的思考，茅忠群從2003年開始專門去學習國學和傳統(tǒng)文化，在自己的學習達到一定認識境界以后，從2008年開始在企業(yè)里從企業(yè)文化角度切入，運用儒家思想，慢慢再滲透到整個經(jīng)營管理中。

茅理翔和茅忠群都是有自己獨特思想的企業(yè)家。我們說用先進的思想來指導實踐，并不是說思想本身有對有錯，或者認為方太現(xiàn)在推出的管理思想是唯一正確的，其他不一樣的思想是錯誤的，而是指企業(yè)家的思想是他們修行、思考和不斷總結(jié)提升的實踐理性，它們來自實踐，運用于實踐并且通過實踐的驗證來調(diào)整、變化，因此這是有生命力的思想。

所有權(quán)上堅持家族制，經(jīng)營權(quán)上淡化家族制

從創(chuàng)辦飛翔集團到創(chuàng)辦方太，茅理翔夫婦首先是把一雙兒女都吸引到自己家族的事業(yè)里共同打拼。方太由茅氏父子共同創(chuàng)辦，由兒子全權(quán)經(jīng)營，而女兒、女婿在1992年時即得到父親的支持獨立創(chuàng)業(yè)，后來又創(chuàng)辦了知名的野外烤爐生產(chǎn)企業(yè)—吉盛電器，這就是茅理翔所謂的口袋理論?？诖碚摰南纫娭骶褪峭ㄟ^把兒子和女兒的事業(yè)分開，避免子女共同經(jīng)營企業(yè)過程中有可能的沖突和矛盾。直到今天，茅氏家族仍然控股方太的股權(quán)，兒子是方太的董事長兼總裁，除了茅忠群以外的所有高管都是家族以外的職業(yè)經(jīng)理人，家族成員在董事會發(fā)揮作用，茅忠群充分授權(quán)，企業(yè)的經(jīng)營管理由職業(yè)經(jīng)理人承擔。

茅氏父子沒有選擇上市，也沒有通過稀釋股權(quán)來獲得外部的資金支持，但是方太發(fā)展得非常好、非?？臁⒎浅７€(wěn)，縱觀方太成立前后的歷史，茅氏家族在保證了所有權(quán)以后得到最大的好處是：第一，可以大膽地實現(xiàn)創(chuàng)始人的初心，同時在經(jīng)營管理模式上進行試驗和探索，而不用考慮其他股東對于短期分紅的利益訴求;第二，可以在經(jīng)營權(quán)上淡化家族制，持續(xù)吸引外部優(yōu)秀人才。也就是說，茅理翔在不同時期提出的所有權(quán)上堅持家族制、家族內(nèi)部的口袋理論和經(jīng)營權(quán)上淡化家族制這些觀點作為一個整體，互為條件，互為因果，并且這些要素缺一不可。

當然，家族企業(yè)選擇上市，并且保證自己家族的控股地位也是完全可以兼顧的，所以上不上市并不是家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，但是由于上市只是少數(shù)企業(yè)可以做得到的，大量中小企業(yè)還無法選擇上市這條快速成長的路徑，方太的成功案例可以提醒這些企業(yè)：短期里無法上市未必是一件壞事，踏踏實實做好產(chǎn)品、提高品質(zhì)、積累顧客的口碑，遠比成為一家上市公司更為重要。

持續(xù)創(chuàng)新推進傳承與轉(zhuǎn)型同步發(fā)展

國外的家族企業(yè)，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，無論是歐美還是東南亞國家，家族和企業(yè)都需經(jīng)過幾十年或多代人的努力才能達到較大規(guī)模。較多的子女為家族企業(yè)未來發(fā)展提供了較為豐富的人力資源，企業(yè)接班人可以從創(chuàng)始人的多個子女或兄弟姐妹的孩子中選拔，這樣的接班人人才庫對于我國家族企業(yè)來說卻并不存在。方太能夠同步完成傳承與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是，茅氏父子良好的溝通與通力合作。

茅忠群認為，自己與父親之間的交接和傳承之所以這么順利和成功，主要得益于三點：“第一點是我父親比較開明，不像有些父親是聽不進去話的。很多時候我們其實是平等的，對業(yè)務(wù)的認識也在同一個起跑線上，這也使父親比較開明，能夠聽取我的意見。第二點是得益于傳承的模式，是通過第二次創(chuàng)業(yè)的方式來傳承的，而很多企業(yè)是直接在老的業(yè)務(wù)里面?zhèn)鞒?，這兩種方式是不一樣的。我不用面對公司里的元老，不用面對各種各樣固有的問題。我是另起爐灶，員工都是新的，也沒有元老。第三點，我從小到大讀書沒有讓他們操過心，我的成績一直挺好，所以父母對我信任、放心?！?/p>

當然，方太傳承的成功，絕對離不開茅忠群的天賦和努力。他從自己擅長的研發(fā)入手，帶領(lǐng)方太創(chuàng)造了一個又一個精品和爆款，在市場上刮起了一陣又一陣“方太旋風”。后來，他又補齊自己在企業(yè)管理及文化建設(shè)上的短板，在方太企業(yè)管理上引入中國傳統(tǒng)文化，因此方太既是家族企業(yè)傳承的經(jīng)典案例，也是民營企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。

文化與精神的傳承

2014年，一個問題一直困擾著茅忠群：什么樣的企業(yè)才稱得上是偉大的企業(yè)？后來，他總結(jié)了四點：一是顧客得安心;二是員工得幸福;三是社會得正氣;四是經(jīng)營可持續(xù)。這意味著，這四個方面將會成為判斷方太探索中國式管理模式成功與否的標志。茅忠群初步預(yù)計：“2025年，方太就會成為一家真正偉大的企業(yè)。我的使命是探索并證明中國式管理！”

2015年，在方太慶祝20周年的會議上，茅忠群為自己立了一個“大志”：“我們不僅僅要用儒家思想把方太經(jīng)營好，而且時機成熟的時候，我們要輸出方太的管理理念，幫助需要幫助的企業(yè)家?！?/p>

茅忠群認為，其實人就活一輩子，怎樣活得更有價值、更有意義？“怎樣實現(xiàn)更大的意義、更大的價值？就像我們提出的愿景跟使命一樣，成為一個偉大的企業(yè)，為了億萬家庭的幸福。但既然提出了這樣一個使命，后面我們會涉及一系列的措施。方太的體量、規(guī)模不是很大，但是我很有信心，方太在文化領(lǐng)域、在中國的企業(yè)界中，對社會的貢獻能夠走在前列?！?/p>

心智決定境界，境界決定格局，格局決定行動，行動決定結(jié)果，中國現(xiàn)在還沒有全球著名的家族企業(yè)，但未來偉大的企業(yè)家現(xiàn)在一定已經(jīng)起步了，而且會不斷涌現(xiàn)。

* 作者系浙江大學管理學院教授、博士生導師;浙江大學企業(yè)家學院院長、浙江大學家族企業(yè)研究所所長。