從管仲薦相看“人崗適配”

吳捕快

管仲，名夷吾，字仲。中國(guó)古代著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、哲學(xué)家、政治家、軍事家，春秋時(shí)期法家代表人物。齊僖公三十三年（公元前698年），開始輔佐公子糾。齊桓公元年（公元前685年），得到鮑叔牙推薦，擔(dān)任齊國(guó)國(guó)相。管仲任職期間，對(duì)內(nèi)大興改革、富國(guó)強(qiáng)兵。對(duì)外尊王攘夷，九合諸侯，一匡天下，輔佐齊桓公成為春秋五霸之首。

齊桓公四十一年（公元前645年），管仲病重，齊桓公前去探視，并詢問萬(wàn)一其病不治，誰(shuí)是接受相職的最佳人選。齊桓公首先想到的是要將相國(guó)位傳給鮑叔牙，但被管仲堅(jiān)決否定掉了。

齊桓公已經(jīng)提出來(lái)了，管仲何不順?biāo)浦?？現(xiàn)在有個(gè)成語(yǔ)叫管鮑之交，說(shuō)的就是管仲和鮑叔牙的生死之交，何況管仲的相位本來(lái)就是鮑叔牙讓出來(lái)的。當(dāng)初鮑叔牙在幫助齊桓公奪得王位后，拒絕了相位，并推薦了管仲，稱只有管仲能讓齊桓公稱霸。

管仲認(rèn)為鮑叔牙為人太過剛直，疾惡如仇，不懂得權(quán)術(shù)平衡，不是做相國(guó)的合適人選。管仲說(shuō)，鮑叔牙為人廉潔，做清官可以，做相國(guó)不行。能力比他低的，他不放在眼里，誰(shuí)犯錯(cuò)誤，他知道了，終身不忘。他掌管國(guó)務(wù)，不當(dāng)和事佬，上不討好君心，下不迎合民意。這樣下去，要不了多久，就會(huì)得罪國(guó)君。

管仲認(rèn)為，隰朋可以勝任。隰朋是大仁大德之人，眼光遠(yuǎn)大而能虛心下問。對(duì)于國(guó)政該不管的不管，對(duì)于家事不必知的不知，舉重而若輕。在家不忘公務(wù)，在公門不忘家事;侍君無(wú)二心，也不忘自身。能根據(jù)變化的形勢(shì)與百姓共榮辱，然后能使國(guó)家長(zhǎng)治久安，因此，隰朋是合適的人選。

管仲在推薦自己接班人的時(shí)候，為國(guó)家大事而不對(duì)朋友有私心。鮑叔牙在官員選拔上知人善任，在外交上挾天子以伐不敬，是有能力的，但在管仲看來(lái)，鮑叔牙的能力不足以任國(guó)相，把崗位需要和能力匹配分得很清楚。在管仲和隰朋死后，齊桓公還是任命了鮑叔牙為國(guó)相，但鮑叔牙卻在相位上抑郁而終，反過來(lái)印證了管仲的看法。

孫振耀，曾經(jīng)擔(dān)任HP全球副總裁、HP中國(guó)區(qū)總裁。孫振耀最早是在中國(guó)臺(tái)灣的惠普公司擔(dān)任銷售員，銷售業(yè)績(jī)很好，有一年成了惠普在全球最優(yōu)秀的銷售員之一，在年度的績(jī)效考核中獲得了最高分，然后到美國(guó)總部領(lǐng)取了總裁獎(jiǎng)。孫振耀領(lǐng)完獎(jiǎng)，回到臺(tái)灣，馬上就被提拔為經(jīng)理。

一年以后，又到了年度績(jī)效考核，沒想到，孫振耀得到的評(píng)價(jià)是最差一級(jí)，相當(dāng)于不及格。為什么他得了最差呢？根據(jù)孫振耀的回憶，他的上級(jí)是這么跟他說(shuō)的：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經(jīng)理，你還有很多需要學(xué)習(xí)的地方。特別是在教導(dǎo)員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現(xiàn)?！?/p>

這個(gè)故事是很久以后孫振耀自己講出來(lái)的。他講這個(gè)故事是要強(qiáng)調(diào)，經(jīng)理人要當(dāng)老師，要教導(dǎo)下屬。孫振耀為什么“從最優(yōu)到最差”呢？他自己的結(jié)論是因?yàn)樗鲆暳俗约簯?yīng)該當(dāng)老師，忽視了自己有教導(dǎo)下屬的責(zé)任。

實(shí)際上，孫振耀從最優(yōu)到最差，他的上級(jí)應(yīng)該負(fù)有主要責(zé)任——他的上級(jí)因?yàn)閷O的銷售業(yè)績(jī)而任命他為經(jīng)理人，忽略了孫當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力上的短板，從而導(dǎo)致人崗不相適配。

類似的案例不勝枚舉，我們習(xí)慣了把有某一方面專長(zhǎng)的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的能力與新崗位并不匹配。西方管理學(xué)把這種現(xiàn)象稱之為“彼得原理”。

“彼得原理”（The Peter Principle）是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而員工總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”理論，這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在，如一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，卻無(wú)所作為。

對(duì)于現(xiàn)代公司而言，一旦公司中的部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。畢竟將一名員工晉升到一個(gè)讓其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)使員工無(wú)法發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)才能，從而給公司帶來(lái)雙層的損失。

當(dāng)然“彼得原理”并非無(wú)解，是完全可以通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)積累來(lái)提升自己在新崗位上所需要的能力。孫振耀也正是通過持續(xù)的摸索和學(xué)習(xí)，從原來(lái)并不勝任的崗位上逐漸做出卓越的成績(jī)，自己從中國(guó)惠普有限公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，到惠普公司大中華區(qū)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，到中國(guó)惠普有限公司總裁，再到HP全球副總裁。

根據(jù)具體崗位的需求選擇合適的人，堅(jiān)持“人崗相適、寬嚴(yán)適度”的原則，促使干部能上能下、優(yōu)進(jìn)劣退，保護(hù)和調(diào)動(dòng)干部員工的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置，才是現(xiàn)代公司可持續(xù)性發(fā)展的必經(jīng)之路。