企業(yè)并購后財務整合問題研究

摘要：并購已經(jīng)成為目前紡織服裝業(yè)發(fā)展過程中一種主要的趨勢和戰(zhàn)略。很多發(fā)達的國家內部的紡織企業(yè)都在通過運用并購重組的方式來進一步做大做強。本文通過分析企業(yè)并購后出現(xiàn)的財務整合問題，并在之后進行進一步的剖析，希望能夠為我國企業(yè)的發(fā)展提供參考性意見。

關鍵詞：企業(yè)并購：財務整合：研究策略

隨著市場競爭變得越來越激烈，很多紡織服裝企業(yè)的發(fā)展前途都非常渺茫。但是，并購卻能夠為紡織企業(yè)的發(fā)展構建好的發(fā)展平臺。目前，多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中都存在著一些財務風險。本文重點分析企業(yè)并購后財務整合中出現(xiàn)的問題，并在之后進行深度剖析，希望能夠給大家提供參考性的依據(jù)。

一、研究背景

早在20世紀70年代諸多行業(yè)在發(fā)展的過程中已經(jīng)出現(xiàn)了大規(guī)模并購的浪潮，而到了80年代，這種并購的浪潮愈演愈烈。而相比其他企業(yè)，很多企業(yè)往往更加容易發(fā)生并購的現(xiàn)象。又由于內部銷售渠道發(fā)生了變化，其并購的次數(shù)也逐漸增多。中等規(guī)模的小企業(yè)更容易發(fā)生并購。另外，又因為同行業(yè)之間更加容易發(fā)生并購，并購的現(xiàn)象也不會因此發(fā)生在上下游。

二、中國企業(yè)并購的特點

（一）并購雙方的經(jīng)濟性質

以我國紡織企業(yè)為例，從2012 - 2017年發(fā)生的多起并購案例來看，其主要的結果如表1所示。

從表l中可以看出，主并企業(yè)為國有經(jīng)濟性質的企業(yè)一共有12家，私有經(jīng)濟性質的企業(yè)一共有23家。另外，其中通過國有經(jīng)濟并購國有經(jīng)濟的企業(yè)一共有8家，并購企業(yè)為國有經(jīng)濟的企業(yè)一共有17家。屬于國有經(jīng)濟并購私有經(jīng)濟的企業(yè)一共有4家。私有經(jīng)濟并購國有經(jīng)濟的一共有9家。私有經(jīng)濟并購私有經(jīng)濟的企業(yè)一共有14家。外商經(jīng)濟并購私有企業(yè)的一共有4家。從以上數(shù)據(jù)可以看出，紡織行業(yè)內部并購經(jīng)濟的性質顯得更加多樣化，且私有經(jīng)濟都會發(fā)揮非常重要的作用。相對而言，國有經(jīng)濟主體的性質將會變得更加活躍。外商經(jīng)濟主體也會慢慢地涌入到服裝企業(yè)并購的浪潮中來。

（二）企業(yè)并購和支付方式

表2集中地顯示了企業(yè)并購支付的方式，可以看出，紡織企業(yè)在并購的過程中主要都會采用現(xiàn)金支付、股票支付、承擔債務和混合支付。且一般支付的金額都較大。

另外，還需要采用直接劃撥和企業(yè)協(xié)議收購抵債的方式來進行建設。大多數(shù)的紡織服裝企業(yè)都是直接采用現(xiàn)有的資金進行支付，能夠更好地完成企業(yè)的并購，從而使得股權結構不會受到影響。但是現(xiàn)有的股權則不會因此被稀釋，從而會給紡織企業(yè)的并購造成很大的負擔。因此，這也屬于目前企業(yè)并購財務支付過程中出現(xiàn)的問題。但是，目前紡織企業(yè)的支付方式都相對比較保守，如果只是采用現(xiàn)金進行支付，則不能夠讓整個紡織行業(yè)更好地進行發(fā)展。

從以上企業(yè)并購和支付的方式來看，在財務合并的過程中也會存在著諸多的問題。

三、企業(yè)并購后財務整合過程中存在的問題

（一）企業(yè)財務戰(zhàn)略整合目標不明確，偏離企業(yè)發(fā)展方向

多數(shù)企業(yè)在進行并購的時候并沒有能夠制定一個明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)甚至也沒有在之后進行精密的評判，只是先分析了市場發(fā)展的狀況，之后再有效地進行戰(zhàn)略并購。但是這勢必會對后續(xù)的計劃產(chǎn)生諸多負面的影響。雖然有的企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展的過程中制定了相關整合計劃，但是很多企業(yè)在之后并購過程充滿盲目性。雖然短期之內能夠有效地實現(xiàn)并購，但是從長期發(fā)展的過程來看，這是存在著很大的隱患的。

（二）財務整合和其他整合得以分離，從而使得整合的效率變低

財務整合和并購的行為有直接的關系。因此，并購的一方一定要提前做好財務審查的工作，并在審查之后了解真實的財務狀況。只有考慮了多方面的要素才能夠真正制定正確的財務整合計劃。但是，很多企業(yè)并沒有能夠重視財務整合和其他建設的關系，甚至將財務整合單獨列了出來。其他措施在使用的過程中會產(chǎn)在財務整合的過程中也會產(chǎn)生很多負面的效應，這也是很多管理者需要重視的一個方面。所以使得現(xiàn)實的情況和真實的情況被分離開來，更多的資源會因此被重復使用，整合的標準也會變得更加單一，整合的效率因此變得更低。

（三）只重視短期整合效應，忽視了財務整合的風險

我國大多數(shù)企業(yè)都太急于在并購中獲得好的效果，甚至在之后短期地整合。這樣就會在并購中無形地增加成本，從而使得利潤得以下降。另外，多數(shù)人也容易在財務整合的過程中忽視出現(xiàn)的很多的問題，財務整合的過程中會產(chǎn)生更多的隱患，從而使得財務建設的風險得以增加。但是，一些企業(yè)在財務整合的過程中只是看重眼前的利益。這樣即便內部的利潤得以提升，整體整合的效應會在較短的時間內下滑，整合的過程也就會不斷地進行變化，企業(yè)財務整合的效果也會因此變得很差。

四、企業(yè)并購后整合財務的措施

（一）根據(jù)戰(zhàn)略目標制定財務整合目標

企業(yè)都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來有效地進行財務整合的。整合目標的變化會對整個整合工作的發(fā)展有著重要的影響。財務整合工作甚至是企業(yè)整個工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)。因此，在實際財務整合的過程中一定要有效地明確財務整合過程中的目標，這樣才能夠讓財務整合的工作更好地進行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和財務系統(tǒng)運行的情況來制定科學合理的計劃。另外，一定要采用合適的措施解決整合過程中出現(xiàn)的問題。企業(yè)的管理層一定要通過實施對應的計劃來有效地進行整合。只有有效地進行整合，才能夠讓相關的人員在工作中更加有積極性，并在之后讓戰(zhàn)略整合的目標能夠更好地實現(xiàn)。

（二）通過統(tǒng)籌規(guī)劃來加強部門合作

一定要讓企業(yè)在并購之后有效地整合生產(chǎn)、加工、銷售和財務等各個環(huán)節(jié)。必要時需要讓可以將企業(yè)財務整合的工作更好地和企業(yè)文化相互結合在一起。企業(yè)也可以讓熟悉財務的人員都進入到整合并購小組內部，并讓更多的人根據(jù)業(yè)務的需求來有效地實現(xiàn)目標，并指導財務整合工作更好地進行。

（三）通過防范財務整合風險理性看待整合效果

在實際進行財務整合之前一定要對雙方的財務狀況進行評估，通過吸收雙方優(yōu)秀的內容來填補風險缺口，這樣也就能夠有效地降低整合的風險。一旦發(fā)現(xiàn)整合的目標有所偏離，則應該盡快的采用措施進行調整，避免負面影響的擴大。在實際財務整合的過程中，需要從長遠的角度來客觀地看待問題，并通過加強財務信息的保密程度來防范可能出現(xiàn)的財務風險。

五、結束語

綜上所述，本文從中國紡織企業(yè)并購的特點出發(fā)，具體分析了企業(yè)在財務并購的過程中可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略整合目標不明確、財務整合和其他整合分離和只重視短期整合效應和忽視了財務整合的風險等問題之后先分析戰(zhàn)略目標，再來制定財務目標，并讓各大部門之間有效地加強合作。通過防范財務整合風險理性看待整合效果等措施來解決相關的問題。

參考文獻：

[1]付景莉.我國紡織服裝企業(yè)并購重組問題研究[J].生產(chǎn)力研究.2016（5）：129-134.

[2]張杰，新夫，中國紡織業(yè)企業(yè)的出口與生產(chǎn)率變化趨勢研究[J].財貿經(jīng)濟，2015（5）：89-94.

作者簡介：

沈紅梅，浙江華源絲業(yè)有限公司，浙江湖州。