新型平衡計(jì)分卡理論初探與應(yīng)用

● 徐家明

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，BSC）由羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）于20世紀(jì)90年代初聯(lián)合創(chuàng)立，是將企業(yè)的戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面融入于績效管理中的綜合性績效管理模型和戰(zhàn)略管理工具。因平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略實(shí)施的支持性、績效衡量的綜合性、績效的驅(qū)動因素與產(chǎn)出的一體性等方面的優(yōu)點(diǎn)，被譽(yù)為“近75年來世界上最重要的管理工具和方法”。然而，通過筆者大量的企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡在企業(yè)運(yùn)用的過程中仍然存在諸多問題。一是戰(zhàn)略支撐性不夠。平衡計(jì)分卡僅是靜態(tài)地描繪組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，而在戰(zhàn)略的制定上并未發(fā)揮作用，這就使得平衡計(jì)分卡難以反映戰(zhàn)略的真實(shí)訴求，從而無法將戰(zhàn)略的理念與要求對員工思想與行為作出引導(dǎo)。二是目標(biāo)導(dǎo)向性不強(qiáng)。平衡計(jì)分卡并非真正來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，而只是戰(zhàn)略要素的一個(gè)歸類方法。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度只能表明組織的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，體現(xiàn)不出績效管理的目標(biāo)與導(dǎo)向。三是縱向延伸性缺乏。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是對組織績效橫截面狀態(tài)的呈現(xiàn)，不能動態(tài)體現(xiàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)生與演變，無力反映戰(zhàn)略的“生命體征”。

一、平衡計(jì)分卡的改進(jìn)思路

筆者認(rèn)為，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理和績效管理的重要工具，應(yīng)將戰(zhàn)略管理與績效管理有機(jī)銜接起來。戰(zhàn)略主要從企業(yè)宏觀發(fā)展的角度定義，而績效管理則強(qiáng)調(diào)對組織與員工個(gè)人在執(zhí)行戰(zhàn)略上的微觀管理。企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效及員工績效之間有一定的差距，而平衡計(jì)分卡就是將二者有機(jī)聯(lián)系起來的關(guān)鍵紐帶。因此，對平衡計(jì)分卡進(jìn)行改進(jìn)的核心思路就是：從縱向上支撐戰(zhàn)略，從橫向上平衡績效。

首先，平衡計(jì)分卡應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致，著重體現(xiàn)戰(zhàn)略的精髓，從戰(zhàn)略的源頭高屋建瓴地提挈戰(zhàn)略的要領(lǐng)。不僅如此，平衡計(jì)分卡還應(yīng)很好地服務(wù)于戰(zhàn)略的縱向延伸，使其既能用于戰(zhàn)略的制定，又能管理戰(zhàn)略的執(zhí)行；既要體現(xiàn)戰(zhàn)略的宏觀定位，又可作為具體工作的要求；既要把握企業(yè)的關(guān)切，又要正確引導(dǎo)員工的思想與行為。

其次，平衡計(jì)分卡應(yīng)全面呈現(xiàn)組織和個(gè)人的績效，不可偏廢。不僅如此，平衡計(jì)分卡應(yīng)把實(shí)現(xiàn)績效的各個(gè)方面很好地平衡起來，以保證組織與個(gè)人全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、新型平衡計(jì)分卡的探索

帶著對平衡計(jì)分卡的反思，筆者通過大量的企業(yè)管理實(shí)踐，初步探索出了適用于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的“新型平衡計(jì)分卡”。

（一）新型平衡計(jì)分卡的定義

筆者探索出的平衡計(jì)分卡的定義表述為：以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，將戰(zhàn)略平衡分解成持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定經(jīng)營、高效管理和員工幸福四個(gè)維度，并以此對組織的績效進(jìn)行平衡計(jì)分的新型戰(zhàn)略管理與績效管理工具。

對上述定義可從以下幾個(gè)方面解讀：本平衡計(jì)分卡僅適用于以盈利為目的的企業(yè)組織；本平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)的，基于對戰(zhàn)略的平衡分解而形成；本平衡計(jì)分卡包括四個(gè)方面，這四個(gè)方面既源于戰(zhàn)略，又是組織績效管理的重要計(jì)分維度；本平衡計(jì)分卡既適用于戰(zhàn)略管理又適用于績效管理。

（二）新型平衡計(jì)分卡的來源

新型平衡計(jì)分卡的“持續(xù)發(fā)展”和 “穩(wěn)定經(jīng)營”兩個(gè)方面均直接來源于企業(yè)的戰(zhàn)略訴求，這兩個(gè)方面是企業(yè)制定任何策略和措施的基本立足點(diǎn)，是企業(yè)所有工作圍繞的 “兩大中心”；“高效管理”來源于戰(zhàn)略實(shí)施過程，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營的根本途徑；“員工幸福”于具有完滿人格的員工個(gè)人，也是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本保障，是當(dāng)今社會中企業(yè)（組織）績效的重要衡量面。

因新型平衡計(jì)分卡起源于戰(zhàn)略，它的四個(gè)維度是企業(yè)戰(zhàn)略的重要衡量面，同時(shí)還對企業(yè)的戰(zhàn)略作出了一定程度的修正（“員工幸福”維度）。因此，在實(shí)踐中我們將這四個(gè)維度概括為企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（Key Strategy Elements,KSE），作為戰(zhàn)略制定的重要依據(jù)。

（三）新型平衡計(jì)分卡的視角

首先，新型平衡計(jì)分卡根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求確定結(jié)果維度，即“持續(xù)發(fā)展”和“穩(wěn)定經(jīng)營”維度；再根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的需要確定過程維度，即“高效管理”維度；最后根據(jù)企業(yè)的主體——人的需求確定修正維度，即“員工幸福”維度。所以，“持續(xù)發(fā)展”和“穩(wěn)定經(jīng)營”兩個(gè)維度的視角是企業(yè)的產(chǎn)出，其中，“持續(xù)發(fā)展”的視角是企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，“穩(wěn)定經(jīng)營”的視角是相對于外部市場的短期產(chǎn)出；“高效管理”的視角是完成績效的過程；“員工幸?！钡囊暯鞘菃T工服務(wù)。

從另外一個(gè)角度講，“穩(wěn)定經(jīng)營”可理解為企業(yè)對外的產(chǎn)出；“高效管理”是對內(nèi)的產(chǎn)出；“持續(xù)發(fā)展”是長遠(yuǎn)績效產(chǎn)出；“員工幸?！笔嵌唐诳冃Мa(chǎn)出。這正代表了企業(yè)發(fā)展過程中時(shí)空組合的四個(gè)維度。

由此可見，新型平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，將組織的結(jié)果績效與過程績效、長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營與外部競爭、企業(yè)發(fā)展與員工服務(wù)統(tǒng)籌平衡起來。

（四）新型平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

新型平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)涵分別如下：

1．持續(xù)發(fā)展。著眼企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以可持續(xù)性作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，反映組織在社會價(jià)值的創(chuàng)造、核心競爭力的培育、資源的利用與協(xié)調(diào)、知識積累與技術(shù)創(chuàng)新、人力資源的積淀以及外部市場的占有等方面所作出的績效。此維度的歸類指標(biāo)一般包括：新興產(chǎn)業(yè)的增長數(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈的完善度、產(chǎn)品附加值、資源的獲得數(shù)量、資源回收率、技術(shù)專利的持有數(shù)、產(chǎn)品的市場占有率等等。

2．穩(wěn)定經(jīng)營。著眼企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況，以穩(wěn)定性作為首要衡量標(biāo)準(zhǔn)，反映組織在內(nèi)部生產(chǎn)與服務(wù)過程中所作出的績效。此維度仍是以結(jié)果為導(dǎo)向的，主要為技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入、利潤增長率、經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）、資產(chǎn)負(fù)債率、設(shè)備完好率和新客戶的獲得數(shù)等。

3．高效管理。著眼企業(yè)內(nèi)各部門（組織）職能的履行情況，以效率的提升為衡量標(biāo)準(zhǔn)，反映各部門（組織）在費(fèi)用控制、職能發(fā)揮效率與職責(zé)履行等方面所作出的績效。此維度從管理的效率出發(fā)，強(qiáng)調(diào)組織履職的高效狀態(tài)，指標(biāo)一般根據(jù)不同部門（組織）的職責(zé)設(shè)定，如反映人力資源管理部門管理效率的指標(biāo)一般有：全員勞動生產(chǎn)率、人才流失率、崗位勞動效率提升率、人才招聘合格率等。

4．員工幸福。著眼員工發(fā)展，以員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和幸福體驗(yàn)為考量依據(jù)，反映組織為員工的身心發(fā)展所作的服務(wù)。因員工的幸福體驗(yàn)極為抽象，主觀性極強(qiáng)，衡量標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，在實(shí)踐中往往以結(jié)果性指標(biāo)予以體現(xiàn)，如員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、福利體系的完善度、員工離職率、員工個(gè)性化管理的實(shí)施、員工文化生活的開展和員工上訪次數(shù)等。

（五）新型平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

相較于由卡普蘭與諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡而言，筆者探索出的新型平衡計(jì)分卡具有以下三個(gè)顯著特點(diǎn)：

1．戰(zhàn)略支撐性強(qiáng)。一方面，新型平衡計(jì)分卡通過對企業(yè)的戰(zhàn)略高度總結(jié)與概括形成，是企業(yè)需實(shí)現(xiàn)的四大關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，直接迎合了企業(yè)的戰(zhàn)略訴求，具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略支撐性。另一方面，企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略與組織的常規(guī)工作內(nèi)容在層次上具有較大的差別，而直接來源于企業(yè)戰(zhàn)略要素的平衡計(jì)分卡在對組織績效進(jìn)行衡量時(shí)，必然有不協(xié)調(diào)之處。據(jù)此，筆者創(chuàng)立了“戰(zhàn)略價(jià)值分解模型”（如圖4所示）用以將企業(yè)的戰(zhàn)略與組織的日常工作相協(xié)調(diào)起來，使平衡計(jì)分卡與組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來。

從圖4反映出，通過戰(zhàn)略價(jià)值分解，按正向演繹邏輯，首先將關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（即新型平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度）分解成具有邏輯支撐性的關(guān)鍵價(jià)值因素（Key Value Factors,KVF）；然后再根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際將關(guān)鍵價(jià)值因素轉(zhuǎn)化成當(dāng)前需要實(shí)施的關(guān)鍵價(jià)值事項(xiàng)（Key Value Item,KVI）；面向績效考核，則可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)用以反映關(guān)鍵價(jià)值事項(xiàng)的績效完成情況。如此一來，將源于宏觀戰(zhàn)略的BSC平衡分解成了一個(gè)個(gè)可考核的KPI，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施，從企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略到組織日常的工作，從戰(zhàn)略管理到績效考核，新型平衡計(jì)分卡既有力地支撐了戰(zhàn)略，又具有切實(shí)可行的實(shí)操性。

2．目標(biāo)導(dǎo)向性強(qiáng)。新型平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度均是采用形容詞性的語言進(jìn)行表述，通過戰(zhàn)略價(jià)值分解，逐步詮釋關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的基本內(nèi)涵，將戰(zhàn)略的目標(biāo)要求貫穿到組織與員工完成績效的過程中。

新型平衡計(jì)分卡還明確地闡明了每一個(gè)維度的目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方面的根本目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是“可持續(xù)性的”；在企業(yè)日常生產(chǎn)與服務(wù)經(jīng)營績效領(lǐng)域方面的首要目標(biāo)與基本標(biāo)準(zhǔn)是 “穩(wěn)定的”；在職能履行方面的基本目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是 “高效的”；在員工服務(wù)方面的最高目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是“員工的幸福體驗(yàn)”。在戰(zhàn)略價(jià)值的分解的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，均應(yīng)面向這四個(gè)方面的目標(biāo)與要求，如此才能讓組織與員工的績效目標(biāo)與戰(zhàn)略的要求保持高度的一致。

3．動態(tài)適應(yīng)性。通過對關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分解，形成反映不同發(fā)展階段不同企業(yè)實(shí)際的關(guān)鍵價(jià)值因素與關(guān)鍵價(jià)值事項(xiàng)，則關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵也隨之不同。因此，新型平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略價(jià)值分解實(shí)現(xiàn)了良好的適應(yīng)性。

三、新型平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

筆者在管理咨詢實(shí)踐中，運(yùn)用新型平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理或績效管理的企業(yè)近100家。在對42家使用新型平衡計(jì)分卡的企業(yè)的回訪調(diào)查中，反映出企業(yè)的滿意度近70%。本文通過對某大型國有礦山企業(yè)績效管理體系構(gòu)建過程的呈現(xiàn)，闡明運(yùn)用新型平衡計(jì)分卡的四大關(guān)鍵注意事項(xiàng)。

1．運(yùn)用新型平衡計(jì)分卡須進(jìn)行戰(zhàn)略價(jià)值分解

戰(zhàn)略價(jià)值分解是將企業(yè)的戰(zhàn)略與組織的績效關(guān)聯(lián)起來的有效途徑。表一所示為某大型國有礦山企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值分解過程，最終形成的是企業(yè)的一級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。對組織級的關(guān)鍵績效指標(biāo)還需結(jié)合部門（組織）職責(zé)，在企業(yè)一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分，但目標(biāo)始終保持上下一致。

2．戰(zhàn)略價(jià)值分解時(shí)要根據(jù)指標(biāo)所側(cè)重的內(nèi)涵進(jìn)行

因新型平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，尤其是“持續(xù)發(fā)展”和“穩(wěn)定經(jīng)營”兩個(gè)維度的概念在外延上存在一定的重合，故在分解時(shí)，有可能某一個(gè)指標(biāo)在邏輯上可歸類于兩個(gè)以上的維度。但對新型平衡計(jì)分卡的計(jì)分維度都進(jìn)行了狀態(tài)描述（即“持續(xù)”、“穩(wěn)定”、“高效”和“幸?！保┻@是指標(biāo)歸類的 “風(fēng)向標(biāo)”。在指標(biāo)歸類時(shí)要以指標(biāo)所側(cè)重的內(nèi)容為依據(jù)，同時(shí)以計(jì)分維度的目標(biāo)為導(dǎo)向。如此，可避免歸類的邏輯混亂。

3．考核維度要根據(jù)組織的實(shí)際進(jìn)行選擇

組織級KPI通過對企業(yè)一級KPI的分解形成，則有可能出現(xiàn)一些指標(biāo)與某一個(gè)部門相關(guān)聯(lián)，但不是該部門重要的考核指標(biāo)的情況。此時(shí)根據(jù)權(quán)重值進(jìn)行選擇，一般將權(quán)重大于5%的指標(biāo)納入考核指標(biāo)體系。如此一來，則會出現(xiàn)某一個(gè)部門的考核維度僅為三個(gè)或者兩個(gè)的現(xiàn)象。這表明，該部門僅在某兩個(gè)方面支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略。在實(shí)際操作中，則僅保留關(guān)聯(lián)度較大的幾個(gè)維度，不必追求從四個(gè)維度進(jìn)行計(jì)分。但任何組織的績效都應(yīng)至少從“高效管理”與“員工幸?！眱蓚€(gè)維度進(jìn)行考量；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度緊密的組織（如生產(chǎn)部門與研發(fā)部門）不應(yīng)將“持續(xù)發(fā)展”和 “穩(wěn)定經(jīng)營”兩個(gè)維度省略，且權(quán)重總和應(yīng)超過60%；任何組織選取的考量維度應(yīng)不低于兩個(gè)。

表1某礦山企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值分解表

4．新型平衡計(jì)分卡不完全適用于員工個(gè)人績效考評

新型平衡計(jì)分的運(yùn)用需借助戰(zhàn)略價(jià)值分解，而戰(zhàn)略價(jià)值分解是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，若分解至崗位級，則過程過于復(fù)雜，邏輯性相對較弱。因此，對員工個(gè)人的績效評估不建議采用本平衡計(jì)分卡。在設(shè)計(jì)崗位績效評估時(shí)可依據(jù)崗位所在部門的考核體系，結(jié)合崗位的職責(zé)在部門考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，同時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位說明書適當(dāng)增加指標(biāo)，但在考核時(shí)可不通過本平衡計(jì)分卡的維度進(jìn)行計(jì)分。

1．羅伯特·卡普蘭,大衛(wèi)·諾頓：《平衡計(jì)分卡》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2004年版。

2．Kaplan,R.S.and Norton,D.P.(1992),"Thebalanced scorecard–measures that drive performance",Harvard Business Review,January-February,PP.71-9.

3．Kaplan,R.S.and Norton,D.P.Putting theBalanced Scorecard to Work,1993.

4．李玉萍，許偉波等：《績效·劍》，清華大學(xué)出版社，2008年版。