企業(yè)“瘦身健體”提質(zhì)增效實踐分析

白凡琨

關(guān)鍵詞：提質(zhì)增效;責任考核機制;聚焦主業(yè)

2016年國務(wù)院提出要部署推動中央企業(yè)“瘦身健體”提質(zhì)增效工作。航空工業(yè)集團為貫徹國資委有關(guān)工作要求，開展“瘦身健體”、提質(zhì)增效專項工作，深入推進滅“三無”、去“僵尸”、縮層級、減戶數(shù)、壓兩金、清虧損和降負債等舉措。

成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱“成飛”）作為集團直屬大型軍工企業(yè)，為踐行應(yīng)用“瘦身健體”提質(zhì)增效戰(zhàn)略，達到“壓縮法人層級、減少企業(yè)戶數(shù)、降低虧損額度、控制兩金支出”的目的，發(fā)布專項工作文件，全面進行計劃部署，制定具體清理方案，嚴格責任考核機制，清理長期股權(quán)投資，聚焦主業(yè)健體發(fā)展，實施了多層級、全方位組織保障“瘦身健體”提質(zhì)增效戰(zhàn)略實踐。同時針對投資企業(yè)不同類別、不同特點，以增強公司核心競爭力為目的，多途徑、多手段優(yōu)化調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，減去公司不必要的包袱、精簡業(yè)務(wù)鏈條、優(yōu)化資源配置，使公司資本結(jié)構(gòu)更加合理、主業(yè)核心競爭力明顯增強。同時，成飛作為特大型軍工企業(yè)，為提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，壓縮兩金支出，持續(xù)開展全業(yè)務(wù)鏈、全要素的成本管理，并且對標集團兩金年度指標，就主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品全周期實施兩金壓控專項措施。通過“瘦身健體”提質(zhì)增效戰(zhàn)略實踐的應(yīng)用，成飛主動適時優(yōu)化調(diào)整企業(yè)階段性重點任務(wù)，聚焦主業(yè)發(fā)展，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和效率，公司核心競爭能力增強，經(jīng)濟指標大幅改善。

一、實踐背景

（一）“瘦身健體”提質(zhì)增效是國家政策、出資人的要求

國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著主導作用，是國民經(jīng)濟的重要支柱。但同時中央企業(yè)體量大、涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域多，明顯存在主業(yè)不突出、效率低下等問題。2016年，國務(wù)院總理李克強在國務(wù)院常務(wù)會議匕提出要部署推動中央企業(yè)“瘦身健體”提質(zhì)增效工作，表示“中央企業(yè)今后要整合集中資源，要把自己的核心主業(yè)做好做優(yōu)，有序轉(zhuǎn)讓退出非主業(yè)資產(chǎn)，搞企業(yè)不能‘大而化之’，必須要用‘工匠精神’，精益求精推動央企提質(zhì)增效、煥發(fā)生機”，國務(wù)院國資委已將該項工作列為重中之重的專項任務(wù)，航空工業(yè)集團明確命令將該項工作作為近三年經(jīng)營管理工作的一條主線，是各級單位、領(lǐng)導干部的使命職責和必須完成的政治任務(wù)。

成飛在60年發(fā)展歷程中為國家防務(wù)建設(shè)和國民經(jīng)濟建設(shè)做出了重要貢獻，但公司在資本、產(chǎn)業(yè)、管理等方面也積存了一定問題。作為重要的航空軍工主基地，為落實黨中央、國務(wù)院的決策和部署，貫徹國資委有關(guān)工作要求，成飛需要實踐“瘦身健體”提質(zhì)增效。

（二）“瘦身健體”提質(zhì)增效是企業(yè)聚焦主業(yè)的路徑

成飛公司自上世紀八十年代以來，陸續(xù)對外進行投資，涉足資本運作。從第一家投資企業(yè)的設(shè)立，到企業(yè)最多時達200余家，先后涉足制造業(yè)、建筑業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、餐飲業(yè)、貿(mào)易等各個行業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品從高端的汽車及零部件、專用設(shè)備到低端的家具零部件，可謂遍地開花，一片繁榮。成飛公司雖歷經(jīng)多年清理收縮產(chǎn)業(yè)，但仍存在資本結(jié)構(gòu)不合理和低效資產(chǎn)的問題。尤其是在國家戰(zhàn)略強化軍工科研發(fā)展以后，這些投資企業(yè)的弊端就凸顯了：不僅資本回報率低，一些企業(yè)甚至因經(jīng)營管理不善造成嚴重虧損、資不抵債，同時需要把大量的人力、財力、物力損耗在“副業(yè)”上，如何讓企業(yè)專注主業(yè)，是成飛一直在思考的問題。成飛要實現(xiàn)“成為技術(shù)領(lǐng)先、管理卓越的世界一流航空制造企業(yè)”的公司愿景，則需要落實“瘦身健體”提質(zhì)增效工作，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級。

（三）“瘦身健體”提質(zhì)增效是企業(yè)提升核心競爭力的需求

成飛作為軍工企業(yè)中的重要一員，提供先進航空裝備，這是黨和國家賦予公司的重要任務(wù)，同時也是公司的核心使命，為更好履行這一核心使命，成飛需要提高企業(yè)核心競爭力，將資本回報率低、不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)果斷進行清理和解散，將參股比例小、經(jīng)營無前途的企業(yè)及從整體看對公司發(fā)展幫助不大的企業(yè)股權(quán)予以轉(zhuǎn)讓、收回投資，將因經(jīng)營管理不善造成嚴重虧損、資不抵債的企業(yè)，依法破產(chǎn)，輕裝上陣、整合集中資源，進一步優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略、聚焦軍品主業(yè)發(fā)展，以提升企業(yè)核心競爭力。

二、工作思路

（一）發(fā)布專項工作文件，全面進行計劃部署

為落實“瘦身健體”提質(zhì)增效工作，成飛成立“瘦身健體”提質(zhì)增效專項工作領(lǐng)導小組，負責審定整體專項工作計劃、方案和其他重大事項。領(lǐng)導小組下設(shè)兩個辦公室，負責制定專項工作方案，并組織實施、監(jiān)督檢查。并根據(jù)專項工作方案再設(shè)立多個專項工作小組或領(lǐng)導小組，以對具體項目進行組織實施。此外，成飛每年發(fā)布“瘦身健體”提質(zhì)增效專項工作計劃，從工作目標、責任單位、工作措施、工作要求和考核評價等方面對公司每年度“瘦身健體”提質(zhì)增效專項工作進行總體部署和具體安排。

（二）制定具體清理方案，嚴格責任考核機制

航空工業(yè)集團將“瘦身健體”整體工作完成效率與企業(yè)負責人年度評價考核相掛鉤，成飛結(jié)合自身實際情況，以目標為導向，對各專項工作制定專項清理方案，將具體任務(wù)下達給各部門和下屬企業(yè)，同時明確清理工作責任主體;對于公司內(nèi)部單位，依據(jù)公司績效考核辦法的相關(guān)規(guī)定，將“瘦身健體”提質(zhì)增效工作納入單位績效考核，按照公司兩金年度指標，對子公司分解下發(fā)兩金指標，將兩金壓控工作納入與各子公司簽訂的《經(jīng)營目標責任書》進行年度考核。

（三）清理長期股權(quán)投資，聚焦主業(yè)健體發(fā)展

調(diào)整優(yōu)化國有企業(yè)資本布局結(jié)構(gòu)，是新一輪國企改革的重要方面。成飛基于主業(yè)和戰(zhàn)略方向，圍繞核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)，對公司長期股權(quán)投資進一步梳理和分析，著重清理非主業(yè)和投資回報低的長期股權(quán)投資，同時針對參股企業(yè)制定分類清理計劃，逐戶制定專項清理方案，減去公司不必要的包袱、精簡業(yè)務(wù)鏈條、優(yōu)化資源配置，對核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組，使成飛資本結(jié)構(gòu)更加合理、主業(yè)核心競爭力明顯增強，促使成飛向著世界一流的航空制造企業(yè)邁出有力的一步。

針對成飛副業(yè)所屬企業(yè)，既不能簡單采取“一刀切”的處置辦法，大量破產(chǎn)清算，也不能優(yōu)柔寡斷、徘徊不前。從企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)類型、未來發(fā)展等多方面抓住重點、精準施策，按照“一企一策”的原則，以主價值鏈為導向，主動壓減企業(yè)組織數(shù)量，持續(xù)做好產(chǎn)業(yè)布局的“減法”。通過聚焦主營業(yè)務(wù)，高效集約利用資源，切實增強成飛主業(yè)的市場競爭力和行業(yè)領(lǐng)導力。為聚焦主業(yè)，成飛開展了以下工作：

1.“縮層級”工作

成都成飛園典園林有限公司是管理層級4級法人單位，主要從事園林綠化業(yè)務(wù)。按照“瘦身健體”提質(zhì)增效工作精神，要求各單位自2016年起三年內(nèi)，深入推進縮層級、減戶數(shù)等“瘦身健體”提質(zhì)增效專項工作，加大力度清理非主業(yè)和投資回報率低的長期股權(quán)投資，逐年減少所經(jīng)營的非航空業(yè)務(wù)行業(yè)門類。因該公司屬于成飛非主業(yè)子企業(yè)，同時多年來自身發(fā)展受制于經(jīng)營規(guī)模影響，始終未能取得一定突破，綜合該企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)、人員等情況，并根據(jù)相關(guān)領(lǐng)導及專家意見，為達到提升公司管理效率，聚焦主業(yè)，增強核心競爭力的目的，確定將成都成飛園典園林有限公司清算注銷。2016年清算注銷完成后成飛管理層級由原來四級壓縮至三級。

2.“減戶數(shù)”工作

成都成飛油料有限公司主要從事油品經(jīng)營業(yè)務(wù)，與成都成飛園典園林有限公司相似，屬于成飛非主業(yè)子企業(yè)，2018年完成清算注銷。

美國聯(lián)合采購公司主要負責成飛和成飛民機在美國的材料采購，從事貿(mào)易業(yè)務(wù)，屬于成飛非主業(yè)子企業(yè)，同時美國聯(lián)合采購公司由于位于美國，管理溝通極為不便，但為保證成飛及成飛民機未來的材料采購業(yè)務(wù)能夠持續(xù)進行，支撐公司主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，經(jīng)與美國聯(lián)合采購公司的其他自然人股東溝通，并根據(jù)相關(guān)產(chǎn)權(quán)交易原則，確定美國聯(lián)合采購公司的退出方式為協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)，由自然人股東直接收購成飛全部股份，2017年完成轉(zhuǎn)讓后，成飛不再對其持有股份。

中航工業(yè)公務(wù)機發(fā)展有限公司經(jīng)營范圍為飛機研發(fā)、制造、銷售等，但至今尚未開展實際業(yè)務(wù)，無營業(yè)收入。為抓住目前國內(nèi)外無A81市場快速發(fā)展的有利時機，以現(xiàn)有無人機項目為牽引，聚焦公司核心主業(yè)，整合優(yōu)勢資源，確定中航工業(yè)公務(wù)機發(fā)展有限公司與成飛參股企業(yè)成都空天進行吸收合并，2019年完成吸收合并后將減少1戶參股企業(yè)。

成飛醫(yī)院主要從事醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)，屬于成飛非主業(yè)子企業(yè)，按照航空工業(yè)集團資源整合的精神要求，2019年將其全部股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至中航醫(yī)療。

成都成飛建設(shè)有限公司、成都威特電噴有限責任公司均為成飛下屬非主業(yè)子企業(yè)，主要從事工程建設(shè)、汽車發(fā)動機電噴系統(tǒng)制造業(yè)務(wù)，計劃實施清算或協(xié)議轉(zhuǎn)讓。

3.參股企業(yè)分類清理工作

為進一步促進成飛整體發(fā)展質(zhì)量和運營效率的提升，同時將資源集中用于發(fā)展主業(yè)、突出主業(yè)、聚焦主業(yè)，對標航空工業(yè)集團最新要求“參股企業(yè)要具有為主業(yè)提供產(chǎn)品配套、技術(shù)支持、市場拓展等功能，或為進入戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)提供顯著支持，并且具有良好的財務(wù)回報能力”，成飛對下屬18家參股企業(yè)的投資主體、投資成本、股權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況等資料進行整理匯總，并將其分為五個類別：和公司有戰(zhàn)略合作關(guān)系的、盈利的、投資額不大且為非正常經(jīng)營的、自行清理的、已轉(zhuǎn)讓股權(quán)的，且針對每類企業(yè)的特點分別制定了分類清理方案。

（1）個體清算或轉(zhuǎn)讓。根據(jù)非主業(yè)參股企業(yè)控股股東意愿及企業(yè)自身情況，與控股股東進行有效溝通，明確航空證券、航空信托、民機維修、中航公務(wù)機、昆明藍彩云、成都瑞賽、中航文化、成都思必德、成飛集成等11家參股企業(yè)的退出方式及節(jié)點。對于一些企業(yè)采用直接清算注銷方式，一些企業(yè)采用股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，個別企業(yè)采用二級市場減持方式。

（2）整體無償劃轉(zhuǎn)。按照快速全面清理的原則，在既不影響公司損益，且有利于解決企業(yè)整體問題的情況下，確定將成飛公司持有的成都中航、成飛華馳、成都凱天、中航貴飛、天津服務(wù)保障、中航咨詢、成航車儀、上海航發(fā)、成都匯廈等13家其他非主業(yè)參股股權(quán)整體打包無償劃轉(zhuǎn)至航空工業(yè)資產(chǎn)管理公司。

剝離和清理公司非主業(yè)參股股權(quán)投資，是進一步落實“瘦身健體”提質(zhì)增效工作的有力措施，在強化戰(zhàn)略導向，聚焦和服務(wù)主業(yè)上，成飛公司會將更多資源集中用于發(fā)展主業(yè)、突出主業(yè)、聚焦主業(yè)，實現(xiàn)資源的專業(yè)化整合和最優(yōu)化配置，不斷增強公司核心業(yè)務(wù)的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

（四）壓縮控制兩金支出，提升經(jīng)濟運行質(zhì)置

1.完善制度體系，優(yōu)化“兩金”管理業(yè)務(wù)流程

成飛將《存貨管理制度》、《財產(chǎn)清查管理辦法》、《積壓閑置和賬銷案存資產(chǎn)管理辦法》、《合同管理制度》、《債權(quán)債務(wù)管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等兩金相關(guān)管理制度與公司內(nèi)部各部門制度相結(jié)合，共同組成制度體系，指導各單位完善兩金管理業(yè)務(wù)流程，加強過程控制，建立“兩金”管理長效機制。

2.制定工作方案，落實“兩金”清理壓控目標任務(wù)

按照成飛“兩金”清理壓控目標要求，督促各單位制定具體工作方案。明確主管領(lǐng)導，落實控制指標，制定壓控措施。重點工作計劃應(yīng)細化到月，并明確具體工作內(nèi)容、目標、節(jié)點及責任人等。結(jié)合控制目標和各單位的實際情況，堅持全面清查與重點清理相結(jié)合，存量清理與增量受控相結(jié)合，清理壓降存量，嚴格控制增量，落實年度清理壓降目標，持續(xù)改善資產(chǎn)質(zhì)量。重點分析基準日后增量，設(shè)定規(guī)模控制標準。對正常經(jīng)營需求范圍內(nèi)的，持續(xù)優(yōu)化管理、盡量減少資金占用;對超出正常經(jīng)營需求的，堅決清理壓降。

3.采取有效措施，控制存貨占用規(guī)模

（1）嚴格按照經(jīng)營計劃目標，依據(jù)投產(chǎn)決策模型進行生產(chǎn)組織，確保在產(chǎn)品合理;對長周期制造環(huán)節(jié)及關(guān)鍵生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)進行技術(shù)改進及質(zhì)量提升，縮短項目生產(chǎn)周期;及時協(xié)調(diào)處置技術(shù)狀態(tài)及成品交付問題，努力實現(xiàn)按計劃交付.開展生產(chǎn)物流及現(xiàn)場生產(chǎn)改進工作，縮短物流等待周期。

（2）堅持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采”原則，合理制定生產(chǎn)投放計劃，推進拉動式生產(chǎn)管理模式，加強準時化生產(chǎn)考核，確保產(chǎn)品按計劃交付，壓降在制品占用規(guī)模;嚴格按生產(chǎn)進度安排采購計劃，合理安排交貨期，控制提前采購形成的存貨占用規(guī)模。在保證各項目安全庫存量的基礎(chǔ)上，對計劃發(fā)生變動的項目，取消或者推遲交貨，減少庫存。

（3）重點清理超量庫存，縮短存量周轉(zhuǎn)期，加速資金周轉(zhuǎn)，努力降低庫存成本。

（4）積極引入金融手段輔助兩金壓降。結(jié)合總體壓控要求，采取積極有效措施，在保障生產(chǎn)過程信息流、價值流的基礎(chǔ)上，多元化貨幣流，實現(xiàn)兩金的有效管控。

（5）在規(guī)范操作的基礎(chǔ)上對報廢毀損、積壓閑置存貨進行清理、盤活，通過生產(chǎn)利用、內(nèi)部調(diào)劑、變價銷售等方式，最大限度回收資金和減少損失。

（6）開展清產(chǎn)核資資產(chǎn)的核銷工作。積極開展清產(chǎn)核資資產(chǎn)的后續(xù)管理工作，建立相關(guān)資產(chǎn)臺賬，制定核銷計劃，采取生產(chǎn)利用、變價銷售、報廢處置等措施進行處置核銷工作。

（7）結(jié)合公司信息化平臺建設(shè)，推進ERP3.0和MES系統(tǒng)的優(yōu)化和集成，逐步實現(xiàn)100%在產(chǎn)品信息化管控，做到家底清楚。

（8）組織“縮短飛機交裝周期”等4項流程優(yōu)化工作。包括“推進采購到配送的一體化管理模式變革，完成毛坯采購試點”、“以‘縮短飛機交裝周期’為目標的流程優(yōu)化”、“優(yōu)化復(fù)材制造流程，提高準時配套率”以及“優(yōu)化成品采購流程”項目。

4.積極開展催收清欠，控制應(yīng)收款項規(guī)模

（1）全面篩查合同履約情況，識別和評估應(yīng)收款項風險，對余額較大、賬齡較長的款項逐一排查;對個別長期掛賬的呆賬，積極尋求證據(jù)，符合壞賬確認條件的按規(guī)定及時履行審批手續(xù)，合規(guī)處置;建立健全催收清欠的責任機制和獎懲機制，明確任務(wù)和目標，確?？铐椉皶r回籠。

（2）加強新機價格協(xié)調(diào)，確保完成經(jīng)營目標。積極協(xié)調(diào)軍方確定新機暫定價格，避免因價格因素對年度收入確認、資金回收、存貨控制等方面造成影響。

（3）利用集團關(guān)聯(lián)交易平臺，定期與集團關(guān)聯(lián)方進行往來賬核對及清理，實現(xiàn)抵賬或貨款及時回籠。

5.強化過程管控跟蹤，及時分析評估

成飛財務(wù)部根據(jù)重點工作安排，及時深入相關(guān)部門，掌握實際情況，指導清理壓降工作;編制和發(fā)布兩金清理壓控工作簡報。同時由在產(chǎn)品等重點業(yè)務(wù)主管單位組建專項工作團隊，統(tǒng)籌推進相關(guān)工作，不定期的開展“兩金”例會制度，及時協(xié)調(diào)解決清理壓控工作中的具體問題。

6.組織開展“兩金”專項審計整改

成立“兩金”管理審計小組，對母公司及各投資企業(yè)的“兩金”內(nèi)控制度建設(shè)、執(zhí)行情況、核算情況及相關(guān)業(yè)務(wù)合同訂立、管理情況以及庫存積壓長期掛賬等事項進行專項審計，并針對審計問題制定整改措施，督促整改情況。

三、工作成果

（一）公司價值創(chuàng)造能力顯著提升

通過“瘦身健體”提質(zhì)增效的戰(zhàn)略實踐，公司主動適時優(yōu)化調(diào)整企業(yè)階段勝重點任務(wù)，聚焦主業(yè)發(fā)展，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和效率，加快公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級。公司自“瘦身健體”提質(zhì)增效戰(zhàn)略實踐以來成績顯著，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。

（二）公司核心競爭能力迅速增強

通過持續(xù)的“瘦身健體”工作，公司投資布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，非主業(yè)投資企業(yè)通過各資本運作手段共計退出達27家，聚焦主業(yè)成果顯著。將公司資源集中用于發(fā)展主業(yè)、突出主業(yè)、聚焦主業(yè)，進一步推動技術(shù)、人才、資本等各類資源要素向主業(yè)集中，實現(xiàn)資源的專業(yè)化整合和最優(yōu)化配置，不斷增強了公司核心業(yè)務(wù)的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

（三）公司經(jīng)濟指標穩(wěn)步改善

通過“瘦身健體”提質(zhì)增效的戰(zhàn)略實踐，公司已形成長效工作體系和機制，對于企業(yè)存貨、應(yīng)收賬款、帶息負債等財務(wù)指標，在原有初具體系的管控手段下，從價值鏈全生命周期進行深層次管控，同時進一步明確、分解指標，落實責任，有效地強化了成本管控、減少了應(yīng)收賬款、縮減了庫存規(guī)模和虧損面，大幅改善了公司經(jīng)濟運行質(zhì)量。

（四）掌握提升經(jīng)濟質(zhì)置手段與方式

通過“瘦身健體”提質(zhì)增效的戰(zhàn)略實踐，公司無論從組織保障還是計劃總結(jié)，形成了一套系統(tǒng)的手段與方式以開展推進各項任務(wù)，對于公司未來持續(xù)聚焦主業(yè)、提升經(jīng)濟質(zhì)量工作具有長遠意義。