領(lǐng)導(dǎo)如何減少做非理性決策

尚水利

在工作中，員工常有這樣的議論：“當(dāng)時(shí)也不知道領(lǐng)導(dǎo)是如何想的，怎么會(huì)做出這樣的決定”“領(lǐng)導(dǎo)竟然這樣拍板，真是不可思議”“一點(diǎn)兒也不了解下屬，決策隨意性太強(qiáng)了”等。說白了，就是領(lǐng)導(dǎo)做了非理性決策。那么，領(lǐng)導(dǎo)為何會(huì)做非理性決策？如何避免領(lǐng)導(dǎo)做非理性決策？難道說領(lǐng)導(dǎo)還不夠聰明？可是領(lǐng)導(dǎo)能坐上現(xiàn)在的位置，那都是身經(jīng)百戰(zhàn)，摸爬滾打“殺”出來的豪杰。

做非理性決策的緣由

要想將做非理性決策的原因分析清楚，我們需要循著有限理性、認(rèn)知偏差、時(shí)間和成本壓力三個(gè)方面的思路來剖析“領(lǐng)導(dǎo)做非理性決策”背后的一些合理性。

有限理性

現(xiàn)代決策理論巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行為》中指出，在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)代決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計(jì)算力都是有限的，即“有限理性”。盡管人們企圖去理性地決策，但絕不可能完全做到，所以決策不可能是“最優(yōu)”的，它只是“滿意”而已。人們永遠(yuǎn)不可能像經(jīng)濟(jì)學(xué)家想象得和要求得那樣聰明而有理性，有的事情只能是在黑暗中摸著石頭過河，在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)調(diào)整。

認(rèn)知偏差

領(lǐng)導(dǎo)在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差影響，我們知道，事實(shí)不會(huì)說話，我們必須對它們加以解釋。領(lǐng)導(dǎo)者自身的背景、在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗(yàn)，使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面，心理學(xué)將其稱為“選擇性感知”。即使再聰明的人甚至某個(gè)領(lǐng)域的專家，也會(huì)有自己的認(rèn)知偏差。換言之，再聰明的人，也得在非理性中學(xué)習(xí)、提高。

時(shí)間和成本壓力

受決策時(shí)間和可利用資源的限制，領(lǐng)導(dǎo)即使充分了解和掌握有關(guān)決策的信息，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，等到完全了解再去辦事，可能已經(jīng)失去了辦事的意義。這樣，迫于時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)來不及對問題進(jìn)行全面的理性分析，一旦所做決策出現(xiàn)負(fù)面后果，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)被員工想當(dāng)然地認(rèn)為“腦袋有問題”。再說成本壓力，在資源一定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)問題的輕重緩急，對他手頭所有的問題進(jìn)行排序，有些問題在大家看來是應(yīng)該做的，偏偏在領(lǐng)導(dǎo)看來需要暫時(shí)緩一緩，這種緩一緩不是對其視而不見，而是短期內(nèi)的無能為力。于是，大家就覺得領(lǐng)導(dǎo)在看問題上不理性，豈不知領(lǐng)導(dǎo)在某些方面很聰明。

組織是由不同的利益群體組成的。很多決策由于涉及的相關(guān)方眾多，就需要相應(yīng)的人和部門來共同協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)絕非教科書所言：通過大家完全理性的討論，達(dá)成一致的共識，然后制訂下一步的行動(dòng)計(jì)劃，再組織實(shí)施。這完全是一廂情愿、異想天開的事。事實(shí)上，眾多沖突的協(xié)調(diào)，所達(dá)成的結(jié)果都是妥協(xié)的。所謂妥協(xié)，簡單地說，就是通過討價(jià)還價(jià)，為確保能繼續(xù)合作下去，各方都付出相應(yīng)的代價(jià)。甚至在一些重大問題上還有意保留一些“模糊性”，以便后續(xù)能繼續(xù)商談。此舉應(yīng)當(dāng)說是領(lǐng)導(dǎo)大智若愚的結(jié)果。反之，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過于聰明，就很容易在談判中被孤立或被拋棄。但在他人看來，此舉就顯得十分不理性?！罢劻税胩?，怎么就這么個(gè)結(jié)果？”

減少做非理性決策

由此看來，聰明人做非理性決策是常態(tài)，絕非病態(tài)。關(guān)鍵的問題在于，如何在此基礎(chǔ)上改進(jìn)自己的決策過程，少做非理性決策。

少做決策

從數(shù)量上看，領(lǐng)導(dǎo)少做決策就一定會(huì)減少做非理性決策的機(jī)會(huì)。說到?jīng)Q策，許多人就會(huì)想到這是領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己無關(guān)，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。決策并非領(lǐng)導(dǎo)者的專利。在任何組織中，任何一個(gè)人都有機(jī)會(huì)和權(quán)力決策。不同的是由于一個(gè)人所處的位置不同，所做的決策類型和內(nèi)容不同。許多領(lǐng)導(dǎo)往往習(xí)慣于事必躬親、自己拍板，其結(jié)果是精疲力竭，員工怨言不斷，還嘲笑領(lǐng)導(dǎo)做非理性決策。事實(shí)上，在每一個(gè)組織中，每時(shí)每刻都會(huì)遇到大量的問題，有些問題如質(zhì)量、工作進(jìn)度等，一線員工最清楚問題出在哪兒，更知道如何解決。但領(lǐng)導(dǎo)往往不讓他們做決策，而是讓他們先把問題一層一層上報(bào)，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究決策后，再一層一層下達(dá)。且不說中層領(lǐng)導(dǎo)故意“選擇”信息上報(bào)，單就這層層傳遞，信息失真的可能性就很大，等到最后的決策方案到了基層員工手里，有時(shí)會(huì)令人感覺莫名其妙、不可思議，感嘆領(lǐng)導(dǎo)怎么會(huì)做這樣的決策。另外，剝奪員工的決策權(quán)力，會(huì)讓員工感到自己得不到信任與尊重，才華也得不到施展，于是在執(zhí)行決策時(shí)情緒低落、消極應(yīng)付，如此一來，即使正確的決策也會(huì)讓員工辦成非理性決策。

所以，如果領(lǐng)導(dǎo)喜歡多做決策，會(huì)有一定不利。相反，領(lǐng)導(dǎo)少做決策，不但能少做非理性決策，還可提高決策的質(zhì)量，提高員工執(zhí)行的積極性。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)首先是不做決策的藝術(shù)，或少做決策的藝術(shù)。這個(gè)藝術(shù)的重點(diǎn)是分清問題的輕重緩急、性質(zhì)與層次，只做自己應(yīng)該做的、最重要的決策，而把大部分決策交給員工來做。

慎做決策

從質(zhì)量上講，不做非理性決策不可能，但盡量保證在理性狀態(tài)下去決策是可以努力做到的。做“事”是一種事實(shí)描述，做了非理性的事則是一種行為后果的價(jià)值判斷。那么，為了少做非理性決策，就需要我們在做事前對所做的事做出明確的價(jià)值判斷：這個(gè)決策該做嗎？值得嗎？這樣可以避免許多非理性決策的發(fā)生。

表面上看，許多決策很有必要，并且目標(biāo)明確，措施得當(dāng)，但細(xì)究起來也許就是不必要的、不值得的。比如，決策的目標(biāo)是架橋過河，按常理講，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮的問題是如何做預(yù)算、招投標(biāo)、施工監(jiān)督、驗(yàn)收等。但按照價(jià)值的要求，領(lǐng)導(dǎo)首先要考慮的問題是，為什么要架橋過河？這樣的提問，可使領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生許多意想不到的驚奇。先說為什么要架橋過河？有的人是為了到對岸搞房地產(chǎn)開發(fā)，有的人是為投資建廠，有的人是為發(fā)展城市濕地、建郊野公園等。當(dāng)決策的目的搞清楚后，盲目性就會(huì)大大減少。目的清楚之后接著再問：架橋過河值得嗎？可否尋找替代方案？也許河的這一邊更適合建廠投資，也許建郊野公園劃船過河更能增加游客的樂趣呢？經(jīng)過一系列的一問一答，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)衡量出架橋到底是值得還是不值得。這樣，領(lǐng)導(dǎo)做理性決策的概率就會(huì)大大提高。

作為員工，關(guān)注更多的是目標(biāo)和手段，重點(diǎn)在于做得行不行，它是一種具體的“形而下”的決策。作為領(lǐng)導(dǎo)，需要關(guān)注的則是目標(biāo)和手段背后的目的和價(jià)值，重點(diǎn)在于判斷這樣做到底值不值，它是一種抽象的“形而上”的決策，對領(lǐng)導(dǎo)來說，目的比目標(biāo)重要，價(jià)值比手段重要。領(lǐng)導(dǎo)決策要從價(jià)值與目的出發(fā)，不要從具體的目標(biāo)出發(fā)，更不要從自己的愿望和動(dòng)機(jī)出發(fā)。