小組織 大作為

尉艷娟

“敏捷宣言”（Agile Manifesto）共有12條敏捷原則，其中，第11條是：“最好的架構、需求和設計源于自組織團隊。”那么，高效自組織團隊有什么樣的特征？建立自組織團隊需要遵循什么原則？自組織團隊成員需要注意什么？組織文化和領導風格如何為自組織團隊鋪平道路？帶著這些疑問，我們專訪了敏捷企業(yè)聯(lián)盟總監(jiān)彼得·科斯曼。

自組織是手段而非目標

記：“自組織”不是一個新術語。您認為自組織愈加流行的原因何在？

彼得·科斯曼：自組織確實由來已久，實際上它是最早的團隊組織方式。VUCA時代，我們遇到了很多棘手問題，我們需要更具適應性的組織方式：自組織。摒棄泰勒式組織方式，讓小團隊為真正的客戶增加價值，這是一個很好的前進方向。

記：根據(jù)您的觀察，自組織實踐中會遇到什么樣的問題？

彼得·科斯曼：自組織適合相對較小的團隊。如果團隊規(guī)模大于8人，則需要一個協(xié)調機制，但這樣的團隊依然可以是自組織的，可以在Spotify或Thuiszorg（荷蘭）等組織中看到這種現(xiàn)象。

自組織團隊只有在能夠獲取所有信息的情況下才能存在。如果他們沒有足夠的信息來進行自組織，自組織就無法發(fā)揮作用。

我還注意到，有些高度自組織的企業(yè)難以應對特別嚴重的問題。處理這一問題的自組織方式是授權一個較小的團隊來解決這一問題。

自組織可能會導致自我放縱或過于聚焦內部。研究表明，自組織需要有一個外部目標。對大多數(shù)組織而言，這一外部目標應該是為客戶交付價值。所以我們應該知曉客戶是誰，他/她想要什么，我們應該與客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

自組織是手段，不是目標。我看到許多組織朝著自組織方向發(fā)展，卻沒有明確的目標。沒有目標，轉型很有可能會以失敗告終。

自組織并不是一件簡單的事情，不是管理層決定要自組織就可以實現(xiàn)自組織的。組織需要“成長”到他們需要的狀態(tài)，以便持續(xù)為客戶交付價值。組織要根據(jù)想要達到的目標不斷成長和學習，我們不能強行去應用自組織。

自組織團隊是穩(wěn)定且動態(tài)的

記：自組織團隊是穩(wěn)定且動態(tài)的，您對此怎么解釋？

彼得·科斯曼：VUCA時代，組織需要有適應性，所以自組織團隊是動態(tài)的。自組織團隊需要經(jīng)歷布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的團隊發(fā)展階段（組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期）。如果換一個團隊，一切就得從頭開始。所以，團隊需要穩(wěn)定，需要合作，需要有一個聚焦點，然后它才可以迎接一個又一個挑戰(zhàn)（當然是以客戶價值為中心）。不要總是拆分團隊，也不要給團隊太多項目，否則他們很難把注意力放在客戶價值交付上。

培養(yǎng)自組織團隊不能照本宣科

記：在建立自組織團隊時，我們應該遵循什么樣的原則？

彼得·科斯曼：在我看來，我們不能像搭樂高積木那樣按照說明書建立一個團隊，我們應致力于“幫助培養(yǎng)”自組織團隊。團隊逐漸學習什么對他們有用，什么對他們沒用。他們可能會調整或采納其他團隊提供的新想法、新經(jīng)驗。培養(yǎng)自組織團隊不是一項工程作業(yè)，它涉及社會學和心理學的工作。

如果一個團隊需要專注于交付客戶價值，那么該團隊需要是跨職能的，這樣才能完成為客戶交付價值所需的所有工作。因此，沒有一個單單由架構師或程序員組成的自組織團隊。自組織團隊成員將有更多的T型特征：有專長的通才。

團隊規(guī)模不應該太大，如果團隊規(guī)模變大，他們將需要更正式的溝通方式，這將使他們不能聚焦于價值交付。

自組織團隊應該能夠定義他們的共事方式（而不是被告知如何合作）。他們是專業(yè)人士，他們能夠決定什么最適合他們。

自組織團隊應該能夠定義交付所需的人員或內容，然后（在合理范圍內）獲得這些信息。

記：在您眼中，高績效的自組織團隊應具備什么樣的特征？

彼得·科斯曼：①團隊合作以實現(xiàn)共同（外部）目標“為客戶提供價值”為基礎。②不是每件事都需要團隊一起做，但是團隊成員能夠很好地分配任務。任務是委派的，但沒有固定的層級（層級結構是流動的），每個團隊成員都同等重要。③團隊成員相互幫助，能夠承擔共同責任。④團隊能夠解決挫折和關系問題，并且清楚什么情況下團隊不能勝任。⑤團隊成員能夠以開放和透明的方式進行溝通，以提高績效，改善關系，增加產(chǎn)出。

對自己誠實

記：您對自組織團隊的成員有什么建議？為了最大限度地利用自組織的優(yōu)勢、避免自組織的劣勢，他們應該注意什么？

彼得·科斯曼：對自己誠實。問自己以下問題：你想成為這個團隊的一分子嗎？你是否愿意投入團隊工作并根據(jù)團隊目標提升自己和團隊？你是否看到其他人與你不同的價值？你是否認識到團隊必須不斷成長？你愿意為此付出努力嗎？你愿意并且有能力去學習，去提高自己，并幫助團隊中的其他人提升嗎？

在一個好的團隊中，給予和接受反饋是最重要的（這是團隊應該花時間做的事情之一）。在這樣的團隊中，你能言論自由，做你自己，不斷增值。如果不是，也許對你來說這不是一個合適的團隊。

團隊的交付節(jié)奏應該是可持續(xù)的。一些額外的工作、偶爾的超負荷工作沒有什么錯。但如果超負荷工作太多或太頻繁，這對你自己來說是不可持續(xù)的，對團隊來說也是不可持續(xù)的。所以，盡力做你自己，因為這是最可持續(xù)的。

文化引領戰(zhàn)略

記：最新一期《敏捷狀態(tài)年度報告》顯示，組織文化對敏捷成功實施很關鍵。那么，組織如何為自組織創(chuàng)造文化氛圍呢？

彼得·科斯曼：我提供咨詢的組織在邁向自組織的過程中都有一個很充分的理由說明他們?yōu)槭裁聪胍@樣做，這與實現(xiàn)客戶價值有關。然后，他們就開啟一個包括所有人在內的旅程，看看下一步將如何交付更多的客戶價值。整個組織都需要參與變革，組織本身必須通過不斷嘗試來逐漸了解適合自己的道路。有時組織需要建立試點，有時需要改變結構，有時需要嘗試新工具和技術。

如果你沒有充分的理由這樣做，那就不要！如果你覺得當前的文化不允許你這樣做，那就不必麻煩，正所謂“結構遵循戰(zhàn)略”“文化引領戰(zhàn)略”，文化不像工程師繪制流程和層次結構，文化需要深入心理學和社會學，文化有時變化迅速，有時變化緩慢，但從不按計劃變化。

記：實施自組織的過程中，領導者應該如何調整思維模式？

彼得·科斯曼：我們不是在“實施”自組織。自組織是整個組織的學習之旅。敏捷團隊中的領導力是分散的，每個人都是某種形式或某種角色里的領導者。

對于領導者來說，這完全取決于他們想要成為什么樣的人。如果他們把自己的角色看作支持團隊盡其所能做到最好，幫助他們避免問題，那么就沒有什么需要改變的了。

領導者需要認識到，只有團隊和員工才能真正交付客戶價值。不屬于員工隊伍的人與交付客戶價值沒有直接聯(lián)系，因此領導者應該盡其所能支持那些交付價值的人。

自組織 享未來

記：您對自組織的未來有什么樣的期許？

彼得·科斯曼：VUCA時代，世界越來越不可預測，越來越虛擬，我們跨越時間和空間合作，人們的交流方式正在改變，這也將改變我們合作的方式。我非?？隙ㄎ磥淼慕M織規(guī)模會更小，適應性更強，專家更少，T型人才更多。目前來看，自組織是一種好方法。