淺析煤炭行業(yè)EPC總承包項目管理模式

劉倩

摘 要：EPC工程總承包管理模式，相比于其他總承包管理模式存在更多經(jīng)濟增長點，且便于工程項目全過程的管理，越來越受到煤炭行業(yè)的重視。本文結(jié)合煤炭行業(yè)工程總承包應(yīng)用現(xiàn)狀，分析煤炭行業(yè)采用EPC工程總承包的必要性及面臨的主要問題，然后以某選煤廠改擴建EPC工程總承包項目為例，總結(jié)煤炭行業(yè)在實施EPC工程總承包中各參與方的優(yōu)勢。最后為我國煤炭行業(yè)今后開展EPC工程總承包提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；煤炭行業(yè)

1、EPC工程總承包簡介

工程總承包[1][2]是指業(yè)主將工程項目的全過程或者若干階段委托給總承包企業(yè)?？偝邪髽I(yè)對該工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。我國采用工程總承包是上世紀八十年代開始，經(jīng)多年推行發(fā)展，現(xiàn)我國50%以上的工程建造都采用工程總承包項目管理模式，其中EPC工程總承包模式在我國工程建造領(lǐng)域應(yīng)用最為廣泛。EPC[1]（Engineering Procurement Construction）屬于工程總承包管理模式的一種，即設(shè)計采購施工總承包，要求工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

2、煤炭行業(yè)采用EPC工程總承包的必要性及面臨的問題

2.1 采用EPC工程總承包的必要性

我國是世界上煤炭資源最豐富的國家之一，改革開放40多年來，我國煤炭工業(yè)整體面貌發(fā)生巨變，傳統(tǒng)的煤炭和其化工相關(guān)行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)能過剩。與此同時，相關(guān)設(shè)計企業(yè)的利潤也大幅度下滑，因此尋找新的利潤增長點，成為企業(yè)進一步發(fā)展的必要條件。故越來越多的煤炭設(shè)計企業(yè)開始嘗試EPC工程總承包，發(fā)展新的利潤增長點。

2016年12月30日，國家發(fā)改委、國家能源局聯(lián)合公布的《煤炭工業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》[4]提出到2020年，努力實現(xiàn)我國煤炭生產(chǎn)開發(fā)進一步向大型煤炭基地集中，大型煤炭基地產(chǎn)量占95%以上，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提高。企業(yè)做大做強的任務(wù)迫在眉睫，越來越多業(yè)主需要對原生產(chǎn)線進行改擴建。改擴建過程面臨建設(shè)周期短、項目管理復(fù)雜、組織協(xié)調(diào)工作量大、建設(shè)期的責(zé)任和風(fēng)險控制難度大、進度控制不易等多種困難。而EPC模式可以有效規(guī)避上述困難，因此該模式在煤炭行業(yè)中的應(yīng)用潛力巨大。

2.2 采用EPC工程總承包所面臨的問題

（1）煤炭行業(yè)的工程建設(shè)投資不確定性因素較大，投資風(fēng)險也比較高[5]。對于集資型煤礦建設(shè)工程，因雙方缺乏共同的利益協(xié)調(diào)和信用擔(dān)保機構(gòu)，業(yè)主更偏向于自己信任的企業(yè)，導(dǎo)致在企業(yè)選擇上存在一定的局限性。

（2）傳統(tǒng)的建造方式是以施工總承包為主的勞務(wù)分包的管理模式，該管理模式對于煤炭行業(yè)已經(jīng)根深蒂固，嚴重束縛了EPC模式的順利發(fā)展。同時，煤礦工程的總承包項目管理模式還沒有形成比較專業(yè)的管理團隊。許多企業(yè)并未設(shè)置專門的工程總承包管理部門，總承包項目管理體系也尚未建立健全，存在一人身兼數(shù)職，責(zé)任劃分不明確，職責(zé)不夠清晰化等問題。

（3）雖然我國已經(jīng)有關(guān)于工程總承包的相關(guān)法規(guī)法律，但依舊存在很多問題，比如工程總承包市場準入界限較模糊，實施過程不規(guī)范，法律體系還有待完善和提高。

3、EPC工程總承包在項目中的應(yīng)用

3.1 項目簡介

某選煤廠生產(chǎn)能力由原有的1.00Mt/a改擴建至3.00Mt/a。工作制度為330d/a、每天兩班16h生產(chǎn)；服務(wù)年限為37a。該項目生產(chǎn)規(guī)模大，項目工期緊。在改擴建的同時，也要兼顧生產(chǎn)，建設(shè)期的責(zé)任和風(fēng)險控制難度大。且選煤廠建成時間較久，施工難度高，協(xié)調(diào)強度大。若運用傳統(tǒng)建造方式，工程管理形式為分割碎片式管理，會導(dǎo)致設(shè)計、生產(chǎn)、施工各環(huán)節(jié)的管理相脫節(jié)。此外，傳統(tǒng)建造方式技術(shù)與管理難統(tǒng)一，生產(chǎn)過程連續(xù)性差，不利于該項目控制成本、質(zhì)量和進度。因此，業(yè)主采用EPC工程總承包來規(guī)避上述困難。

3.2 項目采用EPC的工作流程

圖3.1展示了該EPC項目的工作流程。如圖所示，業(yè)主只需要完成必要的工作，然后將工程的設(shè)計、施工、及采購等具體工作交給總承包商即可，極大減少了業(yè)主的管理負擔(dān)?？偝邪掏耆袚?dān)了工程的設(shè)計、采購和施工等工作，從而大大增加了承包商的能動性。

3.3 項目采用EPC的優(yōu)勢

該項目采用EPC模式，對業(yè)主而言具有以下優(yōu)勢：

（1）由3.1節(jié)可知，該項目管理起來非常復(fù)雜。采用EPC之后，業(yè)主只需要完成圖3.1所示的必要工作即可，大大減輕了業(yè)主的管理負擔(dān)；

（2）項目建設(shè)期的責(zé)任和風(fēng)險控制難度大。采用EPC之后，業(yè)主并不直接參與工程的設(shè)計、施工和設(shè)備采購等工作，從而將工程建設(shè)的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)。更進一步，煤炭項目地下工程多，且地質(zhì)條件復(fù)雜多變，危險系數(shù)高，不可預(yù)見的自然力風(fēng)險也高，且工程量難以具體判定，這些風(fēng)險都將由承包商承擔(dān)。因此EPC工程總承包形式，將極大降低業(yè)主的風(fēng)險；

（3）煤炭項目建設(shè)周期越短，投產(chǎn)越早，業(yè)主能獲得的收益越高。由于EPC工程總承包的設(shè)計和施工由承包商統(tǒng)一安排，便于了兩個節(jié)段的融合，因此可以在一定程度上縮短項目建設(shè)工期。

對于承包商，尤其是以設(shè)計為主營業(yè)務(wù)的承包商而言，該項目EPC模式的成功應(yīng)用，具有以下意義：

（1）改變了傳統(tǒng)的盈利方式，盈利點從傳統(tǒng)的設(shè)計業(yè)務(wù)拓展到了工程建設(shè)的整個周期；

（2）對于3.1節(jié)所示的施工難度大，協(xié)調(diào)強度大的項目。EPC工程總承包有利于發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，設(shè)計者可以深入施工現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場實際情況拓寬設(shè)計思路，提高實際處理問題的能力和決策能力；

（3）該項目的成功應(yīng)用有助于承包商形成專業(yè)的管理團隊，豐富承包商的EPC管理應(yīng)用經(jīng)驗，增加自己的企業(yè)信用。

4、對煤炭行業(yè)EPC工程總承包的建議

結(jié)合上述項目和國際工程總承包經(jīng)驗，對我國煤炭行業(yè)今后開展煤礦建設(shè)EPC工程總承包提出以下建議：

（1）鼓勵企業(yè)采用EPC工程總承包形式

工程總承包單位只有不斷的在項目中嘗試應(yīng)用EPC管理模式，才能積累相關(guān)經(jīng)驗，才能建立自己的企業(yè)信用，才能形成一支專業(yè)的管理團隊，才能為相關(guān)法律法規(guī)的起草和完善，提供豐富的工程依據(jù)。

（2）工程總承包單位應(yīng)提高核心技術(shù)、完善管理制度

煤礦建設(shè)項目施工的特殊性增加了項目的不確定性風(fēng)險，從而進一步增加了投資不確定性、不穩(wěn)定性。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展實況，建立高效率、高素質(zhì)的專業(yè)管理團隊。加強對項目發(fā)包階段的管控，嚴格依法進行招標，完善招投標管理、風(fēng)險管理及質(zhì)量安全管理制度，明確各方企業(yè)的責(zé)任與義務(wù)。

煤礦建設(shè)EPC工程總承包項目管理模式的路還很長，結(jié)合我國國家相關(guān)政策，在發(fā)展過程中不斷探索，形成具有我國特色的EPC工程總承包管理模式。

參考文獻

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理模式新談[J].施工企業(yè)管理，2019（01）：75-77.

[2]張文杰.對工程總承包項目管理模式的分析與認識[J].中國住宅設(shè)施，2018（11）：85-86+90.