基于子公司視角的央企集團(tuán)管控模式選擇研究央企集團(tuán)管控模式的優(yōu)化

王岱青

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)體系的不斷發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)體制也開始從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)超市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且逐漸形成了一批具備有良好國際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型央企集團(tuán)。文章對(duì)基于子公司視角的央企集團(tuán)管控模式選擇進(jìn)行了研究分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：子公司視角;央企集團(tuán);管控

一、前言

改革開放以來，我國央企改革主要經(jīng)歷了放權(quán)讓利、厘清權(quán)責(zé)利關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立新型國有資產(chǎn)監(jiān)管體制等四個(gè)階段。近年來，面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，我國央企已進(jìn)入到了全面深化改革階段。隨著改革的不斷深入，按照“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”的改革總要求，一方面對(duì)于央企集團(tuán)外部，政府對(duì)央企的管理在一定范圍內(nèi)已實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)，一定程度上緩解了央企外部行政他組織方式下的管理問題。另一方面對(duì)于央企集團(tuán)內(nèi)部，部分央企集團(tuán)總部的定位和對(duì)下屬企業(yè)的管理方式仍存在“責(zé)權(quán)利”無明晰邊界等情況。

二、央企集團(tuán)管控相關(guān)概念概述

央企集團(tuán)管控，主要是指為了確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而對(duì)央企集團(tuán)公司、內(nèi)部子公司以及整個(gè)央企集團(tuán)影響央企集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的各項(xiàng)因素開展的一系列的機(jī)制、手段的設(shè)計(jì)與實(shí)施。央企集團(tuán)管控的主要目標(biāo)是確保央企集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的落地落實(shí)，實(shí)現(xiàn)央企集團(tuán)內(nèi)部資源在內(nèi)部各子公司之間的優(yōu)化配置，進(jìn)一步增強(qiáng)央企集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)央企集團(tuán)的利益最大化。央企集團(tuán)的管控內(nèi)容主要包括了以下幾方面：實(shí)施治理管控，主要是在央企集團(tuán)公司和內(nèi)部子公司之間建立科學(xué)系統(tǒng)、高效運(yùn)行、適度管控的股權(quán)架構(gòu)，優(yōu)化央企集團(tuán)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，并確保各職能部門的有效運(yùn)行。實(shí)施戰(zhàn)略管控，主要是通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略控制等，在央企集團(tuán)內(nèi)部建立動(dòng)態(tài)運(yùn)行的管理體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)制定合理，同時(shí)得以順利實(shí)現(xiàn)。實(shí)施財(cái)務(wù)管控，建立一整套財(cái)務(wù)管控體系，通過財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)決策分析以及財(cái)務(wù)監(jiān)督評(píng)價(jià)等，完成企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)流程。實(shí)施業(yè)績(jī)管控，建立動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，對(duì)央企集團(tuán)公司以及各個(gè)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)方面的計(jì)劃、考核、評(píng)價(jià)以及結(jié)果運(yùn)用等。

三、現(xiàn)有管控模式的問題成因

（一）在戰(zhàn)略管理方面

央企集團(tuán)規(guī)劃制定并下發(fā)后，各單位沒有把戰(zhàn)略目標(biāo)作為剛性約束，沒有層層下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，很多企業(yè)還在得過且過中混日子，在執(zhí)行層面出現(xiàn)了很大的偏差。追究其根本原因就是集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)力度逐級(jí)衰減，績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)也沒有很好掛鉤，戰(zhàn)略目標(biāo)成了掛在墻上的東西。當(dāng)決策者發(fā)現(xiàn)階段性目標(biāo)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，也沒有和外部形勢(shì)相結(jié)合而作出相應(yīng)的調(diào)整。

（二）在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面

當(dāng)前很多央企的法人治理結(jié)構(gòu)都不完善、不合理，其主要原因就是過多的摻雜行政命令，由國資部門行使企業(yè)出資人代表的權(quán)利，未能充分釋放市場(chǎng)的天性。對(duì)企業(yè)發(fā)展上的宏觀指導(dǎo)、事務(wù)協(xié)調(diào)以及體制機(jī)制的完善上都缺乏必要的條件和動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的政策和資金支持力度也非常有限。

（三）在企業(yè)組織架構(gòu)方面

企業(yè)的職能及組織架構(gòu)一直由董事會(huì)審議通過，并報(bào)上級(jí)管理部門備案，程序較為復(fù)雜。這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行沒有出現(xiàn)大的問題，企業(yè)管理者也沒有意識(shí)到目前的組織架構(gòu)與當(dāng)前的種種要求不符，所以沒有進(jìn)行大的調(diào)整和改革，還是以求穩(wěn)為主。集團(tuán)總部遷移之后，這種架構(gòu)的弊端逐步顯現(xiàn)出來，但企業(yè)管理者主要精力還放在發(fā)展和穩(wěn)定上，對(duì)于改革方面所思并不多，或者還沒有成熟的想法，加上當(dāng)前政府機(jī)構(gòu)改革對(duì)其或有涉及，一直等待上面明確政策后，水利系統(tǒng)政事企關(guān)系調(diào)整到位后隨之調(diào)整。

四、改進(jìn)央企集團(tuán)管控的對(duì)策建議

央企集團(tuán)的構(gòu)成，一般為多重法人結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)大多也為獨(dú)立法人。按照“委托一代理”理論，央企集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間構(gòu)成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對(duì)分離，總部作為子公司的出資人，按股權(quán)結(jié)構(gòu)享受子公司經(jīng)營發(fā)展帶來的紅利。子公司經(jīng)營的好壞，也直接影響總部的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和經(jīng)營指標(biāo)是否順利完成，這使得集團(tuán)和子公司形成了利益共同體，也成為集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)子公司管控的出發(fā)點(diǎn)。

（一）明確總部定位，形成以戰(zhàn)略為核心的多層次復(fù)合管控方式

央企集團(tuán)不宜采用單一的管控模式，應(yīng)按照下屬企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、BG（產(chǎn)業(yè)群）、發(fā)展階段、戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、行業(yè)要求的反應(yīng)速度、地域遠(yuǎn)近、與集團(tuán)總部企業(yè)文化一致性等方面，采取針對(duì)“集團(tuán)總部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、子集團(tuán)”不同的管控層次的復(fù)合型管控模式。加強(qiáng)業(yè)務(wù)板塊化運(yùn)作，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)或管理關(guān)系，打通部門墻，強(qiáng)化規(guī)劃、預(yù)算等事前管理和績(jī)效、審計(jì)等事后管理，向經(jīng)營單元充分賦能，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)仲裁機(jī)制，形成相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效管控。

（二）構(gòu)建審計(jì)、法務(wù)、監(jiān)察等方面的大監(jiān)督合規(guī)管控體系

集團(tuán)總部可以直接通過對(duì)委派到下屬企業(yè)的董事、監(jiān)事等人員的管理、監(jiān)督和考核，行使下屬企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)界定的董事會(huì)相應(yīng)重大事項(xiàng)決策權(quán)，監(jiān)督下屬企業(yè)經(jīng)營層的決策經(jīng)營行為是否合法、合規(guī)，是否滿足集團(tuán)整體利益，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效管控。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)管控的信息化手段

隨著央企集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，必然帶來管理層級(jí)多、管理幅度大等問題。通過信息化手段打造集中采購平臺(tái)、共用融資平臺(tái)、統(tǒng)一品牌建設(shè)等統(tǒng)一模塊，可以直接降低運(yùn)營成本、創(chuàng)造集團(tuán)協(xié)調(diào)價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)營效率，有效消除信息孤島。

五、結(jié)束語

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)揮在那，促使國家大型總分公司式央企集團(tuán)的管控制度也得到了一定程度的改革，并且獲得了良好的改革效果。但是部分央企集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管控工作中依舊存在有比較多的問題，這也就需要該集團(tuán)企業(yè)能夠及時(shí)采取相關(guān)措施，來對(duì)自身的內(nèi)控制度進(jìn)行不斷的優(yōu)化與完善，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)分公司的有效掌控，以保障企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的有序進(jìn)行，對(duì)于該集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展也有著一定的積極意義。

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