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      淺析電信行業(yè)國有企業(yè)全面預算管理存在的問題及措施

      2019-09-10 07:22:44黃曉萍
      環(huán)球市場 2019年34期
      關(guān)鍵詞:全面預算國有企業(yè)

      黃曉萍

      摘要:隨著經(jīng)濟發(fā)展,電信企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化,為了提升內(nèi)部管理水平,培養(yǎng)持久的競爭力,實施全面預算就顯得尤為重要。本文以A通信公司為案例,總結(jié)其在實踐過程中所出現(xiàn)的問題并提出應(yīng)對措施,探討全面預算的完善路徑和編制方法,為電信類國企提升內(nèi)部管理效率,培養(yǎng)競爭力,實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展提供理論依據(jù)和實踐指導。

      關(guān)鍵詞:電信行業(yè);國有企業(yè);全面預算

      一、全面預算的理論內(nèi)容

      全面預算是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具。預算管理以戰(zhàn)略目標為導向,有預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動。預算管理有以下幾個特征:第一,預算管理目標是市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)外因素結(jié)合的產(chǎn)物,在根據(jù)周期和執(zhí)行主體進行細化。第二,預算管理方式采取的是自上而下、自下而上雙向結(jié)合,全員參與的方式。第三,全面監(jiān)控和信息反饋貫穿于預算的執(zhí)行的全流程中。第四,預算考核是每個預算周期最重要的環(huán)節(jié)之一,起到承上啟下的重要作用。第五,預算具有一定的剛性,在情況沒有重大改變的情況下,執(zhí)行需要嚴格按照預算進行。

      預算的內(nèi)容極其豐富,根據(jù)劃分的角度不同,可以有多種分類,比較常見的是按內(nèi)容劃分為業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、專門預算。業(yè)務(wù)預算是基礎(chǔ),所涉及的都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的數(shù)據(jù),根據(jù)市場分析,將需求分解和落實成具體的生產(chǎn)指標。財務(wù)預算是將企業(yè)的業(yè)務(wù)指標轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息,匯編成資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表,用于反映企業(yè)的經(jīng)營成果。以上兩類預算都是企業(yè)日常預算,專門預算則是針對資本支出和一次性重大事項的預算,具有長周期、資金密集等特點。

      二、電信類國企全面預算管理存在的問題

      A移動通信公司是某區(qū)域性的分公司,整個集團公司是典型的央企,體量龐大,層級分明。企業(yè)雖然已經(jīng)上市,但是體制性質(zhì)決定了企業(yè)的實際經(jīng)營管理不能完全市場化,存在一定的行政指導。公司的全面預算管理雖然實施多年,但其中也存在多種問題。

      (一)預算目標缺乏長期性,短期化嚴重

      由于A公司在某地發(fā)展通信行業(yè)較早,市場趨于飽和,各個電信企業(yè)的市場份額相對穩(wěn)定。特別是這些年城市人口外流嚴重,新增客戶的難度越來越大。但集團公司受上市影響,利潤和營收壓力巨大,只能通過全面預算的編制層層下放。但上層組織并不了解當?shù)氐膶嶋H情況,與基層脫節(jié),制定的指標往往會超出實際生產(chǎn)能力的20-30%。為了完成非正常的預算考核指標,下級單位只能提前挖掘客戶潛力,透支客戶的消費能力,推出各項2-3年長期服務(wù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)套餐,如預存話費、買一年送兩年等捆綁銷售,以期完成當期數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入、客戶量等指標。這種經(jīng)營行為違反正常的市場發(fā)展規(guī)律,助長短期投機行為,不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

      (二)預算松弛情況嚴重

      除了短期的投機行為外,下級單位在制定短期預算指標時都會有所保留。由于上級會超額20%-30%制定預算指標,下級就會在自身業(yè)務(wù)能力上打6折或7折目標只低不高,看似雙方都對指標結(jié)果滿意,但卻脫離了實際情況。這就會導致預算松弛,為了完成指標而工作,一旦達到指標就不再開展新的業(yè)務(wù),將新業(yè)務(wù)推遲到下一個預算周期。

      (三)預算模型單一

      中國的電信行業(yè)企業(yè)基本都為大型的國有企業(yè),規(guī)模龐大,業(yè)務(wù)線眾多,管理層級復雜,這就要求全面預算體系的構(gòu)建需要選取多指標,且對指標聯(lián)動性等方面都有較高的要求。目前,大部分電信類國企的體量龐大,為了便于管理,全面預算模型統(tǒng)一使用總部規(guī)定的標準。但各個分公司所處的發(fā)展階段不同,提供的產(chǎn)品所處的生命周期階段不同,例如同樣的網(wǎng)絡(luò)寬帶服務(wù)在發(fā)達地區(qū)就是成熟期的產(chǎn)品,在欠發(fā)達地區(qū)就是成長期產(chǎn)品。在此背景下,如果使用同一種預算模型會脫離實際情況。

      (四)預算管理的考評制度單一

      A公司年終績效考評的參考依據(jù)是預算指標,操作簡單,就是參照預算指標,計算A公司本年業(yè)績的完成情況,再根據(jù)個人完成情況計算獎勵。A公司采取的是打分制,員工工資分為績效工資和基本工資,會分為4擋,70分是合格,正常發(fā)放績效工資,低于70分會扣除績效工資,70-80是表現(xiàn)良好,可以發(fā)放110%的績效工資,80-100是表現(xiàn)優(yōu)秀,可以發(fā)放120%甚至更多的績效工資。但具體的項目周期與考核周期不一致,收入分布不均勻,單一的考評制度可能會打擊員工的工作積極性。

      (五)資源效能有待提高

      近年固網(wǎng)終端、鐵塔租賃費、電費、接入側(cè)投資、渠道費用等投入大、增長快。持續(xù)高額投資,剛性成本占收比近50%,約束發(fā)展資源增長空間,造成凈增用戶戶均成本持續(xù)走高。

      三、完善全面預算管理的措施

      (一)預算指標長短期結(jié)合

      在制定預算指標的時候,要長短期結(jié)合。集團公司在下達預算指標時不能僅傳達短期預算,讓下級單位只細化和分解短期預算,而是要長短期預算同時下達,在一個長周期內(nèi)制定多種預算,綜合考量業(yè)績。下級企業(yè)在制定預算指標時,可以充分均衡長短期情況,在長周期內(nèi)平衡業(yè)務(wù)能力,增強可持續(xù)發(fā)展能力。

      (二)加強信息溝通和反饋

      下屬的分公司、子公司、營業(yè)廳都是預算執(zhí)行部門,負責編制具體的預算報告,應(yīng)該委派專員,與預算管理委員會的工作人員共同編制預算,根據(jù)實際情況制定預算指標,逐級向上級單位匯總。而集團公司指標的制定者也應(yīng)該下基層,充分調(diào)查和了解基層公司的實際業(yè)務(wù)能力,雙方保證信息對稱才能制定出既符合公司戰(zhàn)略目標又符合短期訴求的預算指標。

      (三)預算模型因地制宜進行調(diào)整

      在全面預算的編制過程中,企業(yè)可以采取不同的預算編制方法,靈活使用滾動預算、固定預算和增量預算法。每個分公司都應(yīng)該結(jié)合當?shù)氐纳鐣?jīng)濟環(huán)境,充分認識到每一項經(jīng)營活動的內(nèi)在要求和特性,將這些因素綜合考慮后選取恰當?shù)念A算編制方式。目前,電信類國企的預算編制方法以定期預算為主,滾動預算為輔。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當?shù)氐臉I(yè)務(wù)狀況,采取不同的編制方法,不能僅局限于業(yè)務(wù)類型方面。比如不同的分公司所提供的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)服務(wù)都是相同的,但是產(chǎn)品服務(wù)面臨的市場環(huán)境不同,所處的生命周期也不同。在發(fā)達地區(qū)產(chǎn)品服務(wù)處于成熟期,有成熟的發(fā)展路徑和成功的經(jīng)驗,就可以采取增量預算和滾動預算的編制方法,在欠發(fā)達地區(qū)產(chǎn)品服務(wù)處于成熟期,一切從零開始,就可以采用零基預算和定期預算的編制方法。

      (四)優(yōu)化考評制度

      聯(lián)合確定考核基礎(chǔ)是一種優(yōu)化的考評制度。集團公司根據(jù)各分公司上年業(yè)績完成情況制定當年的利潤指標,再讓分公司上報自己的當年利潤基數(shù)。集團公司取雙方的利潤基數(shù)的中位數(shù)的80%作為雙方都認可的當年利潤基數(shù)。按照“少報處罰,超額獎勵”的原則制定獎勵系數(shù),若分公司制定的利潤指標偏離集團公司利潤指標的2 0%,分公司受罰系數(shù)就定為10%,若超額20%,相應(yīng)的獎勵系數(shù)就是15%。如果分公司只完成基本指標,無獎勵也無懲罰。完不成基本指標,分公司今年實現(xiàn)的利潤留存要扣除40%。

      分公司可支付利潤留存=超額完成數(shù)×獎勵系數(shù).少報數(shù)×受罰系數(shù)

      將分公司的績效考評與預算執(zhí)行情況相結(jié)合,比較實際利潤增長率、上報利潤增長率、集團公司計劃利潤增長率之間的關(guān)系,按照孰高原則進行計算。同時在指標計算上,給不同的指標分配不同的權(quán)重,具體如下:

      績效獎金=上年獎金×(集團公司計劃凈利潤增長×30%+分公司上報利潤增長率×70%)×80%

      若實際凈利潤增長率低于上述公式中的兩個指標,不計提績效獎金。

      細化后的考評制度可以更全面綜合地考慮到分公司的實際情況,協(xié)調(diào)總分公司之間的關(guān)系。

      (五)提升重點資源效能,踐行高質(zhì)量發(fā)展

      踐行高質(zhì)量發(fā)展“以規(guī)模發(fā)展為基礎(chǔ),價值經(jīng)營為根本”的核心要求,在兼顧發(fā)展的大前提下,多措并舉提升資源效能。開展資源效能提升專項行動工作,挖掘企業(yè)管理短板,強化基礎(chǔ)管理,增強企業(yè)發(fā)展核心源動力。全面摸清和掌握重點資源使用和管理基本情況,系統(tǒng)思考,主動創(chuàng)新,推動企業(yè)價值管理能力提升。

      四、結(jié)語

      電信企業(yè)是我國的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。隨著國企混改,市場化進程加快,過去行政壟斷造成的內(nèi)部管理效率低下的局面必須加以改變,全面預算就是提高內(nèi)部管理和控制水平的抓手。企業(yè)必須正視現(xiàn)有的問題,并結(jié)合實際發(fā)展情況和業(yè)務(wù)水平,構(gòu)建完善的預算管理體制,采取合適的預算編制方法,提高全面預算的履行能力。

      參考文獻:

      [1]何雪毅.電信企業(yè)的全面預算管理施[J].財會學習,2019 (9)

      [2]景宏偉電信企業(yè)全面預算管理應(yīng)用研究[J].企業(yè)改革與管理,2012 (9).

      [3]王焰.電信企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策[J]行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),2017 (12).

      [4]洪吉電信企業(yè)的全面預算管理[J].財會學習,2016 (7)

      [5]李春磊電信企業(yè)全面預算管理的發(fā)展方向探究[J].中國集體經(jīng)濟,2016 (7).

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