國有企業(yè)績效考評問題研究

劉卓 劉騰達(dá)

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展和提高，國有企業(yè)在促進(jìn)社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面一直發(fā)揮著重要的支撐作用。為了適應(yīng)社會發(fā)展的需要，國有企業(yè)需要不斷的改進(jìn)和完善自己。隨著改革的不斷深入，績效考核作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，已經(jīng)引起了國有企業(yè)管理者的重視。但是在績效考核過程中，國有企業(yè)的績效考核結(jié)果并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，一系列的問題阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效考評體系;問題與對策

一、國有企業(yè)績效考評體系現(xiàn)狀

大多數(shù)國有企業(yè)的目標(biāo)是調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟(jì)，調(diào)節(jié)宏觀國民經(jīng)濟(jì)，追求國有資產(chǎn)的保值增值，以生產(chǎn)經(jīng)營組織的形式將營利與公益相結(jié)合?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理中經(jīng)常使用的一種工具，專門用來檢查員工的日?？冃Ш凸ぷ餍?。它在公司內(nèi)部薪酬體系和工作設(shè)計中有著極其重要的作用。績效考核結(jié)果直接影響員工的晉升和薪酬調(diào)整，間接引導(dǎo)員工自發(fā)地進(jìn)行自我監(jiān)督和自我約束，影響員工的工作績效，從而起到激勵或約束的作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。建設(shè)一個科學(xué)、合理的績效評估系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，結(jié)果兩次努力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)提高企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的整體實(shí)力。

現(xiàn)代國有企業(yè)的人力資源管理正面臨著從傳統(tǒng)的績效考核執(zhí)行者角色向現(xiàn)代績效考核策劃者角色的轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)經(jīng)營者也面臨績效管理新思維的轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注員工的內(nèi)部心理需求。企業(yè)內(nèi)部管理模式由傳統(tǒng)的簡單勞動管理模式向戰(zhàn)略管理模式演變。通過不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，融合了時代的具體元素。國有企業(yè)的薪酬體系不僅要遵循市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，更需要員工的積極參與，摒棄傳統(tǒng)的單一分配制度，引入激勵和健康因素，根據(jù)不同的工作職責(zé)制定相應(yīng)的薪酬體系。輔以相應(yīng)的福利，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。員工不再是被動片面執(zhí)行上級指令，有自己的想法和觀點(diǎn)，在內(nèi)部人才管理和績效管理中面臨一定的問題和挑戰(zhàn)。

二、國有企業(yè)績效考評體系存在的問題

（一）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)

績效評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏，過于單一，沒有量化。工作標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，主觀性太強(qiáng)。因此，這種評價是不全面、不客觀、不公平的，成為一種平衡的現(xiàn)象。

（二）考評結(jié)果得不到很好地運(yùn)用

絕大多數(shù)國有企業(yè)的評估往往是為了評估，往往不是出于實(shí)際工作的需要。評估結(jié)果沒有及時有效地反饋給評估師，用于員工成長和晉升。

（三）考評結(jié)果無反饋

績效評估的結(jié)果必須反饋給員工，讓他們找到需要改進(jìn)的地方，或者人力資源管理部門應(yīng)該培訓(xùn)員工基于缺口的分析性能評估的員工為了帶來改善性能下一輪的工作。雖然大多數(shù)國有企業(yè)在日常工作中部會進(jìn)行績效考核，但考核結(jié)果往往沒有實(shí)際作用。

三、國有企業(yè)績效考評改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計

薪酬制度的設(shè)計應(yīng)緊密結(jié)合的設(shè)計，從國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以實(shí)際完成公司目標(biāo)為最直接測量的主要依據(jù)，并結(jié)合外部評估客戶滿意度和業(yè)務(wù)流程設(shè)計等進(jìn)行更理性的測量標(biāo)準(zhǔn)，這也間接措施帶來的經(jīng)濟(jì)效益價值和財富價值的企業(yè)。同時，對內(nèi)部、下屬工作滿意度和自我工作滿意度進(jìn)行評價，并進(jìn)行全方位的多維度評價，獲得最準(zhǔn)確的績效評價數(shù)據(jù)。另外，從需求層次理論的角度出發(fā)，根據(jù)員工的身體需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，設(shè)計合理的薪酬管理體系，提高工作滿意度，留住優(yōu)秀的人才資源。

（二）制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合理的考核方法

績效標(biāo)準(zhǔn)是整個考核過程的重要組成部分。工作分析清楚地定義了要做什么，而性能標(biāo)準(zhǔn)指出了它們必須達(dá)到的程度。兩者的結(jié)合可以清晰的解釋員工的需求。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，評估師還必須科學(xué)地與績效考核方法相匹配。常用的績效考核方法有等級評定法、目標(biāo)法、順序比較法、相對比較法等。

（三）合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息

在選擇評估師時，需要遵循以下原則：第一，代表性原則。根據(jù)360度評價法，對員工的評價需要上級、同級、下級、客戶代表等各方面代表的參與，才能客觀地進(jìn)行全面、立體的評價。二是公正原則。評估師能夠以高度負(fù)責(zé)的精神和細(xì)致的態(tài)度對待評估工作，避免個人偏好與概括性相混淆。第三是平衡原則。在評估師中，評估師的上級、同級、下級和客戶代表的權(quán)重要適當(dāng)，不能忽視員工的自我評價。同時，員工績效考核的信息應(yīng)是多方面的。評價一般從績效、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和工作能力四個方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要不同的信息側(cè)重點(diǎn)，所獲得的信息需要符合標(biāo)準(zhǔn)。

（四）建立健全績效反饋機(jī)制

績效反饋是績效管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，績效面談是績效反饋的主要方式?？冃嬖嚥粌H僅是告訴員工一個評估結(jié)果，更重要的是告訴員工為什么會有這樣的績效結(jié)果，如何避免低績效?？冃Х答伩梢酝ㄟ^五個步驟來實(shí)現(xiàn)：第一，收集面試數(shù)據(jù)，包括績效指標(biāo)、職責(zé)信、工作描述等相關(guān)信息;第二，制定面試計劃，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)制定面試計劃，時間和人員應(yīng)做出相應(yīng)安排。第三，提前告知相關(guān)人員面試計劃，以便他們提前準(zhǔn)備。第四，實(shí)施面試。面試應(yīng)該基于積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)。筆者只闡述了非判斷原則，并提出了建設(shè)性的改進(jìn)建議。第五，形成一份面試記錄，由雙方簽字認(rèn)可，并將其歸類到績效檔案中。通過這種反饋機(jī)制，可以及時檢查評價結(jié)果是否正確，正確評價錯誤，避免誤解造成的表面現(xiàn)象，加強(qiáng)上級和下屬之間的信任，使員工了解他們的工作條件和顯示他們的努力的目標(biāo)和方向來刺激員工的積極性和工作熱情，從而提高公司的整體性能。

總之，中國現(xiàn)代國有企業(yè)的績效考核體系應(yīng)該突破公司傳統(tǒng)薪酬管理體系的瓶頸。根據(jù)崗位分析的原則，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定崗位描述，設(shè)計各崗位、各層級的績效薪酬體系。建立科學(xué)合理的員工建議申訴制度，優(yōu)化多維度的評價反饋體系，避免信息不對稱，實(shí)現(xiàn)人才匹配的動態(tài)平衡，提高企業(yè)核心競爭力。

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