論企業(yè)班組激勵考核現(xiàn)狀及優(yōu)化路徑

摘要：在很多企業(yè)，班組都是企業(yè)生產(chǎn)或者服務的基礎力量，對于企業(yè)的生產(chǎn)、運行、發(fā)展有著重要作用，但是要能夠促進班組成員能夠不斷提升工作產(chǎn)能，發(fā)揮出應有的價值，需要企業(yè)能夠充分運用好激勵考核的工具，來激發(fā)班組成員內(nèi)生力量，實現(xiàn)班組高效能產(chǎn)出。但是目前在很多企業(yè)，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)在績效考核過程中存在一些問題，制約了績效考核工具價值的有效發(fā)揮。本文即針對目前很多企業(yè)存在的激勵考核問題進行分析，同時提出相應的解決對策。

關鍵詞：企業(yè);激勵考核;優(yōu)化路徑

一、引言

目前，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，很多企業(yè)發(fā)展規(guī)模也在不斷壯大，企業(yè)職工數(shù)量越來越多，但是職工的實際工作產(chǎn)出能否達到企業(yè)的預期目標，在很大程度上取決于企業(yè)是否有良好的考核激勵工具，如果企業(yè)能夠充分運用好激勵考核的工具，來激發(fā)企業(yè)職工良好的工作態(tài)度和工作精神，將有助于實現(xiàn)職工在崗位上實現(xiàn)高效能產(chǎn)出。與此同時，在很多企業(yè)都有班組建制，并且班組都是企業(yè)生產(chǎn)或者服務的基礎力量，對于企業(yè)的生產(chǎn)、運行、發(fā)展有著重要作用，而因為班組成員往往數(shù)量較多，且班組成員的個體情況也有一定的差異，更加需要通過良好的考核激勵工作，來促進班組成員能夠不斷統(tǒng)一目標、凝聚力量，促進企業(yè)發(fā)展的提質(zhì)增效。

二、企業(yè)績效考核的概述

在企業(yè)當中，績效考核一般是指對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定位和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核評估。在人力資源管理系統(tǒng)中，績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法和原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己说慕Y果可以直接影響員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及培訓開發(fā)、職務升降等諸多員工的切身利益。我們在進行績效考核的過程中，其目的主要有兩個：一是通過激勵考核工具，遏制員工在工作態(tài)度、工作效率等方面的一些不良現(xiàn)象，比如惰性較高、工作積極性不夠等;二是通過激勵考核工具，激發(fā)員工內(nèi)心的正向因子，比如工作的積極性和主動性，工作過程中的創(chuàng)新性等等。綜合來說，企業(yè)進行績效考核是為了改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并幫助員工更好地達成自己的職業(yè)規(guī)劃。

三、企業(yè)班組績效考核中的常見問題

首先，考核體系缺乏精細化。目前，很多企業(yè)班組對于成員的績效考核整體上還是比較粗放，往往就是通過一些簡單的考核內(nèi)容來對班組成員進行考核，比如出勤率、任務指標達成率等等，沒有對人員的具體能力、創(chuàng)新精神等等進行一定的觀察和評估;再比如，對于崗位的考核維度還是缺乏精細化，考核過程中往往沒有考慮到不同崗位的職責邊界，出現(xiàn)了考核含糊的現(xiàn)象。

其次，考核流程有待健全。目前，很多企業(yè)針對班組的考核流程往往較為單一，且規(guī)范性不足，比如有的企業(yè)，對于班組人員的考核，只僅僅從定量的角度進行考核，看人員的效能輸出情況，而沒有考慮到人員的成長情況、態(tài)度和精神等等;再比如，對于班組人員的考核往往是由班組負責人根據(jù)相關指標直接進行打分，而缺乏綜合考量和分析過程。

最后，考核手段還是比較單一。比如很多公司內(nèi)部，激勵考核的場景不夠健全，所謂激勵場景，對于怎樣通過多元化的方式來進行激勵，還是沒有明確認識，在這方面通常只有季度考核、年度考核等，較為單一，難以真正釋放激勵手段的價值。這些問題的存在，都影響了企業(yè)班組成員激勵方面的有效性，也不利于充分激發(fā)員工潛能、提升員工隊伍戰(zhàn)斗力。

四、如何優(yōu)化企業(yè)班組績效考核管理

（一）不斷優(yōu)化績效考核體系

績效考核體系是對班組成員進行考核的重要依據(jù)，針對目前很多企業(yè)在班組成員考核體系中出現(xiàn)的問題，應當從以下幾個方面來進行調(diào)整。首先，要突出針對性，對不同崗位、不同職級的班組成員，以及不同人職年限的班組成員的績效考核評價模板要進行個性化的設計優(yōu)化，對過去很多單位比較習慣采用的統(tǒng)一的班組成員績效考核評價模板要進行合理調(diào)整。比如對于班組的干部，可以側(cè)重對“推動企業(yè)生產(chǎn)任務和指標計劃執(zhí)行落地”方面的內(nèi)容;對監(jiān)督崗位上的人員，則可以側(cè)重“執(zhí)行企業(yè)審慎質(zhì)量管理和制度執(zhí)行情況”等方面的針對性評價標準;對于普通一線操作人員，還可以突出“崗位義務責任認知及履行情況”“工作前瞻性和創(chuàng)新性”等方面的評價要求。在上述調(diào)整優(yōu)化的基礎上，還要及時對評價標準組織宣傳和學習，以推動其落地執(zhí)行。其次，要重視績效考核評價體系的科學性和合理性，對不同崗位的工作責任邊界要進行合理清晰的細分，對班組內(nèi)部的競爭規(guī)則要不斷完善，能夠有效承接不同崗位的職責內(nèi)容?？偠灾粩嗤晟瓶冃Э己嗽u價體系的科學性、規(guī)范性、有效性，使得履職評價體系的整體水平整體有了進一步提升。

（二）持續(xù)規(guī)范績效考核流程

筆者結合很多企業(yè)，尤其是一些中小型企業(yè)的實際情況，并適當參照一些主流公司中的做法，認為要能夠不斷規(guī)范績效考核的流程，應當要做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作。一是要做好績效考核的各項準備工作，在績效考核活動正式開展之前，要是根據(jù)績效考核體系擬定考核方案，包括評估項目、評估分值、調(diào)查方式、考核工作計劃等，同時明確人員分工和工作步驟。二是要堅持實事求是的原則，采取“定量”和“定性”的方式對人員進行綜合考察，在定量方面，要看班組成員對于工作指標計劃的完成情況、工作產(chǎn)出的合格率以及出勤率等等;在定性方面，要綜合運用聽、查、談、看、議等多種方式，多渠道、多角度地掌握評估對象平時的工作態(tài)度、學習能力以及創(chuàng)新精神。三是要做好分析評定工作，企業(yè)應當組織人員對初步考核的情況進行進一步分析和審核，在此基礎上，形成最終績效考核評價結果。

（三）不斷豐富績效考核方式

進一步豐富績效考核方式，能夠不斷促進人員在更加多元的平臺上獲得競爭、學習、提升的機會。為此，一是企業(yè)應當針對班組成員日常的一些工作內(nèi)容和崗位技能要求，組織開展相關技能競賽，比如在無錫江陰海瀾集團，為了能夠促進車間班組人員不斷學習提升，會針對不同條線的人員每季度定期開展相關的比賽，比如“熨燙技能競賽”“面輔料裁剪技能競賽”“產(chǎn)品包裝技能競賽”等等，讓員工能夠在技能競賽中看到自己的不足，同時也能夠通過技能競賽，發(fā)現(xiàn)和選拔一批技術骨干、管理儲備人才，不斷優(yōu)化人才隊伍結構。二是應當要給予班組內(nèi)部更多的二次考核的自由，因為班組內(nèi)部往往對于所述人員的工作表現(xiàn)有更加直接的把握，比如企業(yè)可以設立一定的班組自行分配將近的額度，并將獎金分配情況說明下發(fā)至各班組，作為班組獎金分配的依據(jù)與參考。而班組在企業(yè)核定的獎金分配額度內(nèi)進行自主考核分配，可根據(jù)不同崗位的班組成員的貢獻度在部門間進行適度調(diào)節(jié)，也可視各崗位人員工作表現(xiàn)、態(tài)度、能力等情況，在各崗位間進行調(diào)節(jié)。

五、結束語

綜上所述，無論是生產(chǎn)型企業(yè)，還是服務型企業(yè)，班組都是設立班組建制的企業(yè)在日常經(jīng)營發(fā)展過程中的基礎力量，對于企業(yè)的生產(chǎn)、運行、發(fā)展有著重要作用，更加需要通過良好的考核激勵工作，來促進班組成員能夠不斷統(tǒng)一目標、凝聚力量，共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，持續(xù)增強企業(yè)的長期穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展能力。

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作者簡介：

郝俊信，神東煤炭集團大柳塔煤礦，陜西榆林。