HR三支柱在煤炭營銷企業(yè)中的應(yīng)用研究

摘要：煤炭是我國能源消費(fèi)的主要構(gòu)成，并且在一段時(shí)間內(nèi)仍將保持能源消費(fèi)占比第一的位置，在知今供給側(cè)改革深化，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用普及，新能源發(fā)展迅猛，行業(yè)內(nèi)競爭激烈的環(huán)境下，煤炭營銷企業(yè)該如何做好應(yīng)對和轉(zhuǎn)型，是非常值得思考也是急需予以開展實(shí)施的。從當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，企業(yè)發(fā)展主要依賴外部市場機(jī)會，對管理創(chuàng)效重視不足，經(jīng)營環(huán)境存在供需波動，企業(yè)從機(jī)會成長轉(zhuǎn)向自我成長時(shí)，會對管理變革產(chǎn)生需求。通過借鑒各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對標(biāo)先進(jìn)的管理工具和思維模型應(yīng)用，并以此指導(dǎo)管理變革，變得尤為重要。本文主要研究HR三支柱在煤炭營銷企業(yè)中的應(yīng)用，著重分析如何應(yīng)用HR三支柱體系，將原有的人力管理工作從“支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭薄?/p>

關(guān)鍵詞：煤炭營銷企業(yè)管理特點(diǎn);HR三支柱模式;HR三支柱定位

一、煤炭營銷企業(yè)管理特點(diǎn)

煤炭作為一種傳統(tǒng)能源產(chǎn)品，其營銷工作有著較長的歷史，也正是因?yàn)槠錃v史較久，其管理形態(tài)同大多數(shù)工礦企業(yè)類似，這種管理形態(tài)比較明顯的特點(diǎn)就是金字塔科層式管理，即由高層、中層、基層形成金字塔式形態(tài)，具有多層級架構(gòu)，逐層匯報(bào)，逐層指揮，根據(jù)分工不同形成各自職責(zé)明確、邊界清晰、權(quán)力集中的部門，管理過程中決策迅速、命令統(tǒng)一，能夠產(chǎn)生較大的管理勢能，即一旦形成管理決定，企業(yè)的資源都將服務(wù)于管理決策，但該類管理的缺點(diǎn)也較為明顯，因?yàn)楫?dāng)前經(jīng)營環(huán)境中變化迅速，金字塔科層式管理過度依賴高層決策，但高層形成決策所涉及各方面因素較多、成型周期較長，在應(yīng)對外部變化時(shí)，并不能完全適應(yīng)及匹配，行動過程就會顯得缺乏組織彈性和機(jī)械，存在機(jī)會流失的可能。

煤炭營銷企業(yè)中的組織管理模式也較為傳統(tǒng)，較大的企業(yè)，其組織架構(gòu)按照專業(yè)職能劃分管理部門，常見的有根據(jù)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系六個(gè)不同職能，劃分出不同的部門行使不同的職能。同時(shí)，煤炭營銷企業(yè)一般具有數(shù)量較多的下屬子公司或者辦事處，員工數(shù)量眾多，各子公司或辦事處中均具有人力管理角色;各子公司或辦事處的人力管理角色有較高的相似性，具備將某些人力管理角色收歸到總部層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理的基礎(chǔ)。

二、HR三支柱概念及其主要職責(zé)

HR三支柱模型是大衛(wèi)·尤里奇在1997年提出，后經(jīng)實(shí)踐改進(jìn)，逐步形成了HRCOE專家中心）HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和HRSSC（共享服務(wù)中心）三個(gè)部分，并以此作為三個(gè)支柱來支撐人力資源體系發(fā)揮價(jià)值，其源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

HRCOE：負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策和指導(dǎo)方針，是精通所轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源專家，為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢，幫助業(yè)務(wù)單元發(fā)展，COE的核心是專業(yè)的程度，或者說在相同行業(yè)內(nèi)的專業(yè)對比度。

HRBP：負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題和反饋問題，是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好地維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好地使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，HRBP的核心是對業(yè)務(wù)的了解程度。

HRSSC：負(fù)責(zé)具體工作的執(zhí)行，并由該中心對具體執(zhí)行工作進(jìn)行集中管理和負(fù)責(zé)，在三支柱角色中扮演COE的執(zhí)行層。工作內(nèi)容主要包括薪資核算與發(fā)放、社會保險(xiǎn)繳納、人事檔案管理等，HRSSC的核心是執(zhí)行力和保障力。

三、標(biāo)桿企業(yè)參照

以華為、騰訊、阿里巴巴為管理參照，這三家都是國內(nèi)較早引入HR三支柱管理模式的企業(yè)，并且取得了良好的效果，他們的發(fā)展過程對國內(nèi)企業(yè)具有很大的借鑒意義，這主要包括應(yīng)用的背景、過程和影響力的評估。

本文主要根據(jù)網(wǎng)絡(luò)途徑對三家企業(yè)的描述進(jìn)行整理分析，選擇有借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行整理，以期從多個(gè)角度看到HR三支柱在企業(yè)落地的狀態(tài)。

華為，側(cè)重于現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織成長，以業(yè)務(wù)為核心，聚焦具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行，如何將現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的更為有效，HRCOE，HRBP，HRSSC的核心都是對業(yè)務(wù)提供專業(yè)的支持，從戰(zhàn)略層面看，更側(cè)重于執(zhí)行，因?yàn)槿A為所處的行業(yè)以及其發(fā)展方向比較容易確定，所以采取此種模式。這里需要注意的是，華為的COE突出了專家團(tuán)隊(duì)的范圍。

騰訊，側(cè)重于大公司、小平臺下的模式探索，其實(shí)施過程基本屬于按需投入，分階段逐步引入HRBP，HRCOE，HRSSC管理，每個(gè)階段的作用和意義也各不相同，HRBP的出現(xiàn)是為了快速響應(yīng)其不同的事業(yè)部需求，HRCOE的出現(xiàn)是整合了HRBP的共性，使相同需求能夠得到更為專業(yè)的處理，HRSSC又是在前兩者基礎(chǔ)上的又一次優(yōu)化升級?？v觀騰訊HR三支柱應(yīng)用發(fā)展的過程，尤其是SDC概念提出后，小平臺借力大公司資源進(jìn)行發(fā)展的態(tài)勢形成，企業(yè)內(nèi)部的小平臺可以更專注于業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，其他則由大公司提供專業(yè)的支持。

阿里巴巴側(cè)重于文化管理屬性，以文化推動組織發(fā)展，阿里巴巴是在其急速發(fā)展期引進(jìn)的HR三支柱管理體系，確保組織的方向明確及有效執(zhí)行是其核心。其較有特色的是其HRBP演化出的“政委”體系，對業(yè)務(wù)精通到能夠與業(yè)務(wù)經(jīng)理配合，在此過程中，也更容易使得人力資源部門發(fā)現(xiàn)人才，為人才發(fā)揮價(jià)值多一條通道。

通過對華為、騰訊、阿里巴巴HR三支柱應(yīng)用過程的研究，可以總結(jié)出三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。一是企業(yè)在實(shí)施HR三支柱過程中，并不是指一定要新增崗位和人員，只是讓具備這項(xiàng)職責(zé)的員工角色更為明確，管理層可以實(shí)現(xiàn)對此類工作的管理，同時(shí)一人可以兼職多個(gè)崗位，相關(guān)人員需要能夠明確自己所扮演的不同角色，更加清晰自己的價(jià)值。二是HR三支柱在應(yīng)用過程中，會有不同的側(cè)重，這一點(diǎn)要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的重點(diǎn)目標(biāo)相匹配，防止為了管理而管理的情況出現(xiàn)。三是HR三支柱應(yīng)用是一個(gè)動態(tài)發(fā)展的過程，不可能一蹴而就，取決于行業(yè)發(fā)展的認(rèn)知程度，也取決于企業(yè)的經(jīng)營模式，需要不斷地完善與打磨。

四、對煤炭營銷企業(yè)的啟示

HR三支柱的應(yīng)用，從目標(biāo)上來講仍然是降本增效，從方法上來講是加快信息的流動，從執(zhí)行上來講是更加專業(yè)化分工，從結(jié)構(gòu)上來講是將公司觸達(dá)用戶的線條從業(yè)務(wù)線變?yōu)闃I(yè)務(wù)線與人力線雙線。從“革故鼎新”的角度來看，建議煤炭營銷企業(yè)的人力管理變革應(yīng)以“革故”為第一著力點(diǎn)，逐步查找和掃清效率低下的管理模式，在持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上探索發(fā)展“鼎新”，如果直接邁人“鼎新”階段，可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃的無法落地，同時(shí)存在決策風(fēng)險(xiǎn)，容易將以人力資源管理變革為核心決策轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌矫娴臎Q策。

（一）對現(xiàn)有人力管理部門再定位

按照HR三支柱模式梳理現(xiàn)有人力資源管理部門崗位職責(zé)，以職責(zé)確定工作，以工作內(nèi)容推動變革計(jì)劃落實(shí)，機(jī)構(gòu)的設(shè)置可以是虛擬的也可以是實(shí)體的，但職責(zé)一定要分明。關(guān)于HRCOE，HRCOE是人力資源領(lǐng)域流程的制定者與維護(hù)者，也是具體的推動者;關(guān)于HRBP，HRBP是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，解決方案提供者，員工關(guān)系管理者;關(guān)于HRSSC，HRSSC的價(jià)值在于讓HRBP，HRCOE專注于具體工作的實(shí)施。

（二）崗位人員如何組建

經(jīng)常用到的專業(yè)團(tuán)隊(duì)組建方式大致有兩種，即內(nèi)部組建及外部聘用，從煤炭營銷企業(yè)內(nèi)部來看，又可以分為兩種類型和兩個(gè)階段。一是根據(jù)一線崗位特點(diǎn)制定明確的時(shí)間計(jì)劃，委派現(xiàn)有人力資源部門人員深入業(yè)務(wù)一線，按照HRBP要求進(jìn)行培養(yǎng)。二是在公司內(nèi)部發(fā)布崗位需求，由公司內(nèi)部不限部門開展公開競聘，競聘的過程要保持專業(yè)的導(dǎo)向，同時(shí)通過對人員專業(yè)度的比較，也可以讓公司內(nèi)部人員得到一次良好的培訓(xùn)。從煤炭營銷企業(yè)外部來看，可以招聘同行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)專業(yè)人員，直接進(jìn)行外腦的補(bǔ)充，這都屬于組織架構(gòu)搭建的第一階段，第二階段是指對遴選出的人員進(jìn)行外部參觀交流與培訓(xùn)。

（三）崗位的管轄權(quán)劃分

HRCOE作為HR三支柱的首腦機(jī)構(gòu)，應(yīng)該保持其獨(dú)立性，HRSSC作為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的提供機(jī)構(gòu)，也應(yīng)該保持其獨(dú)立性，具有部門管理跨度的就是HRBP，常用的管理方式有三種，對應(yīng)的管理要求也各不相同。一是HRBP由業(yè)務(wù)部門管理，直接服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，此種類型適用于大公司、小平臺的運(yùn)作模式，可以保障小平臺在一定階段內(nèi)目標(biāo)的高度統(tǒng)一，在煤炭營銷企業(yè)來看，適用于業(yè)務(wù)高度自立的子公司（如海外公司），但該種形式很容易讓HRBP回歸到事務(wù)性工作的處理中，在實(shí)施過程要注意。二是HRBP由最高人力管理部門管理，HRBP直接向總部匯報(bào)，總部統(tǒng)一下達(dá)管理要求提供標(biāo)準(zhǔn)人力資源服務(wù)，此種類型適用于業(yè)務(wù)類型相同度較高的分支機(jī)構(gòu)管理（如各駐外辦、分公司），該種形式對HRBP能否快速融入業(yè)務(wù)部門的要求較高。三是雙頭管理，即HRBP需要向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)也需要向總部人力資源管理部門匯報(bào)，一方面，業(yè)務(wù)部門可以獲取專業(yè)支持，另一方面，對于公司而言更容易發(fā)現(xiàn)人才和問題，此種類型對于煤炭營銷企業(yè)的較為有利。

五、總結(jié)

HR三支柱理論的成形至今已有20余年歷史，其對現(xiàn)在人力資源管理的影響都是有非常重要意義的。它從結(jié)構(gòu)上將人力資管理的職責(zé)從傳統(tǒng)的六大被動模塊轉(zhuǎn)向了三個(gè)可發(fā)展維度，這是人力資管理的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，HRCOE負(fù)責(zé)前瞻，HRBP專注于發(fā)現(xiàn)組織的新動力，HRSSC專注于專業(yè)和效率的提升，這就賦予了人力資源管理生命力，人力資源管理可以在這三個(gè)維度進(jìn)行成長，這個(gè)成長過程也伴隨著企業(yè)的發(fā)展。但是任何新事物的應(yīng)用，都將面臨種種的挑戰(zhàn)，比如思想上的抵制或者不屑，現(xiàn)有權(quán)責(zé)利分配上的沖突，專業(yè)人員短缺的問題，短期見效與長期規(guī)劃的權(quán)衡等等，這些都對人力資源管理部門和公司的主要負(fù)責(zé)人提出了挑戰(zhàn)，這期間在管理層面既要有戰(zhàn)略的定力又要有戰(zhàn)術(shù)的精益，在戰(zhàn)略上，要保持以促進(jìn)公司發(fā)展為核心目標(biāo)，所有的決策都是為此，在戰(zhàn)術(shù)上，要做好執(zhí)行崗位的角色規(guī)劃，以角色定位和角色的專業(yè)程度應(yīng)對各種變化，如此才能實(shí)現(xiàn)HR三支柱應(yīng)用的價(jià)值。

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作者簡介：

邵曉燕，山東能源集團(tuán)煤炭營銷有限公司，山東濟(jì)南。