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    成功的項(xiàng)目管理需要量體裁衣

    2019-09-10 07:22:44許江林焦春芳白露張雪峰
    項(xiàng)目管理評(píng)論 2019年2期
    關(guān)鍵詞:項(xiàng)目經(jīng)理薪酬項(xiàng)目管理

    許江林 焦春芳 白露 張雪峰

    從2015年開(kāi)始,《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志發(fā)起項(xiàng)目管理現(xiàn)狀跨行業(yè)年度調(diào)查。2018年調(diào)查與往年相比,強(qiáng)調(diào)了面對(duì)面的結(jié)構(gòu)化訪談。2018年8-10月,2018年項(xiàng)目管理調(diào)查團(tuán)隊(duì)(下稱(chēng)“調(diào)查團(tuán)隊(duì)”)對(duì)18位企業(yè)高管、PMO主任、PMO專(zhuān)員和資深項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了面對(duì)面訪談,并形成了詳細(xì)的訪談?dòng)涗洝T诖嘶A(chǔ)上,調(diào)查團(tuán)隊(duì)針對(duì)大家普遍關(guān)注的問(wèn)題,形成了書(shū)面調(diào)查問(wèn)卷。2018年12月,調(diào)查團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了在線(xiàn)問(wèn)卷調(diào)查,共收到有效問(wèn)卷199份。

    2018年調(diào)查還強(qiáng)調(diào)了被調(diào)查者的職位,71%的人員來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理或者其他管理崗位。在調(diào)查內(nèi)容上,調(diào)查團(tuán)隊(duì)弱化了和往年調(diào)查重復(fù)的話(huà)題,強(qiáng)調(diào)了關(guān)于企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施情況、項(xiàng)目治理情況、項(xiàng)目人員薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等項(xiàng)目領(lǐng)域的熱點(diǎn)話(huà)題。本次調(diào)查有意選擇了規(guī)模不同的企業(yè),并試圖針對(duì)某些特定問(wèn)題在不同規(guī)模的企業(yè)之間進(jìn)行對(duì)比。針對(duì)調(diào)查結(jié)果,調(diào)查團(tuán)隊(duì)與多位PMO經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了會(huì)商,對(duì)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題提出了建議。

    人員和項(xiàng)目分布情況

    從企業(yè)規(guī)模來(lái)說(shuō),64%的被調(diào)查者來(lái)自企業(yè)員工人數(shù)在500人以上的大型企業(yè),22%的被調(diào)查者來(lái)自100~500人之間的中型企業(yè),14%來(lái)自100人以下的小型企業(yè)。

    從所屬行業(yè)來(lái)說(shuō),24%的被調(diào)查者來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)企業(yè),22%來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),9%來(lái)自金融機(jī)構(gòu),8%來(lái)自電信運(yùn)營(yíng)商及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)企業(yè),其余37%來(lái)自人工智能、制造業(yè)、能源、工程設(shè)計(jì)和建設(shè)、醫(yī)藥、食品、核能等行業(yè)。

    從項(xiàng)目類(lèi)型來(lái)說(shuō),被調(diào)查者領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)管或參與的項(xiàng)目31%屬于內(nèi)部新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目,27%屬于外部客戶(hù)項(xiàng)目,20%屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)支持項(xiàng)目,15%屬于流程改進(jìn)項(xiàng)目,其余7%為課題研究等項(xiàng)目。

    企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施情況

    企業(yè)是否提出了明確的項(xiàng)目概念?

    調(diào)查結(jié)果顯示,大部分企業(yè)都已經(jīng)提出了明確的項(xiàng)目概念,開(kāi)啟了項(xiàng)目管理步伐。相比而言,大型企業(yè)明確提出項(xiàng)目概念的占比更多,達(dá)到89%。

    企業(yè)是否設(shè)置了明確的項(xiàng)目經(jīng)理崗位?

    調(diào)查結(jié)果顯示,大部分企業(yè)正式設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位,但仍有一部分企業(yè)按照傳統(tǒng)職能型組織形式運(yùn)作項(xiàng)目,由部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)項(xiàng)目推進(jìn)者和協(xié)調(diào)者的角色,小型企業(yè)中這種角色重疊的現(xiàn)象占比更多。

    另外,調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一些特殊的現(xiàn)象。有的企業(yè)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位,但是沒(méi)有明確的項(xiàng)目概念。這種情況主要出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)針對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行更新維護(hù)的團(tuán)隊(duì)中,因?yàn)椴粩嘤行碌男枨筇岢?,同時(shí)不斷有新版本上線(xiàn),企業(yè)很難把一個(gè)需求或一個(gè)版本定義為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目,從而容易導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)混淆。

    企業(yè)有正式發(fā)布的項(xiàng)目管理流程嗎?

    調(diào)查結(jié)果顯示,大部分企業(yè)都制定了正式的項(xiàng)目管理流程,但是仍有一部分企業(yè)雖然有項(xiàng)目概念,設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位,卻仍然按照企業(yè)既有的職能管理流程來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目,而沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的跨部門(mén)的流程。大型企業(yè)中建立項(xiàng)目管理流程的占比最多,而小型企業(yè)中只有一半稍多的企業(yè)有項(xiàng)目管理流程。

    調(diào)查也出現(xiàn)了個(gè)別特殊情況,有的企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)家或者由內(nèi)部PMO建立了項(xiàng)目管理流程,但是內(nèi)部還是維持原來(lái)的分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、小組經(jīng)理等層級(jí)結(jié)構(gòu)模式,沒(méi)有設(shè)置明確的項(xiàng)目經(jīng)理崗位,所以使得項(xiàng)目管理流程沒(méi)有明確的執(zhí)行人和責(zé)任人,出現(xiàn)了流程和崗位脫節(jié)的現(xiàn)象。

    企業(yè)是否設(shè)置了項(xiàng)目管理辦公室(PMO)?

    大企業(yè)設(shè)置PMO的占比達(dá)到69%,而中小企業(yè)設(shè)置PMO的占比均不足50%。調(diào)查還發(fā)現(xiàn),有一部分中小企業(yè)的PMO運(yùn)作得風(fēng)生水起,得到企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度認(rèn)可。同時(shí),卻有少部分PMO出現(xiàn)關(guān)停的現(xiàn)象。這與往年調(diào)查的結(jié)果基本相符,不少中小企業(yè)學(xué)習(xí)大企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作模式建立PMO,但在短期內(nèi)看不到成效,甚至還受到其他崗位的抱怨后,企業(yè)負(fù)責(zé)人決定解散PMO。相對(duì)而言,大企業(yè)PMO的生存狀況相對(duì)穩(wěn)定,有不少大企業(yè)的PMO從組建到現(xiàn)在已運(yùn)作長(zhǎng)達(dá)10年之上。

    企業(yè)項(xiàng)目治理情況

    來(lái)自很多項(xiàng)目經(jīng)理的聲音顯示,組織支持對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要。本次調(diào)查關(guān)注了組織管理層對(duì)項(xiàng)目的治理行為,包括如何形成項(xiàng)目決策、如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管和支持。

    企業(yè)如何立項(xiàng)?

    調(diào)查結(jié)果顯示,接近一半的大中型企業(yè)在立項(xiàng)時(shí)由PMO組織會(huì)議進(jìn)行會(huì)商,而小型企業(yè)主要由企業(yè)負(fù)責(zé)人一人做決策。調(diào)查發(fā)現(xiàn)的一個(gè)典型問(wèn)題是,不論是何種規(guī)模的企業(yè),都有30%~40%的項(xiàng)目經(jīng)理甚至PMO不清楚企業(yè)內(nèi)部的立項(xiàng)流程,不知道是企業(yè)負(fù)責(zé)人一個(gè)人做的決策,還是他與其他核心成員商議之后做的決策。同時(shí),沒(méi)有被明確地傳達(dá)項(xiàng)目的理由和目的,而是在收到通知后即開(kāi)始項(xiàng)目的實(shí)施和監(jiān)管。

    企業(yè)中誰(shuí)會(huì)來(lái)定期審查項(xiàng)目進(jìn)展情況?

    從調(diào)查結(jié)果可以看出,大部分企業(yè)并不是由PMO來(lái)定期審查項(xiàng)目進(jìn)展,而是由項(xiàng)目經(jīng)理所在的部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)了這一職責(zé)。這也說(shuō)明了很多PMO擔(dān)當(dāng)?shù)氖侵С纸巧?,而不是控制和指?dǎo)角色。小型企業(yè)的管理高層向下滲透得比較多,52%的企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)過(guò)問(wèn)項(xiàng)目的具體進(jìn)展。調(diào)查還發(fā)現(xiàn),有一小部分的項(xiàng)目在委派項(xiàng)目經(jīng)理之后出現(xiàn)無(wú)人監(jiān)管的情況,只有當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題,客戶(hù)通過(guò)投訴找到銷(xiāo)售經(jīng)理或其他負(fù)責(zé)人時(shí),才會(huì)出現(xiàn)管理層介入項(xiàng)目的情況。

    項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)誰(shuí)來(lái)提供支持?

    調(diào)查結(jié)果顯示,項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),主要由部門(mén)經(jīng)理或管理高層對(duì)項(xiàng)目提供支持,這從側(cè)面印證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)部分PMO的不滿(mǎn)情緒:PMO只是不停地催要報(bào)告,項(xiàng)目真要出了事,PMO卻只是幫著領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)問(wèn)責(zé),提出一些“站著說(shuō)話(huà)不腰疼”的所謂建議。而該整改的項(xiàng)目工作,該修補(bǔ)的客戶(hù)關(guān)系都得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己來(lái),需要增補(bǔ)的資源和資金則是從管理層來(lái),PMO幾乎提供不了任何實(shí)質(zhì)性的幫助。

    項(xiàng)目管理人員薪酬情況

    薪酬與工時(shí)掛鉤嗎?

    調(diào)查結(jié)果顯示,56%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了工時(shí)管理方式,而只有32%的團(tuán)隊(duì)把工時(shí)投入與人員薪酬進(jìn)行了掛鉤。另外一部分企業(yè)收集工時(shí)只是為了核算項(xiàng)目中投入的人力成本,由于工時(shí)與薪酬不掛鉤,導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集困難,有些人員不填寫(xiě)工時(shí)或者填寫(xiě)錯(cuò)誤的工時(shí),甚至這些人員的經(jīng)理也對(duì)此不以為然。

    企業(yè)是否設(shè)置了項(xiàng)目獎(jiǎng)金?

    調(diào)查結(jié)果顯示,64%的企業(yè)并沒(méi)有設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金,23%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的10%,6%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的20%,另外7%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的30%以上。

    訪談發(fā)現(xiàn),重要科研項(xiàng)目、投資金額較大的項(xiàng)目、有形收益明顯的項(xiàng)目通常會(huì)設(shè)置高比例的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。這種項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)的責(zé)任重大,對(duì)項(xiàng)目成功有舉足輕重的作用;而項(xiàng)目規(guī)模較小、項(xiàng)目經(jīng)理主要擔(dān)當(dāng)內(nèi)部協(xié)調(diào)職責(zé)并對(duì)項(xiàng)目成果和收益不直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目基本不會(huì)設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

    你喜歡哪種薪酬方式?

    從調(diào)查結(jié)果可以看出,高達(dá)83%的被調(diào)查者傾向于“按勞取酬,多勞多得”的帶有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬制度,也就是希望憑自己的本事和貢獻(xiàn)“吃飯”。而前面的調(diào)查結(jié)果顯示,通過(guò)工時(shí)投入激勵(lì)或者項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)的企業(yè)占比卻相對(duì)較少,這兩者之間的矛盾會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性,從而最終影響企業(yè)的短期產(chǎn)出和長(zhǎng)期發(fā)展。

    項(xiàng)目管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

    你當(dāng)前的職位是什么?

    參與調(diào)查的人員中,86%為項(xiàng)目管理直接相關(guān)人員,14%為在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)支持者角色的職能經(jīng)理,包括研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、質(zhì)量部門(mén)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。

    你對(duì)當(dāng)前薪酬和職位滿(mǎn)意嗎?

    大部分被調(diào)查者表達(dá)了對(duì)當(dāng)前薪酬和職位的不滿(mǎn),相對(duì)而言,人們更在意薪酬這種更為“實(shí)在”的因素。對(duì)現(xiàn)狀的“不滿(mǎn)意”并不是一種消極的負(fù)面情緒,而是促進(jìn)職業(yè)提升的有力動(dòng)機(jī)?!皾M(mǎn)意”可以是一種暫時(shí)的感覺(jué),但不能變成一種長(zhǎng)期的狀態(tài)。對(duì)于包括項(xiàng)目管理從業(yè)人士在內(nèi)的所有職場(chǎng)人來(lái)說(shuō),在職業(yè)發(fā)展中應(yīng)該采取主動(dòng),在有所選擇的時(shí)候選擇改進(jìn),而不是在沒(méi)有選擇的時(shí)候被拋棄。

    你近期的職業(yè)發(fā)展方向是什么?

    由于被調(diào)查群體主要為項(xiàng)目管理相關(guān)人員,所以調(diào)查結(jié)果中39%的人員選擇項(xiàng)目經(jīng)理崗位,這一部分人群中當(dāng)前職位為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的居多;37%的被調(diào)查者選擇公司高管,34%的人員選擇項(xiàng)目總監(jiān),這一部分人群中當(dāng)前職位為項(xiàng)目經(jīng)理的居多;目前在PMO工作的人員中,20%的人希望更換到項(xiàng)目經(jīng)理崗位;目前擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人員中,38%的希望更換到PMO工作。PMO人員和項(xiàng)目經(jīng)理定期換崗,也不失為一種增進(jìn)角色間相互理解和協(xié)作,并提升項(xiàng)目管理效率的有效方法。

    針對(duì)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的建議

    在與18位參與結(jié)構(gòu)化訪談人員的溝通過(guò)程中,調(diào)查團(tuán)隊(duì)整理了當(dāng)前項(xiàng)目管理面臨的6個(gè)主要問(wèn)題,其中前5個(gè)問(wèn)題針對(duì)企業(yè)管理者,第6個(gè)問(wèn)題針對(duì)項(xiàng)目管理人員。根據(jù)對(duì)調(diào)查結(jié)果的會(huì)商,調(diào)查團(tuán)隊(duì)對(duì)這6個(gè)問(wèn)題提出了相應(yīng)的建議。

    企業(yè)到底要不要設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗位?

    是否設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗位要視企業(yè)或部門(mén)的業(yè)務(wù)情況而定。如果日常業(yè)務(wù)大部分為運(yùn)作型工作,如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的IT開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),很難把工作明確定義為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目,那么這種情況下,設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、需求經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等角色更為合適。在這些企業(yè)中如果出現(xiàn)典型的項(xiàng)目,比如兩個(gè)企業(yè)的合并、一個(gè)全新業(yè)務(wù)線(xiàn)的開(kāi)發(fā),則可以為此臨時(shí)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理。

    而在另外一些企業(yè)或部門(mén),其主營(yíng)業(yè)務(wù)具有明確項(xiàng)目型特征,比如工程項(xiàng)目、交付客戶(hù)合同的項(xiàng)目、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目,這種情況下,需要設(shè)置常規(guī)的項(xiàng)目經(jīng)理,這些項(xiàng)目經(jīng)理需要擁有并發(fā)揮項(xiàng)目管理的全部知識(shí)和能力,包括項(xiàng)目范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理和相關(guān)方管理等。

    如果企業(yè)不能根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)置合適的角色,則會(huì)導(dǎo)致人才招聘和人才使用方面出現(xiàn)問(wèn)題。有些人員奔著項(xiàng)目經(jīng)理的崗位來(lái)應(yīng)聘,結(jié)果來(lái)了發(fā)現(xiàn)只是做一些協(xié)調(diào)的、后勤方面的輔助性工作,與自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)踐能力完全不匹配,最后只能郁郁辭職,這對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是一種浪費(fèi)。同時(shí),如果設(shè)置了不恰當(dāng)?shù)慕巧矔?huì)引起企業(yè)管理的混亂,比如在沒(méi)必要設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理的情況下設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理,就會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等多角色之間工作界面不清、職能重疊的問(wèn)題,這同樣是一種浪費(fèi)。

    建立項(xiàng)目管理流程到底好不好?

    這看似一個(gè)荒謬的問(wèn)題,但其實(shí)不然。廣為認(rèn)可的說(shuō)法是:如果企業(yè)和部門(mén)主營(yíng)業(yè)務(wù)形態(tài)為項(xiàng)目型,則應(yīng)該建立項(xiàng)目管理流程,使得工作過(guò)程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在深度訪談之后,調(diào)查團(tuán)隊(duì)對(duì)流程有了新的認(rèn)識(shí)。有流程的企業(yè)看似正規(guī),每個(gè)人都有明確的職責(zé)分工,但是相對(duì)而言,處理一個(gè)問(wèn)題花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng);而沒(méi)有流程的企業(yè),看似不正規(guī),但處理問(wèn)題所用時(shí)間更短。

    在一個(gè)大企業(yè)里,一位項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō):“項(xiàng)目延誤是由于另一個(gè)部門(mén)不配合,最后到了交付期限,他們?nèi)匀徊慌浜?,所以不得已我們只能替他們完成他們?yīng)該做的工作?!碑?dāng)調(diào)查團(tuán)隊(duì)問(wèn):“為什么不一開(kāi)始就自己做,非要等別的部門(mén)?”對(duì)方回答:“這是他們的職責(zé),我們不能越俎代庖?!倍跊](méi)有正規(guī)流程的中小企業(yè)中,則基本不存在類(lèi)似的情況。如果我們自己能做,就不會(huì)去麻煩別的部門(mén);只有工作超出我們的能力范圍時(shí),我們才會(huì)找別的部門(mén)。

    對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人而言,在大企業(yè)待習(xí)慣的人,往往過(guò)于依賴(lài)流程,而失去了人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力,一旦被甩到社會(huì)上,往往如象牙塔中走出的學(xué)生,懵懵然不知所措;而在無(wú)流程或流程混亂的小企業(yè)鍛煉出來(lái)的人,則往往更適應(yīng)社會(huì),更具有戰(zhàn)天斗地的信心和能力。

    回到問(wèn)題上,建立項(xiàng)目管理流程到底好不好?調(diào)查團(tuán)隊(duì)的建議是越少越好,只針對(duì)某些涉及法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)則的環(huán)節(jié)建立強(qiáng)制的流程,而其他大部分環(huán)節(jié)則留給項(xiàng)目經(jīng)理自己去摸索和實(shí)踐。項(xiàng)目管理是一門(mén)科學(xué),也是一門(mén)藝術(shù),項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)極端需要個(gè)人能力的崗位,而不是一個(gè)可以被機(jī)器人取代的、死板的流程操作者。

    如何設(shè)置合適的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)?

    設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)帶來(lái)一些暫時(shí)的麻煩,比如影響了員工的工作安全感,增加了職能經(jīng)理和薪酬部門(mén)的工作量。但是,很多的實(shí)際案例證明,固定薪酬往往會(huì)培養(yǎng)出一批靠著企業(yè)吃飯的南郭先生,而那些身懷絕技愿意接受挑戰(zhàn)的員工則被迫接受不公平或“遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)”??爝f行業(yè)如果不提供激勵(lì),一個(gè)快遞員一天不可能送那么多物件。項(xiàng)目如果不提供激勵(lì),人們很難去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,去“麻煩自己、麻煩他人”,去全力推動(dòng)項(xiàng)目的高效前行。

    項(xiàng)目中的激勵(lì)通常有兩種方法:一種是基于工時(shí)投入,另一種是基于項(xiàng)目收益。工時(shí)激勵(lì)如果只是浮在字面的理解,不能得其精髓,則很可能會(huì)誤入歧途,最后導(dǎo)致磨洋工者掙了高薪。真正的工時(shí)激勵(lì)制度是一種內(nèi)部承包的固定價(jià)格合同,是“計(jì)件工資”,而不是“計(jì)時(shí)工資”。

    針對(duì)項(xiàng)目收益的激勵(lì),調(diào)查團(tuán)隊(duì)在訪談過(guò)程中聽(tīng)到一些異議。比如,一個(gè)項(xiàng)目不賺錢(qián),所以無(wú)法發(fā)放收益獎(jiǎng)。事實(shí)上,每個(gè)項(xiàng)目都是一份投資,在立項(xiàng)時(shí)要做商業(yè)分析,可能為企業(yè)帶來(lái)有形收益,也可能是無(wú)形收益;可能是短期收益,也可能是長(zhǎng)期收益。任何一個(gè)項(xiàng)目都必須有收益才可能獲得立項(xiàng)。既然有收益,就可以針對(duì)收益的實(shí)現(xiàn)情況設(shè)置獎(jiǎng)金。即使對(duì)無(wú)形收益和遠(yuǎn)期收益,也可以設(shè)置相應(yīng)的量化方式和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間表?;谑找娴募?lì),不僅能鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多快好省地完成項(xiàng)目工作,同時(shí)還可以鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員站得更高、看得更遠(yuǎn),了解企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,緊盯市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài),真正打造出讓企業(yè)受益、讓用戶(hù)受益、能引領(lǐng)時(shí)代的好產(chǎn)品。

    由誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目提供支持?

    調(diào)查結(jié)果顯示,不論是哪種規(guī)模的企業(yè),當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),主要由部門(mén)經(jīng)理提供支持。人們普遍會(huì)認(rèn)為這是由于很多企業(yè)沒(méi)有設(shè)置PMO,并且會(huì)建議這些企業(yè)如果判斷自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目,那么就應(yīng)該盡快設(shè)置一個(gè)PMO為項(xiàng)目提供支持。但是,來(lái)自小企業(yè)的PMO和其他管理者不這么認(rèn)為,他們覺(jué)得建立PMO的必要性并不緊迫。因?yàn)樵陧?xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候,小企業(yè)通常是老板一個(gè)人說(shuō)了算,并不需要PMO自己提供或者組織人員提供正式而復(fù)雜的可行性研究報(bào)告。而這些管理者對(duì)企業(yè)的這種做法表示認(rèn)同,他們認(rèn)為企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)負(fù)有最終責(zé)任,所以他在立項(xiàng)論證時(shí)比其他參與者更為謹(jǐn)慎。

    在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,問(wèn)題升級(jí)流程很簡(jiǎn)單(雖然并沒(méi)有書(shū)面化流程),項(xiàng)目經(jīng)理有問(wèn)題找部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理解決不了找大老板。如果多設(shè)置一個(gè)PMO,由PMO負(fù)責(zé)提供支持,那么項(xiàng)目經(jīng)理有問(wèn)題到底找誰(shuí)?這會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)困惑,而部門(mén)經(jīng)理和PMO之間也會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清或重疊的情況。有個(gè)別小企業(yè)曾經(jīng)設(shè)置過(guò)PMO,但是由于職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法忍受來(lái)自PMO的“指導(dǎo)”和額外的內(nèi)部文檔要求,而PMO也未能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性收益,最后導(dǎo)致曇花一現(xiàn)。

    來(lái)自中小企業(yè)的受訪者認(rèn)為,在扁平化中小企業(yè)中如果要設(shè)置PMO,則其職能應(yīng)該側(cè)重于知識(shí)管理,而不是戰(zhàn)略和督導(dǎo)。知識(shí)中心負(fù)責(zé)積累項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的知識(shí)資產(chǎn),促進(jìn)共享,對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的關(guān)鍵文檔進(jìn)行保留,協(xié)助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成產(chǎn)品外部認(rèn)證等手續(xù)。

    中小企業(yè)能否招聘到優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理?

    相對(duì)于大企業(yè)而言,中小企業(yè)在招聘項(xiàng)目經(jīng)理的過(guò)程中難度更大。人們更愿意選擇大企業(yè),因?yàn)榇笃髽I(yè)的薪水相對(duì)較高,企業(yè)狀況更為穩(wěn)定,同時(shí)在大企業(yè)的工作經(jīng)歷也可為日后的職業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)換提供背書(shū)。

    當(dāng)調(diào)查團(tuán)隊(duì)向中小企業(yè)的管理者提到薪酬問(wèn)題時(shí),他們的回答是:“我們確實(shí)不會(huì)在人員一進(jìn)企業(yè)時(shí)就支付很高的薪酬,因?yàn)槊嬖囋u(píng)測(cè)的是這個(gè)人的過(guò)去,我們關(guān)注的是這個(gè)人的實(shí)際績(jī)效。如果你能讓企業(yè)獲益,企業(yè)一定也會(huì)讓你獲益。”小企業(yè)的企業(yè)主希望招聘到敢于接受挑戰(zhàn)、敢于拿數(shù)字說(shuō)話(huà)、敢于接受激勵(lì)性薪酬制度的人員。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō),如果項(xiàng)目交付順利、客戶(hù)滿(mǎn)意、回款及時(shí),則會(huì)有一大筆項(xiàng)目獎(jiǎng)金等著他。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能力強(qiáng)、工作積極,就會(huì)主動(dòng)加薪留人;而那些抱怨工資低的人往往并不是企業(yè)想要留住的對(duì)象,所以去留兩便。相比大企業(yè),小企業(yè)的晉升路徑更加短平快,員工只要業(yè)績(jī)好,30歲就可能是部門(mén)總監(jiān),35歲就可能是企業(yè)副總;而大企業(yè)層級(jí)森嚴(yán),員工要升到總監(jiān)或副總的位置頗費(fèi)時(shí)日。

    項(xiàng)目管理人員如何實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想?

    參與本次調(diào)查的人群中,除了13%的人員有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想之外,其余87%仍然希望繼續(xù)在企業(yè)中謀求發(fā)展。當(dāng)前大量的媒體信息在集體傳播著職場(chǎng)焦慮感,原來(lái)與資質(zhì)、資歷相掛鉤的年齡、工齡,現(xiàn)在卻成了制約職業(yè)發(fā)展的瓶頸,甚至可能被作為不可明說(shuō)的辭退理由。而來(lái)自獵頭的信息卻表明,35~40歲之間的中高層管理者一直是企業(yè)青睞的對(duì)象,因此有了“越往上越安全”的說(shuō)法。不管是基于這種所謂的職場(chǎng)生存法則,還是因?yàn)椤安幌氘?dāng)元帥的士兵就不是好士兵”的說(shuō)法,員工在職場(chǎng)上必須居安思危,不斷向上。

    因此,在明確自己的職業(yè)方向之后,員工需要迅速制定發(fā)展策略和路徑。傳統(tǒng)的職場(chǎng)發(fā)展理念過(guò)多強(qiáng)調(diào)內(nèi)在修煉,包括儲(chǔ)備知識(shí)、鍛煉能力、提升素養(yǎng)等,使得員工在職場(chǎng)發(fā)展中總是處于“被選擇”的角色。而參與本次訪談的管理者們則認(rèn)為,職業(yè)發(fā)展必須借助外力,同時(shí)員工必須積極主動(dòng)地選擇企業(yè)、選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)、適合自己的崗位。

    “良禽擇木而棲,賢臣擇主而事?!痹谶x擇企業(yè)時(shí),員工要考慮的關(guān)鍵因素是企業(yè)的用人制度和企業(yè)文化。具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的人員可以選擇資本型企業(yè),這些企業(yè)更看重業(yè)績(jī);而層級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)的權(quán)力型企業(yè)更適合人際能力超強(qiáng)的人員。進(jìn)入大企業(yè)意味著有更多的機(jī)會(huì)拓展和發(fā)揮自己的能力;而小企業(yè)的透明度更高,每個(gè)人的能力都會(huì)被企業(yè)高管盡收眼底,因此員工只要能力出色,便可迅速躥升。

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