填補領導力空白：培養(yǎng)有力追隨者

達倫·達爾徹

教授，博士，2008年被英國項目管理協(xié)會（APM）評為“項目管理十大影響力人物” 之一，英國國家項目管理中心創(chuàng)始人、主任，兩本管理類雜志主編，《項目管理國際期刊》（PM World Journal）專欄作者，《APM知識體系》學術顧問，英國首個項目管理博士學位的設計者。

領導力越來越被視為一種基本的生活技能，一種指導個人、團隊、組織甚至國家走向更美好未來，以及提高地位或改善結果的實際能力。但是，根據(jù)羅柏特·凱利的研究，組織成功的原因只有20%與領導者有關，在實踐中80%的功勞應該歸于追隨者。凱斯·格林特（Keith Grint）綜合分析了多位成功的領導者，他的研究表明，令成功領導者脫穎而出的是支持并為他們“擋箭”的追隨者。但是，目前追隨者的重要性并未得到重視，關于追隨力的研究遠遠滯后于領導力。

何為追隨者

在《追隨力：追隨者如何創(chuàng)造變化并改變領導者》（Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders）一書中，芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）把“追隨者”定義為：比上級擁有更少的權力、權威和影響力，通常（但并非總是）服從上級的下屬。根據(jù)參與水平的不同，追隨者可分為以下5種：

◆孤立者（Isolates）。完全孤立和不感興趣的人，他們保持低調(diào)，很少對領導做出回應，憎恨上級的干涉，通過缺席來強化他們的這一特征。

◆旁觀者（Bystanders）。被動追隨，幾乎不參與，任由事情發(fā)展，接受上級的指導與控制。

◆參與者（Participants）。認同組織的愿景，通過努力付出來關心組織、支持領導者。

◆積極分子（Activists）。熱心、精力充沛、非常投入的追隨者，他們?yōu)榱耸聵I(yè)、為了領導者而工作。

◆頑固型追隨者/死黨（Die-hards）。充分參與的支持者，對組織和事業(yè)表現(xiàn)出最高級別的參與度。

好的追隨者能夠積極支持高效、有道德的領導者。但是，人們期待“好追隨者”能夠為了更大的事業(yè)和更廣泛地組織利益對糟糕領導者做出適當回應。凱勒曼最擔心的是盲目的、不敢質(zhì)疑的追隨者及其影響。歷史表明，積極分子可能會盲從；旁觀者可能只是任由糟糕事件發(fā)生，旁觀者有時還會容忍甚至支持領導者的有害行為。因此，我們需要更加嚴肅地對待追隨者，追隨者也應承擔一些明確的責任。

卡爾·波普爾（Karl Popper）也認為，如果不雇用充分參與、不斷質(zhì)疑、不妥協(xié)的追隨者，就會有潛在的風險。當下屬質(zhì)疑領導者的方向或技巧時，他們有可能被“更符合當前戰(zhàn)略思維的人（點頭族）”替代。這樣的下屬會變成不負責任的追隨者，他們給領導者的建議往往局限于“破壞性的同意”，他們可能知道領導者是錯的，但出于各種各樣的原因，他們就是不說，這樣他們毀掉的不單是自己的領導者，可能還有自己的組織。因此，波普爾主張追隨者對他們的行為負責，尤其是不盡其所能地糾正領導者缺點和錯誤的行為。他把有責任更正領導者路線的追隨者稱為“建設性異己”（constructive dissenters），他認為這一知情的、參與性角色是有效追隨力的真正根源。

基于波普爾的建議，我們可以圍繞以下能力重新定義“好的追隨者”：通過更廣泛的群體或社區(qū)的創(chuàng)造性力量來糾正、引領領導者來獲得更好的結果及更好的一致性和更多的知情同意（informed consent）的能力。

標桿追隨者

沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說過：“如果我不得不把好追隨者的責任減少到一條，那就是向當權者說出真相。”

艾拉·夏勒夫（Ira Chaleff）從他廣泛的研究中得出結論，如果層級較低的人能夠成功地將他們在系統(tǒng)中看到的風險傳達給他們的領導，那么許多重大的失敗、災難就可以避免、預防或減輕。他建立了“勇敢的追隨者”（courageous follower）模型，主張追隨者應成為積極的合作伙伴，不斷地觀察和監(jiān)控環(huán)境及他們的領導者，同時又被賦予話語權來影響權力等級?！坝赂业淖冯S者”應該有以下行為：

◆勇于承擔責任（為自己和組織承擔責任，并根據(jù)共同的目標和需要發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造機會，發(fā)揮自己的潛力，最大化自己對組織的價值）。

◆勇于服務（為領導者和組織服務，并追求共同目標）。

◆勇于挑戰(zhàn)（能夠站出來，說出不安）。

◆勇于參與變革（并支持變革的需要）。

◆勇于采取道德的行動。

◆勇于向權力等級發(fā)聲。

相應地，我們也應該鼓勵領導者參與到更有活力的“領導者—追隨者”關系中，領導者需要培養(yǎng)傾聽追隨者的能力。

對于“什么是有力的追隨者”，羅柏特·凱利有過類似的總結，在他的著作《追隨的力量：如何培養(yǎng)人們愿意追隨的領導者、如何培養(yǎng)自我領導的追隨者》（The Power of Followership： How to Create Leaders People Want to Follow， and Followers Who Lead Themselves）中，凱利提出組織需要“星級追隨者”（star followers）?！靶羌壸冯S者”擁有實現(xiàn)組織愿景的參與積極性、批判性思維、獨立性和樂觀性格。他們通常被稱為“職場達人”或者“得力助手”，把積極的追隨力發(fā)揮到極致。他們有如下特質(zhì)：

◆他們利用自己的優(yōu)勢來彌補領導者可能存在的劣勢。

◆他們用批判性思維看待每一件事情，當領導者的決定與組織信仰或目標相悖時，他們勇于發(fā)表挑戰(zhàn)領導者決策的直率言論。

◆他們認同組織目標，自愿合作，即使他們不負責具體執(zhí)行，也會參與支持組織目標的活動。

◆他們具有挑戰(zhàn)性的精神，不斷尋求新的突破，他們接受新的挑戰(zhàn)與想法，并為領導者提供見解供其參考。

關于追隨力，沃倫·本尼斯這樣總結道：“在很多方面，追隨比領導更難。因為有效的追隨存在更多的危險和更少的回報，而且追隨者必須以更加微妙的方式進行日常溝通。但是偉大追隨力的重要性從未如此凸顯，面對嚴峻的、需要通過合作來應對的全球問題，我們需要的不僅僅是領導者，還需要領導者與有能力、敬業(yè)的追隨者共同努力?！?/p>

賦能追隨者

1999年，一名經(jīng)驗豐富的美國海軍軍官大衛(wèi)·馬奎特（David Marquet）被任命為美國“圣達菲號”（USS Santa Fe）核潛艇的船長。任命初期，馬奎特完全沉浸在老式的“領導者—追隨者”教條、海軍傳統(tǒng)和高度等級化的管理結構中。這種結構強調(diào)責任和技術能力，并將權力、權威和控制集中在最高層。

馬奎特上任時，由于士氣低落、績效不佳、留職記錄最差，“圣達菲號”核潛艇在大多數(shù)性能指標上得分極低。第一次見到船員時，馬奎特向他們提出了一個開放性問題：“你在船上做什么？”得到的一般都是“他們讓我做什么，我就做什么”這種典型等級觀念的答案，這表明員工對等級結構的沉默接受和無能為力，由于自上而下的高壓控制，他們的主動性和善意已經(jīng)逐漸消失。

最能說明問題的事件發(fā)生在早期的一次工程演習中，當時馬奎特在不知情的情況下下達了一個技術上不可能的命令，要求將潛艇速度提高到不存在的速度。他最資深、經(jīng)驗最豐富的軍官知道這是不可能的，但還是向下傳達了命令。演習中，馬奎特注意到舵手沒有做任何操作改變，就審問他，舵手告訴他這艘潛艇沒有那種特殊的速度設置。接著，馬奎特又問了他的首席軍官，后者承認他也事先知道這個設置并不存在。當被問及他為什么明明知道不可能還依然執(zhí)行命令時，軍官反駁道：“因為您讓我這么做的。”

那一刻，馬奎特意識到，在自上而下的命令和控制模式下，當領導者做出的決定不會受到更了解情況的下屬的質(zhì)疑時，整個團隊就會面臨失敗。馬奎特對這件事的反應是發(fā)誓從此以后再也不下命令了！

馬奎特意識到，除非他們從根本上改變他們做事的方式，否則他們都處于危險之中。他希望他的團隊能夠發(fā)揮出最佳能力。因此，他決定徹底改革組織文化，以便建立一個更負責任、等級較少和消息更靈通的領導結構。

格林特（Grint）曾提出，有三種形式的權力：命令、管理和領導力。總的來說，命令型結構強調(diào)答案來自上層；管理涉及組織過程；而領導力主要集中在提問上。

馬奎特所經(jīng)歷的是一個典型的命令型組織設置，其中的命令和知識是根據(jù)需要自上而下地流動的。向共享價值體系過渡并在所有各級推動領導力需要文化、方法和結構的根本轉(zhuǎn)變。馬奎特把他的組織變成了一個“領導者—領導者”（leader-leader）模型，在這一模型中，所有成員能夠為自己的行為承擔責任，能夠從更知情的位置來做出自己的決定。馬奎特的“領導者—領導者”模型旨在建立一個有彈性的組織，每個人既是一個領導者，又是一個真正的參與者。

實施新的管理模型后，馬奎特團隊的糟糕業(yè)績在一年內(nèi)完全改變了，成了同行羨慕的對象?？偨Y起來，“領導者—領導者”管理模型成功的要素包括：

◆給予控制權。將權力下放，包括下放到真正的專家所在的所有職能領域。

◆提升能力。為技能和知識的習得提供保障，以確保決策是經(jīng)過深思熟慮的。

◆提高和保障組織的清晰度。這樣所有員工在做決定時都能清晰地看到全局。

這一案例中，馬奎特完全認可賦能下屬、讓個人做決定的重要性。他沒有讓全體船員等待他達成共識，而是退后一步，給下屬思考和反思的空間。他所要求的只是下屬們盡其所能做出最好的決定，并表明他們的意圖。馬奎特充分認識到“我打算……”這句話的價值，因為它可以將計劃的所有權轉(zhuǎn)移給提出者?！拔掖蛩恪笔且粋€賦能的短語，它不是尋求許可或提出問題，而是提供了一種可行和合理的前進方式。馬奎特這種賦能追隨者的管理方式也可以稱為“基于意向的領導力”（intent-based leadership）。

馬奎特的做法給一個非常傳統(tǒng)、系統(tǒng)的、集中控制和抵制變革的組織的設計帶來了根本性的改變。他的方法試圖把每個人培養(yǎng)成負責任和有價值的領導者。他的方法將追隨者提升至具有重要見解的完全參與者的水平，并賦予他們增強、改進和成長的能力。

這種賦能追隨者的領導方法有一個主要特點：不是把信息交給權威（領導者），而是將權威性交給信息。賦能追隨者能夠帶來諸多益處，如減輕領導者知曉所有答案的壓力；聘請真正的專家進行判斷和討論；鼓勵個人對其工作承擔責任；吸引更廣泛的團隊參與進來；避免自上而下的錯誤判斷；防止人們執(zhí)行錯誤的命令；促進指導、發(fā)展和成長；使整個組織變得更具響應性和彈性；培養(yǎng)對工作的自豪感；加強問責制和責任感。

結語

以前，我們把追隨者當作領導力的被動接受者，這一觀念需要轉(zhuǎn)變。領導力并不是關于個性、身份或者位置的，領導力應把重點放在培養(yǎng)追隨者上。賦能追隨者的“領導者—領導者”管理模型以人為本，把人作為變革的核心，通過賦能追隨者解放了專家，增強了追隨者的心理安全感，促進了成長和發(fā)展。該管理模型通過將所有個體追隨者定位為被授權的潛在領導者，能夠?qū)崿F(xiàn)更廣泛地組織變革，從而顯著提高效率。因此，通過授權追隨者、讓追隨者充分參與進來，領導變成了一種共同的職業(yè)。隨著時間的推移，追隨者將通過與新興領導階層的共創(chuàng)，抓住新的機遇獲得成長和發(fā)展。