以基礎(chǔ)管理為核心的項目概算管理實踐

劉明濤 劉浩敏

摘 要為了有效應(yīng)對國防科研經(jīng)費管理改革對項目概算管理帶來的挑戰(zhàn)，本文以問題為導向，通過明確管理職責、建立概算模板、制定計價標準、固化管理流程等基礎(chǔ)措施，提升項目概算管理水平，并提出后續(xù)工作思路。

關(guān)鍵詞概算管理；基礎(chǔ)管理；模板；計價標準；管理流程

近年來，國家穩(wěn)步推進了國防和軍隊現(xiàn)代化改革。為了進一步規(guī)范和加強國防科研經(jīng)費管理，提高武器裝備的經(jīng)濟效益，財政部、國務(wù)院辦公廳、工業(yè)和信息化部等單位先后出臺了《國防科研經(jīng)費管理辦法》和《軍品定價議價規(guī)則（試行）》等經(jīng)費、價格管理新規(guī)。新規(guī)的陸續(xù)出臺給武器裝備承研單位的項目經(jīng)費管理帶來了巨大挑戰(zhàn)，其中項目概算管理首當其沖[1]。為了有效應(yīng)對國防科研經(jīng)費管理改革對項目概算管理帶來的影響，提高武器裝備資金使用效率，保障武器裝備研制任務(wù)順利完成，某單位以某項目為試點，在系統(tǒng)分析項目概算管理存在問題的基礎(chǔ)上，以基礎(chǔ)管理為核心，通過規(guī)范項目概算管理過程，全面提升項目概算管理水平。

系統(tǒng)分析某單位項目概算管理存在的問題主要包括以下四個方面：

（一）項目概算管理職責不夠清晰

由于缺乏專項管理制度，某單位各部門之間沒有明確的項目概算管理職責分工，項目概算管理各項工作主要以單位高層管理者臨時布置或部門間協(xié)調(diào)等形式展開，任務(wù)安排缺乏統(tǒng)一的管理標準，部門之間協(xié)調(diào)工作量大，管理效率較低。

（二）項目概算管理過程不規(guī)范

項目概算管理是一個系統(tǒng)性的工作，具體管理過程應(yīng)包括項目概算管理策劃、確定項目概算輸入、編制項目概算報告、評審與報批、概算批復等環(huán)節(jié)。由于沒有建立標準、固化的管理流程，某單位項目概算管理受主觀因素影響較大，概算質(zhì)量和概算效果不受控。

（三）項目概算標準欠缺

目前，客戶已形成了較為完善的項目概算管理機制，建立了標準的項目概算模板和較全面的概算審查標準。相比之下，某單位項目概算管理基礎(chǔ)較薄弱，尚未形成標準的概算編制模板和概算編制指南，沒有建立系統(tǒng)的概算科目計價標準，概算管理缺乏有效的統(tǒng)籌與策劃，不能有效適應(yīng)客戶管理需求。

（四）良好的成本管理文化未形成

長期以來，受任務(wù)性質(zhì)的影響，某單位重技術(shù)、輕成本的傳統(tǒng)觀念在一定范圍內(nèi)依然存在，良好的成本管理文化尚未全面形成，一定程度上制約了項目概算管理水平提升。

基于項目概算管理過程中存在的問題，某單位以某項目概算管理為試點，以基礎(chǔ)管理為核心，通過明職責、建模板、定標準、固流程，系統(tǒng)、全面地開展項目概算管理實踐，進而建立起適應(yīng)某單位業(yè)務(wù)特點的項目概算管理體系，提升項目概算管理水平。

（一）明確項目概算管理職責

根據(jù)當前職能式的組織架構(gòu)體系和矩陣式的項目管理體系，某單位堅持“成本是設(shè)計出來的”和“業(yè)務(wù)誰主管、概算誰負責”的基本原則，在某單位現(xiàn)有項目經(jīng)費管理程序和科研經(jīng)費管理制度等文件的基礎(chǔ)上，確定了以總經(jīng)理、項目主管副總經(jīng)理、項目總設(shè)計師、項目辦和各分系統(tǒng)承研部門為主體的項目概算管理責任體系，明確了各級責任主體的職責分工。

在項目概算管理責任體系中，某單位總經(jīng)理為項目總指揮，負責項目概算管理過程中重大事項的最終決策與審批。項目主管副總經(jīng)理為項目副總指揮，負責項目概算管理過程中重大事項的具體協(xié)調(diào)，并就重大事項向總經(jīng)理報告。項目總設(shè)計師是項目概算管理的直接責任人，負責統(tǒng)籌、組織項目概算全過程管理。項目辦是項目總設(shè)計師的辦事機構(gòu)，設(shè)在項目管理部門，由某單位各相關(guān)職能機關(guān)的業(yè)務(wù)主管人員組成，負責項目概算管理工作的具體組織、協(xié)調(diào)和實施。各分系統(tǒng)承研部門是項目概算管理的具體參與單位，組織上接受項目辦的統(tǒng)一領(lǐng)導，具體負責主管分系統(tǒng)的概算管理。

（二）建立項目概算報告編制模板和概算編制指南

為了規(guī)范和指導項目概算報告編制，某單位根據(jù)《國防科研經(jīng)費管理辦法》等規(guī)定，并結(jié)合某單位項目特點，設(shè)計了項目概算報告模板和項目概算明細報表，并制定了項目概算編制指南。項目概算報告模板的內(nèi)容主要包括承制單位基本情況和研制經(jīng)費需求分析兩部分，其中，研制經(jīng)費需求分析一方面承接了《國防科研經(jīng)費管理辦法》中明確的計價科目和計價說明，另一方面融入了某單位項目研制特點，保證了項目研制任務(wù)與研制經(jīng)費的有機融合和有效對應(yīng)。項目概算明細報表采用了總分式組織架構(gòu)設(shè)計，結(jié)構(gòu)上分為計價科目匯總表和計價科目明細表，匯總表與明細表之間、明細表與明細表之間、明細表內(nèi)各計價要素之間均內(nèi)置了關(guān)聯(lián)公式，以固化勾稽關(guān)系，降低低級錯誤，提高測算效率。項目概算編制指南主要用于指導項目概算報告編寫和研制經(jīng)費測算，規(guī)范項目概算報告編寫過程，保證項目概算管理各項工作順利開展。

（三）制定概算科目計價標準

為了確保概算數(shù)據(jù)合理、前后統(tǒng)一，某單位依據(jù)本單位各項目成本費用實際執(zhí)行數(shù)據(jù)和客戶審查標準，分類制定了概算各計價科目的計價標準，用于指導項目概算明細測算。對于產(chǎn)品材料成本，某單位依托現(xiàn)有的標準成本信息化平臺，基于產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）建立了產(chǎn)品成本分解結(jié)構(gòu)（CPBS）[2]；對于差旅費、專家咨詢費、會議費、固定資產(chǎn)折舊、工資及勞務(wù)費等常規(guī)計價科目，某單位根據(jù)各項業(yè)務(wù)實際成本數(shù)據(jù)，定期更新計價標準。

（四）固化項目概算編制流程

基于各級責任主體的職責分工和項目管理特點，某單位對項目概算編制過程進行了全面梳理，設(shè)計了項目概算編制流程，具體包括以下六個過程：

1.組織與策劃。項目辦依據(jù)某單位年度科研任務(wù)安排，組織對項目概算編報工作進行策劃，制定項目概算編制工作計劃，對項目概算編制的具體工作內(nèi)容、責任單位和完工節(jié)點進行明確。

2.確定項目概算編制輸入。項目總設(shè)計師依托項目辦組織各分系統(tǒng)承研單位開展項目總體技術(shù)方案論證，明確項目總體技術(shù)方案，確定項目綜合立項論證報告，即項目概算編制的輸入。根據(jù)項目概算編制需求，除基本的技術(shù)指標體系和技術(shù)實現(xiàn)方案以外，項目綜合立項論證報告還需重點明確的內(nèi)容包括：項目研制周期，樣機投入數(shù)量及其技術(shù)狀態(tài)和用途，試驗項目名稱及其所需資源種類、數(shù)量，專用工具名稱、數(shù)量及其必要性和專用性，投入人力資源數(shù)量等。此外，為了確保項目概算科學、合理，某單位還系統(tǒng)地整理了類似項目實際研制經(jīng)費支出數(shù)據(jù)及類似產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)等信息作為編制概算的支撐。

3.編制項目概算報告?；陧椖扛潘銏蟾婺０搴透潘憧颇坑媰r標準，項目辦負責組織各分系統(tǒng)承研部門開展項目研制經(jīng)費需求測算和項目概算報告編制等工作。為了提高概算編制效率，在全面啟動各項工作之前，項目辦需完成各類輸入材料的整理和匯總，并以某一典型分系統(tǒng)為試點，先行開展該分系統(tǒng)研制經(jīng)費需求測算和概算報告編寫工作，以測試項目概算編制各項工作全面啟動的可行性，同時以該分系統(tǒng)為基礎(chǔ)制定研制經(jīng)費需求測算范本和概算報告編寫范本，統(tǒng)一項目概算編制格式和文字撰寫風格。此外，為了確保概算編制各項工作有序推進，某單位建立了及時、高效的溝通和協(xié)調(diào)機制，如定期召開工作例會等。

4.評審與報批。項目辦組織各分系統(tǒng)承研單位和某單位成本、價格專家對項目概算報告進行審核、評審，確保項目概算科學、合理。為了提高效率，各專家審核、評審的重點主要集中在產(chǎn)品投入數(shù)量和單價、試驗項目及配套資源等經(jīng)費需求占比較大的任務(wù)上。評審后，項目辦組織各分系統(tǒng)承研部門按照專家評審意見對項目概算進行修改和完善，經(jīng)項目總設(shè)計師和項目主管副總經(jīng)理審核后報總經(jīng)理審批。

5.對外報告。項目辦組織各分系統(tǒng)承研部門及其他相關(guān)部門主管人員參加客戶組織的概算審核與評審。參加評審前，項目辦負責組織各部門主管人員梳理需準備的答辯支撐材料，確保概算評審盡可能取得最好效果。某單位確定概算答辯需準備的支撐材料主要包括產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)和用途說明、產(chǎn)品或材料價格支撐報告、類似產(chǎn)品歷史成本信息和樣機投入數(shù)量等。

6.爭取概算批復。項目辦和市場部門實時跟蹤項目批復進展，了解項目概算批復情況，主動協(xié)調(diào)、解決批復過程中存在的問題，并及時向項目總設(shè)計師和項目主管副總經(jīng)理報告。

某單位通過系統(tǒng)梳理管理職責和管理流程，重視項目概算報告模板和計價標準等基礎(chǔ)建設(shè)，并以某項目為試點，系統(tǒng)、全面地開展了項目概算管理實踐，并取得了良好效果。從立項批復情況來看，某項目批復的概算較真實地反映了研制任務(wù)實際經(jīng)費需求，預計能較好地保障其后續(xù)各項研制工作順利開展，項目的超支風險較低。通過在某項目上開展管理實踐，驗證了某單位以基礎(chǔ)管理為核心的項目概算管理改進的有效性，提升了某單位項目概算管理水平。與此同時，在某項目概算管理實踐過程中，也反映出某單位在項目技術(shù)狀態(tài)管理、概算支撐材料準備、信息溝通等方面還存在一定不足，需在后續(xù)管理過程中持續(xù)改進。

（一）加強技術(shù)狀態(tài)管理，提高項目概算編制效率

技術(shù)方案和產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)是項目概算編制的基礎(chǔ)，在某項目概算管理過程中，技術(shù)方案變化頻繁，部分產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)未固定，多次出現(xiàn)臨時確定產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)、調(diào)整產(chǎn)品投入數(shù)量、更改試驗項目的情況，造成在編制項目概算過程中出現(xiàn)返工。針對上述問題，項目總設(shè)計師系統(tǒng)需進一步加強與客戶的溝通和協(xié)調(diào)，提前固化項目技術(shù)方案和產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)，減少反復，提升概算編制效率。

（二）做好樣機研制和試驗項目等任務(wù)的概算支撐

從項目概算的構(gòu)成來看，科研樣機研制、內(nèi)外場試驗等任務(wù)對應(yīng)的研制經(jīng)費占項目總概算的比重較大。在某項目概算編制過程中，由于部分樣機用途說明不夠清晰、試驗方案不夠詳細、專用工具必要性和專用性分析不夠充分等原因，相關(guān)概算在客戶審查過程中審減比例較高。針對此類問題，某單位后續(xù)需進一步完善項目概算編制指南，增加科研樣機、試驗項目等重點工作內(nèi)容的編寫要求，制定統(tǒng)一寫作模板或標準，提高概算內(nèi)容的說服力。

（三）注重內(nèi)外部信息溝通，有效規(guī)避管理斷點

由于項目概算管理周期長，需協(xié)調(diào)的因素多，任何一個環(huán)節(jié)溝通不到位都可能影響項目的概算效果。在某項目概算管理過程中，由于溝通欠缺，導致A產(chǎn)品目標采購價格與預期存在一定偏差。為了有效避免概算管理斷點，項目辦和市場管理部門需進一步理清項目概算審批管理流程，主動關(guān)注流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強溝通與協(xié)調(diào)，減少不確定性或溝通盲點對概算效果的影響。

（四）推進項目概算管理信息化建設(shè)，提高管理效率

武器裝備研制是一個復雜的系統(tǒng)工程，高效、高質(zhì)量地完成項目概算管理需投入巨大的人力、物力和財力。在某項目概算管理過程中，從頂層策劃到最終完成項目概算審查先后持續(xù)了近一年時間，直接參與概算管理工作的各類人員達數(shù)十人。為了提高概算管理效率，降低人工成本，需加強項目概算管理信息化平臺建設(shè)，標準化項目概算管理，提升項目概算管理效率。

（五）重視成本管理文化建設(shè)，構(gòu)建良好價值導向

良好的成本管理文化是做好項目概算管理的基礎(chǔ)，也是凝聚概算管理力量、構(gòu)建企業(yè)正確價值導向的重要手段。為了從根本上提升項目概算管理水平，需在企業(yè)內(nèi)部牢固樹立成本是設(shè)計出來的思想，大力宣傳低成本設(shè)計文化，重視技術(shù)與經(jīng)濟協(xié)同[3]。在項目立項論證階段，做實項目概算，發(fā)揮項目概算管理對項目經(jīng)濟性設(shè)計的牽引作用，推進技術(shù)指標和效益指標同策劃、同實施、同完成、同考核，提升項目的綜合效益。

參考文獻

[1]曾建功，姚政序，段海庭.論國防科研經(jīng)費管理風險的產(chǎn)生與防范[J].軍事經(jīng)濟研究，2012（2）.

[2]鄭新，任琪，費安清.成本分解結(jié)構(gòu)在EPC總承包中的應(yīng)用與研究[J].價值工程，2016（34）.

[3]姜曄.建立以成本控制為核心的企業(yè)文化——企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新動力[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2004.

（審稿：謝海洋 編輯：陳麗娟）