全員量化績效考核實施細則

王東軍

【摘? 要】采油管理一區(qū)干部職工組織開展基本薪酬自己掙的全員量化績效激勵考核，體現(xiàn)效益貢獻大小、管理質量優(yōu)劣、效率水平高低、指標完成好壞“四個不一樣”。通過對現(xiàn)有考核制度梳理和論證，結合油田下步改革方向和要求，制定出全員量化績效考核實施方案。通過全面分解落實生產經營和降本減費指標，完善成本控制責任、管理指標、過程管控和激勵約束四個體系，形成全員成本目標管理的長效機制。

【關鍵詞】量化績效考核、過程管控、激勵機制

面對低油價帶來的挑戰(zhàn)，采油管理一區(qū)干部職工認真貫徹落實油田和廠里工作部署，從嚴從實推進改革創(chuàng)新，毫不松懈抓好老區(qū)穩(wěn)產根基，強化黨建思想引領，全力推進提質增效升級活動。全區(qū)以全員量化績效考核為平臺，以“三講三比三增強”活動為抓手，管理上倡導“無因管理法”，提質增效上推行“節(jié)點管控法”，引領全區(qū)職工牢固樹立效益意識。全面分解落實生產經營和降本減費指標，完善成本控制責任、管理指標、過程管控和激勵約束四個體系，形成全員成本目標管理的長效機制。

一、采油管理一區(qū)簡介

生產概況：

文明寨油田橫跨2省2縣3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)22個自然村，位于東濮凹陷中央隆起帶北端，是一穹隆背景下被斷層復雜化的極復雜斷塊油田，探明含油面積10.8平方千米，探明石油地質儲量2980萬噸，采出程度34.4%。管理10個區(qū)塊，25座采油站劃分為13個管理片區(qū)，油井開井186口、水井開井121口。

人員現(xiàn)狀：

采油管理一區(qū)及第一采油項目部在冊員工346人，目前老區(qū)人員272人，外部市場輸出26人，離崗輪崗38人，借調4人，退二線6人。

經營現(xiàn)狀：

2018年配產10.001×104t，完成油氣商品量10.12萬噸，自然遞減11.29%，與運行14.98%相比，減緩3.69個百分點。實現(xiàn)油氣總收入28642萬元，發(fā)生完全成本21750萬元，完成利潤指標5230萬元，經營業(yè)績分公司綜合排名A類第二。

二、全員量化績效管理介紹

（一）考核原則

1、遵循公開、公平、公正、分配透明，體現(xiàn)主觀努力效果、激勵與約束并重的原則。

2、遵循向“提質增效”、“創(chuàng)新管理”崗位傾斜的原則。

3、建立班組、班組干部、員工三位一體的考核體系，開展采油班、采油站、崗位員工三個層次的競賽評比，做到全方位、全覆蓋考核，充分調動各班組、崗位的積極性。

（二）考核內容

1、管理和專業(yè)技術人員：主要考核生產經營管理、切塊費用指標完成情況，崗位職責履行和技術任務完成情況;

2、操作崗人員：以崗位說明書為依據，主要考核崗位職責履行情況、工作標準達標情況，安全生產及遵守崗位工作紀律等;

3、員工綜合素質考核：主要考核崗位職責履行情況、實際操作技能及崗位應知應會、精神文明達標、出勤情況等;

4、特殊貢獻考核：主要考核創(chuàng)新創(chuàng)效，局、廠級爭先評優(yōu)。

（三）考核形式

基層班組考核到個人、三室一中心考核到崗位、區(qū)部考核到班組，實現(xiàn)全員參與、全員考核。

（四）考核辦法及細則：

0.???????? 每人拿出500元進行考核，實行靜態(tài)和動態(tài)量化考核。

1.???????? 靜態(tài)量化：（基礎管理量化150分）一是依據片區(qū)所管理油水井、設備、巡檢工作量等賦分量化，二是履職能力賦分量化（技能等級）。

動態(tài)量化：指標與管理結合的績效量化（350分）

1、產量指標考核（50分）：以技術信息室月度配產為基準，日均每超欠1噸人均獎扣5分，最多不超過50分（班組干部按2倍考核）。

2、生產成本指標（150分）：以經營管理室下達的年度成本（電費、材料費、運輸費、維護作業(yè)勞務費）預算為基準，按月均進行累計考核，每超欠月均預算1%人均扣獎10分，最多不超過50分（班組干部另加切塊控制費用的考核，采油班長、區(qū)域負責人另加三角帶的

3、基礎工作管理（150分）：一是對安全生產、生產管理、設備管理、電力管理、采油工藝、地質管理、注水管理、井站達標、勞資培訓、隊伍管理十個方面以檢查排名的方式進行。檢查采取日常工作檢查和抽檢相結合的方式進行，三不式檢查占40%，集中檢查占60%，采油班綜合排名第一班長、支部書記分別獎200、100分，最后兩名分別扣100分、50分。機關及輔助崗位以廠基礎工作檢查排名為主。

二是日常管理考核區(qū)部及班組按照分項管理辦法對日常工作考核到個人。

（五）崗位考核說明

采油班崗位考核明細：

系統(tǒng)產量：崗位工人以所在班組產量完成情況為依據。采油班支部書記、班長及副班長在班組考核基礎上翻倍。

成本：崗位工人與采油班總成本掛鉤（50分）;采油班長：考核總成本、一般材料費（100）、三角帶使用（50）;班支部書記：考核總成本（50）電費（100）;技術副班長：考核總成本（50）、作業(yè)維護費（100）;生產副班長：考核總成本（50）、特車運輸費（100）;區(qū)域負責人：考核總成本（50）、三角帶（50）。

基礎工作：區(qū)域負責人：檢查排名（100），日常管理（100）;排名（100），日常管理（50）。

機關及輔助崗位考核明細：

系統(tǒng)產量：機關崗位、輔助崗位、集輸（污水）班以區(qū)別總產量為考核依據，其中技術崗位產量考核是其他崗位2倍。

成? 本：成本切塊管理切塊考核，落實到崗位，其他不負責具體費用的機關崗位、輔助崗位與全區(qū)的總成本掛鉤考核。

基礎工作：機關崗位、輔助崗位、集輸（污水）班基礎工作考核以廠各路基礎工作檢查為依據。

（六）分項檢查辦法

為了更好、全面、公平實施量化考核，分別制定了生產管理考核辦法、安全、環(huán)保管理考核辦法、采油工藝管理考核辦法等17項專項考核辦法。

（七）考核結果應用

月度考核結果作為次月工資發(fā)放依據;年累考核結果作為年度評先、年終優(yōu)勝支部評選等工作的重要參考。

（八）實施效果對比

1.職工思想認識得到提升

面對油田體制機制改革、低油價寒冬期的影響，干部職工對面臨的困難和挑戰(zhàn)了解不深，通過量化考核使職工切身體會到危機感，基本薪酬靠自己掙不再是一句空話，只有通過自己認真履職、干好本職工作，為油田發(fā)展做出貢獻才能掙得績效。

2.經營成本得到有效控制

績效考核的最終目的就是效益最大化，因此量化績效考核將費用切塊承包到機關班組，以強化費用的日常管理和運行。通過對比五項重點費用可以看出，各項費用同比均有不同程度下降。

3.基層班組成本意識、效益意識增強

采油片區(qū)作為量化考核的基本單元，主要考核一般材料和皮帶消耗兩項費用，通過量化考核，各采油站區(qū)域負責人清楚的認識到，皮帶的消耗與自己的績效掛鉤，通過強化日常管理減少皮帶消耗就可以轉化為自己績效工資的增加。對比皮帶消耗及使用周期，可以看出推行量化考核以來，皮帶消耗呈現(xiàn)下降趨勢。皮帶使用周期由原來的90天延長到目前的172天。

4.崗位工人的責任意識得到增加

實施量化績效考核目的之一就是增強崗位工人的崗位責任制意識，通過實施前后的宣傳、實施，崗位工人的責任制意識明顯得到提升，主要表現(xiàn)原來貼條屢屢出現(xiàn)不能及時收回的情況逐漸減少，不能按時收回的貼條由原來10張/月左右下降到目前的2張/月左右。

5.三基工作得到強化

基礎管理是量化績效考核的一個重點，通過10項指標綜合檢查排名來實施量化考核，通過近幾個月的檢查評比效果初顯，特別是增注泵標準化明顯改善，跑冒滴漏現(xiàn)象基本杜絕，站內流程標識規(guī)范清晰資料差錯明顯減少。