試論國有集團公司內(nèi)部控制存在的問題及對策

摘要：在中國經(jīng)濟迅猛繁榮的背景之下，不少公司規(guī)模日益擴大，構(gòu)成了由許多家公司構(gòu)成的大規(guī)模企業(yè)集團，針對規(guī)模較大、管理較繁復(fù)的國有集團型企業(yè)來說，確保公司穩(wěn)定經(jīng)營，改進與完備公司內(nèi)部管控十分有必要，然而，大部分國有集團公司內(nèi)部管控設(shè)置仍有著不少管控不科學(xué)等漏洞，導(dǎo)致內(nèi)部管控的功能沒起到應(yīng)有的作用，文章由案例探析為出發(fā)點，提出了中國國有企業(yè)內(nèi)部管控構(gòu)設(shè)和執(zhí)行上具有的漏洞，探析了其對財務(wù)管控的影響，并探討了有關(guān)的處理措施。

關(guān)鍵詞：國有集團公司;控制活動設(shè)計與實施;應(yīng)對措施

為了順應(yīng)當(dāng)代企業(yè)體制的需要，一些國有集團企業(yè)實行了嚴(yán)格的監(jiān)督，注重財務(wù)集約化和內(nèi)部控制制度的建設(shè)，堅持全面預(yù)算管理，為專業(yè)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)由公司全體工作人員長期的艱苦奮斗，獲得了突出的工作效果，公司的財務(wù)控制水平得到了提高、運營效率及效益獲得了很大的提高。但在日益變革之中，內(nèi)部管控也慢慢顯現(xiàn)出某些漏洞與缺陷。

一、集團公司內(nèi)部控制的重要性

（一）內(nèi)部管控能提升國有集團公司經(jīng)營效率

內(nèi)部管控系統(tǒng)包含企業(yè)的政策、程序、任務(wù)和行為，它給企業(yè)的所有業(yè)務(wù)運作予以可行性指導(dǎo)，讓企業(yè)可以對于達到企業(yè)目標(biāo)相應(yīng)的核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營、財務(wù)、法規(guī)和其他風(fēng)險給出恰當(dāng)反應(yīng)，并盡快加以糾錯，讓企業(yè)可以順著預(yù)先制定的道路前進，進而使企業(yè)的運作效益及效率得以提升。

（二）內(nèi)部控制可以提升風(fēng)險防范水平和信息共享能力

集團公司的戰(zhàn)略制定全面剖析行業(yè)環(huán)境和競爭對手等外部環(huán)境，并聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部具體情況，是對企業(yè)今后興盛編制的重大計劃。企業(yè)于具體運行中會碰見各種各樣的風(fēng)險，這些風(fēng)險的防控與預(yù)警同企業(yè)興盛息息相關(guān)。創(chuàng)建可行的內(nèi)部管控體制并有效實施，能提高企業(yè)的風(fēng)險防控力。利用對內(nèi)控不足、管理問題的揭示和糾正，可以很好地提高風(fēng)險方法、企業(yè)信息傳輸以及成就分享能力。

（三）內(nèi)部管控有益于提升國有集團公司的執(zhí)行力

集團公司具備規(guī)模較大，下屬單位多的特點。所以，在現(xiàn)代企業(yè)體制下，集團公司總部將授權(quán)其成員單位開展分級管控與核算。成員單位擁有單獨的經(jīng)營權(quán)，能更加靈活地運作，創(chuàng)造利潤，但也容易因為企業(yè)的利益而影響集團的利益。內(nèi)部管控系統(tǒng)的組建能夠增強執(zhí)行力，束縛企業(yè)的行為。

二、內(nèi)部管控的原則

（一）全面性原則

內(nèi)部管控要滲透決策環(huán)境、實施以及督促的整個過程，涵蓋企業(yè)及其下屬單位的各項業(yè)務(wù)與事項，達到全過程、全員性管控。

（二）重要性原則

需要在平衡的基礎(chǔ)之上.重視重點業(yè)務(wù)與高風(fēng)險領(lǐng)域，并采用更加嚴(yán)格的管控方法，保證不出現(xiàn)較大的不足。

（三）制衡性原則

企業(yè)內(nèi)部管控需要在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)立和權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)程序等方面構(gòu)建互相約束、互相督促，同時注重經(jīng)營效率。

（四）適應(yīng)性原則

內(nèi)部管控需要同企業(yè)運營規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、競爭實況以及風(fēng)險能力等相融合，并根據(jù)情況的改變進行整改。

（五）成本效益原則

內(nèi)部管控需要平衡執(zhí)行費用和預(yù)期成效，對執(zhí)行費用進行有用的管控。企業(yè)內(nèi)部管控創(chuàng)建需總體顧及投入費用和產(chǎn)出效益之比。

三、國有集團公司內(nèi)部管控中的漏洞

（一）下?lián)芪镔Y核算管理程序有不足

因為大規(guī)模固定資產(chǎn)投資金額較大，項目物資基本上實行集中招標(biāo)，集中購買形式，在基層單位的會計核算中，上級財務(wù)部門直接為基層單位編制憑證，并從“內(nèi)部溝通”賬戶結(jié)轉(zhuǎn)憑證，然后工程物資由上級物資部門分配大量工程物資到各基層單位物資管理部門。由于分發(fā)材料和憑證記賬存在時差、部分下?lián)?、合并下?lián)?、錯撥以及漏撥等因素，因此，基層財務(wù)部門很難同基層物資部門材料核對賬目，未能盡快察覺錯誤，當(dāng)錯誤發(fā)生時，對跨級審計更加不易，甚至影響財務(wù)結(jié)算如期開展。

（二）檢修運維和生產(chǎn)技改工程管理較為薄弱

國有集團公司的大型固定資產(chǎn)投資管理一般都極其嚴(yán)格，從項目的可行性研究到立項，再到項目預(yù)算審批、工程項目招投標(biāo)，然后對價款結(jié)算進程的管理、外部監(jiān)督、竣工決算和資產(chǎn)人賬等全部工作進行仔細檢查。與投資于大型固定資產(chǎn)相比，投資于維修、修理及生產(chǎn)技術(shù)改造的金額較小且重要性較低，因此管理措施相對薄弱。具體來說，年度預(yù)算時間滯后，下半年預(yù)算占比最大，致使下半年維修、修理和生產(chǎn)技術(shù)改造工作較為集中，工作倉促而無序。有些項目沒有及時提交審核，導(dǎo)致賬務(wù)積壓。

（三）預(yù)算管理工作滯后

大多數(shù)國有集團公司施行綜合的預(yù)算管理，每一項支出必須把控在預(yù)算范圍內(nèi)，細化為娛樂、會議等管理費用的明細項目。預(yù)算超支則嚴(yán)格考核分公司財務(wù)人員等，預(yù)算獲得高效執(zhí)行。財務(wù)預(yù)算年初發(fā)布，但大修技術(shù)改造預(yù)算落后，管理費用整改預(yù)算到年底才發(fā)布。

（四）計算機軟件流程重復(fù)低效

一致運用財務(wù)審計軟件，信息的及時精準(zhǔn)性大幅度提升，方便企業(yè)高級管理者做出正確的決定。實施全面的程序管理，財務(wù)審計完成了由業(yè)務(wù)部門啟動，逐步審計到財務(wù)部門。然而有些程序形式對大部分單位并不通用。比如繳納房產(chǎn)稅，基層單位財務(wù)人員數(shù)量很難達到流程崗位的數(shù)量，致使所有人都要重復(fù)執(zhí)行多個相容崗位，計算機軟件程序中有6個財務(wù)崗位，實現(xiàn)憑證編制需要9個步驟，真實僅有4名財務(wù)人員，其中編制憑證的人總共要實現(xiàn)3個不連續(xù)的程序。工作的繁復(fù)和低效率，盲目增加手續(xù)與流程，單位耗費大，達不到內(nèi)控體制的成本效益原則。

（五）企業(yè)員工不具備內(nèi)部管控相應(yīng)的知識與能力

大部分集團部分組織對企業(yè)內(nèi)部管控相應(yīng)業(yè)務(wù)的訓(xùn)練，加上大部分員工對內(nèi)部管控未摸清，嚴(yán)重的是有人認為內(nèi)部管控增多了管理步驟，給國有企業(yè)管理帶來了阻礙，影響了管理效果，因此，員工不具備促進內(nèi)部管控的自覺性和積極性，使得集團內(nèi)部管控政策難以有效實施。

四、改進國有集團公司內(nèi)部管控的策略

（一）遵循內(nèi)部管控不相容崗位相互分離的原則，由上級單位財務(wù)部門計算下發(fā)物資程序中，要加大基層單位物資管理者的進庫步驟，先驗收到庫，再編制憑證，實現(xiàn)物資管理和會計記錄相互督促，進而提升工作效益，以免出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況。

（二）關(guān)注修理運作與生產(chǎn)技術(shù)改造項目管理，管控業(yè)務(wù)預(yù)算、工作執(zhí)行、財務(wù)審計的全過程，預(yù)算要在年初發(fā)布，并制作時間表，注意工程進程。審核員要增強事前管控，過程把控，現(xiàn)場檢查修理運作和生產(chǎn)技術(shù)改造工作，保證項目的真實性和必要性，盡快給出調(diào)整看法并拿出核算報告。公司管理者要設(shè)置激勵、考核機制，獎罰具象，強化工作積極性和責(zé)任感。

（三）為確保年度預(yù)算的如期開展，年度預(yù)算需要在上一年度的11月進行編制，所有編制工作應(yīng)于12月全部實現(xiàn)審核并盡快下發(fā)。除了應(yīng)該評估預(yù)算的實施現(xiàn)狀，還要將預(yù)算編制和分配工作的及時性和精準(zhǔn)性列到評估范圍中，預(yù)算唯有在特殊情況下才能補充和整改，并利用嚴(yán)格的審核程序才可整改，確保預(yù)算工作的嚴(yán)密性。

（四）全方位理順計算機工作步驟，按實況設(shè)立實用且有效的流程崗位，進而實現(xiàn)提升效率，縮減人工費用的目的。

（五）增強員工內(nèi)部管控知識訓(xùn)練，內(nèi)部管控是企業(yè)所有人參加的全過程管控，其中人的管理是創(chuàng)建與實施內(nèi)部管控的前提及重要原因，國有集團公司應(yīng)注重提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，借助強化訓(xùn)練、把控人職門檻等對策，日益增強全員內(nèi)部管控的業(yè)務(wù)水平與內(nèi)控觀念，尤其要充分發(fā)掘財務(wù)、審計人員等核心節(jié)點的監(jiān)管職能，把內(nèi)部管控鑲嵌至企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)，讓內(nèi)部管控工作較好地服務(wù)于企業(yè)管理。

五、結(jié)語

國有集團公司財務(wù)管控中，重外部單位交易的管控，輕上下級內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的管控;嚴(yán)格增強財務(wù)控制，忽視業(yè)務(wù)管理;重視程序把控，輕具體實況和員工的工作成效。怎樣解決上述問題，集理想和現(xiàn)實于一體，是國有集團公司要高度重視的問題。

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作者簡介：

張繼運，中國郵政集團公司濰坊市分公司，山東濰坊。