基于集團(tuán)管控模式的子公司關(guān)健績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

摘要：當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入中高速增長階段，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展以及深化改革對集團(tuán)企業(yè)管理提出了更高的要求。而為了保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對績效管理的重視，尋找提高企業(yè)績效的途徑。本文主要從子公司的角度出發(fā)，分析在集團(tuán)管控模式下子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題，并通過對問題的進(jìn)一步分析來探究集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化子公司績效考核指標(biāo)管理的策略，以加強(qiáng)績效考核在集團(tuán)企業(yè)管理中的科學(xué)性和實(shí)效性。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控;子公司;績效考核;指標(biāo)設(shè)計(jì)

一、優(yōu)化子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的重要性

（一）有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績效考核的本質(zhì)是過程管理，企業(yè)通過績效考核目標(biāo)來對各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展實(shí)施管控。企業(yè)所制定的考核指標(biāo)其實(shí)是將企業(yè)中長期的戰(zhàn)略指標(biāo)分解為年度、季度以及月度指標(biāo)，并以此為依據(jù)考核各部門、各人員的工作效率。對于集團(tuán)企業(yè)而言，子公司的發(fā)展要契合集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，即子公司績效考核指標(biāo)的制定要和集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相向。因此，優(yōu)化子公司關(guān)鍵績效指標(biāo)有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)母公司和子公司之間的信息溝通

子公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整除了基于子公司發(fā)展環(huán)境外，還要考慮母公司的發(fā)展情況以及發(fā)展規(guī)劃，在優(yōu)化過程中，集團(tuán)企業(yè)母公司和子公司之間的聯(lián)系更加緊密。而且，通過考核結(jié)果分析，集團(tuán)可以對所制定的子公司發(fā)展決策進(jìn)行優(yōu)化，既保證集團(tuán)整體利益，又最大限度地保護(hù)子公司利益。

（三）提高集團(tuán)管理水平

子公司績效考核目標(biāo)的優(yōu)化是基于企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展形勢而做出的改變，更加符合企業(yè)發(fā)展需求，集團(tuán)企業(yè)可以通過新考核指標(biāo)來進(jìn)一步約束和激勵(lì)員工，促進(jìn)其工作效率的提升。而人員綜合能力的提升在一定程度上也使得集團(tuán)各制度編制、實(shí)施等更加高效，進(jìn)而提高了集團(tuán)企業(yè)的管理水平。

二、集團(tuán)管控模式下的子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)導(dǎo)向

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步分析和定位后，可以將子公司分為三種類型，不同類型的子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)不同。

（一）財(cái)務(wù)管控模式

在財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門直接負(fù)責(zé)審查子公司的財(cái)務(wù)情況，并根據(jù)子公司發(fā)展分配資源，在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定上主要考察凈資產(chǎn)保值增值率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)負(fù)債率等相關(guān)指標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略管控模式

在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注母公司和子公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)同，通過戰(zhàn)略調(diào)整來管控子公司發(fā)展，主要控制手段集中于財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃控制以及人力資源控制，在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定上主要考察凈利潤、投資回報(bào)率、戰(zhàn)略協(xié)同情況以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等相關(guān)指標(biāo)。

（三）業(yè)務(wù)管控模式

在業(yè)務(wù)管控模式下，由集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)管理部門對于公司日常經(jīng)營管理進(jìn)行管控，主要控制手段集中于財(cái)務(wù)控制、銷售控制、成本控制以及技術(shù)控制等方面，在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定上主要考察營業(yè)額、成本、資金使用情況、產(chǎn)品研發(fā)和市場份額以及組織管理情況等相關(guān)指標(biāo)。

三、集團(tuán)子公司績效考核中存在的問題

（一）子公司和總公司經(jīng)營戰(zhàn)略不相符

戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)用來優(yōu)化和指導(dǎo)自身經(jīng)營的方針計(jì)劃，旨在為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造收益。但就實(shí)際來看，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境等的影響，集團(tuán)管理者更加重視業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及規(guī)模拓展等，并未過多重視子公司的績效管理工作，子公司在績效考核指標(biāo)制定時(shí)多以自身歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為主要參考依據(jù)，受子公司發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)差異的影響，子公司所編制的績效考核指標(biāo)也和集團(tuán)發(fā)展實(shí)際需求發(fā)展偏差。

（二）考核單一，且所制定指標(biāo)和子公司經(jīng)營情況不切合

集團(tuán)企業(yè)所制定的績效考核指標(biāo)也應(yīng)全方位考量集團(tuán)發(fā)展。但從實(shí)際來看，子公司所制定的績效考核指標(biāo)中財(cái)務(wù)類指標(biāo)占比較重，考核過于片面，且并未充分考慮到子公司經(jīng)營情況，無法準(zhǔn)確反映子公司經(jīng)營中存在的問題。另外，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期效應(yīng)也容易造成財(cái)務(wù)失真的情況出現(xiàn)，也增加了企業(yè)經(jīng)營受損的風(fēng)險(xiǎn)，比如部分子公司為完成績效指標(biāo)而采取不正當(dāng)?shù)氖侄?，?dǎo)致子公司長期利益受損。

四、優(yōu)化方案

通過對上述表述的進(jìn)一步分析，子公司可以以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)構(gòu)建子公司績效管理體系，具體如下。

（一）以平衡記分卡為依據(jù)設(shè)計(jì)公司層面的績效考核體系

1.原理

平衡記分卡的原理是通過財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營流程以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度來考量企業(yè)績效，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期指標(biāo)和短期指標(biāo)的平衡。集團(tuán)企業(yè)從學(xué)習(xí)成長的角度出發(fā)，推動(dòng)人員學(xué)習(xí)能力水平的提升，優(yōu)化經(jīng)營流程，并持續(xù)滿足客戶需求，最終促使集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.明確公司戰(zhàn)略

按照平衡記分卡原理，子公司應(yīng)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再從四個(gè)維度出發(fā)構(gòu)建考核目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度應(yīng)關(guān)注費(fèi)用、收入、回報(bào)率等指標(biāo);客戶維度應(yīng)設(shè)置客戶滿意度指標(biāo)、社會(huì)滿意度指標(biāo)等;經(jīng)營流程維度應(yīng)設(shè)置員工滿意度指標(biāo)、目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)等;學(xué)習(xí)成長維度應(yīng)從團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、員工素質(zhì)、適應(yīng)能力等方面設(shè)置指標(biāo)。

3.建立平衡記分卡運(yùn)行流程

首先，將企業(yè)制定的四個(gè)維度方面指標(biāo)傳遞到各部門、各崗位人員，并成立統(tǒng)籌管理小組負(fù)責(zé)整體實(shí)施工作。其次，由統(tǒng)籌管理小組分析、評價(jià)，初步篩選出關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。再結(jié)合專業(yè)人員意見在管理小組內(nèi)部就疑問進(jìn)行探討，直至形成最后統(tǒng)一的答案，即確定出關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，再給各指標(biāo)配以相應(yīng)的權(quán)重，形成最終的績效考核模型。一般地，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)應(yīng)占45%的比重，以突出并體現(xiàn)財(cái)務(wù)類指標(biāo)的重要性。客戶維度指標(biāo)應(yīng)在考慮社會(huì)效益的基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分，若企業(yè)發(fā)展重社會(huì)效益，可以將指標(biāo)比重設(shè)置在20%～25%之間。經(jīng)營流程維度和學(xué)習(xí)成長維度平分剩下的比重。

某集團(tuán)子公司某銻業(yè)股份有限公司依據(jù)平衡記分卡原理進(jìn)行企業(yè)績效管理，取得了良好的效果。

（二）以KPI設(shè)計(jì)部門及崗位績效考核指標(biāo)

在績效考核指標(biāo)的細(xì)化上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合各部門權(quán)責(zé)來進(jìn)行優(yōu)化，通過尋找各部門、各崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)出部門KPI和個(gè)人KPI。在設(shè)計(jì)過程中，除了和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性外，企業(yè)還應(yīng)考慮崗位層級，比如重點(diǎn)崗位管理人員的績效指標(biāo)更側(cè)重于結(jié)果性;非管理人員的工作內(nèi)容一般有較為嚴(yán)格的行為規(guī)范要求，在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)更側(cè)重于過程性。具體實(shí)施過程大體如下。首先，設(shè)立績效評價(jià)小組，由企業(yè)管理者、人力資源管理人員以及績效考核人員組成。其次，由評價(jià)小組依據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況填寫評價(jià)權(quán)值判斷表，合理打出分值。最后，對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行折算，得出最后的權(quán)重。另外，為確保指標(biāo)的合理性，管理層應(yīng)結(jié)合經(jīng)營環(huán)境以及集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)對其進(jìn)行復(fù)核。

（三）提高績效考核指標(biāo)的應(yīng)用效率與效果

績效考核體系的完善還需要其他方面措施的配合，具體可以概括為以下幾個(gè)方面。

1.思想認(rèn)識方面。企業(yè)管理層應(yīng)從戰(zhàn)略高度充分認(rèn)識績效考核體系的重大意義，將所制定的績效考核指標(biāo)在內(nèi)部大力進(jìn)行宣貫，明確指標(biāo)應(yīng)用的重要性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.制度方面。企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)對和績效管理相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行完善，制定統(tǒng)一的管理程序，并在結(jié)合公司內(nèi)外部經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，編制科學(xué)合理的績效考核制度，為企業(yè)績效考核提供制度保障，同時(shí)也促進(jìn)績效考核指標(biāo)的貫徹落實(shí)。

3.應(yīng)用效果方面。眾所周知，績效考核僅僅是改善組織和個(gè)人激勵(lì)方式、提升激勵(lì)效果，最終提高企業(yè)績效的工具和手段。因此企業(yè)管理層應(yīng)積極挖掘和分析績效考核指標(biāo)的作用和價(jià)值，以此創(chuàng)新企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，提升組織和員工工作績效。

五、結(jié)束語

在集團(tuán)管控模式下，子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還加強(qiáng)在以平衡記分卡為依據(jù)設(shè)計(jì)公司層面的績效考核體系、以KPI設(shè)計(jì)部門及崗位績效考核指標(biāo)以及提高績效考核指標(biāo)的應(yīng)用效率與效果等方面的建設(shè)，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

徐永強(qiáng)，深圳杰夫?qū)崢I(yè)集團(tuán)有限公司，廣東深圳。