聚沙成塔：員工創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新

劉明偉，張文文，張鵬程，李 菊

1 華中科技大學 管理學院，武漢 430074 2 中國電信集團有限公司河南分公司 人力資源部，鄭州 450016

引言

員工創(chuàng)造力作為團隊創(chuàng)新的前提和基礎已經(jīng)得到充分重視和研究[1-2]。盡管創(chuàng)造力和創(chuàng)新是一個多層次的研究話題，大量研究將員工創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)新作為結(jié)果變量，對二者關(guān)系的直接研究并不多見。學者們通常將員工創(chuàng)造力作為團隊創(chuàng)新的基礎，但團隊創(chuàng)新不是員工創(chuàng)造力的簡單聚合[3]，從現(xiàn)實來看，Google公司對180個團隊調(diào)查發(fā)現(xiàn)，業(yè)績最好的團隊并不是全部由最優(yōu)秀的員工組建。無獨有偶，MIRON-SPEKTOR et al.[4]也發(fā)現(xiàn)，在團隊激進式創(chuàng)新方面，單純由創(chuàng)造力風格的員工類型構(gòu)成的團隊，不如由不同認知風格構(gòu)成的團隊。因此，盡管員工創(chuàng)造力是團隊創(chuàng)新的基礎，但二者之間存在更復雜的關(guān)系，員工創(chuàng)造力如何“聚沙成塔”轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊創(chuàng)新仍是一個值得探索的問題。

本研究試圖從3個方面對這個問題展開分析。①在為數(shù)不多的研究中，有學者主要從團隊層面對二者的作用機制進行探討，即支持創(chuàng)新的團隊氛圍[5]，而對個體機制缺乏揭示。根據(jù)創(chuàng)新的多階段理論，本研究認為創(chuàng)意倡導在這一過程中扮演著重要角色[6-7]。具有創(chuàng)造力的員工更需要通過創(chuàng)意倡導，為新想法的實施尋求支持和排除阻礙，并匯集成團隊創(chuàng)新；②已有研究主要從員工創(chuàng)造力的總體平均水平探討它對團隊創(chuàng)新的影響，但在團隊構(gòu)成上，成員創(chuàng)造力存在事實上的差異。從理論上看，已有研究表明團隊構(gòu)成的異質(zhì)性有利于創(chuàng)新性想法的產(chǎn)生[8]；與此同時，員工創(chuàng)造力的異質(zhì)性可能引發(fā)潛在沖突，從而不利于團隊創(chuàng)新。因此，二者之間可能存在有影響的情景因素；③無論是個體層面還是團隊層面，員工創(chuàng)造力的轉(zhuǎn)化都在一定組織情景中發(fā)生，而團隊結(jié)構(gòu)化程度就是一個關(guān)鍵。已有研究認為高度結(jié)構(gòu)化的團隊阻礙創(chuàng)造力的產(chǎn)生[9]，但是在創(chuàng)新性想法的轉(zhuǎn)化階段，團隊結(jié)構(gòu)化程度可能提高規(guī)范程度，從而有利于團隊創(chuàng)新。因此，探究員工創(chuàng)造力到團隊創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化機制，不僅能夠在個體層面和團隊層面為理解員工創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新提供新的認識，更能夠為管理實踐中提高團隊創(chuàng)新水平提供參考。

綜合以上分析，本研究擬從創(chuàng)新的多階段理論視角，探討創(chuàng)意倡導在員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的過程中的微觀機理，在團隊層面探究員工之間創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的影響，并檢驗團隊結(jié)構(gòu)化程度在跨層次和團隊層面的調(diào)節(jié)作用。

1 相關(guān)研究評述

創(chuàng)造力和創(chuàng)新是提升組織績效和企業(yè)實現(xiàn)生存發(fā)展的決定性因素之一。員工創(chuàng)造力影響團隊的創(chuàng)新支持氛圍，從而增強團隊創(chuàng)造力[10]，帶來一系列積極效果[11]。員工創(chuàng)新性想法的產(chǎn)生是實施創(chuàng)新的必要條件，這一觀點已經(jīng)被普遍接受[12-13]，已有大多數(shù)關(guān)于創(chuàng)造力的研究也暗含創(chuàng)新性想法能積極影響其實施的假設[14]。但創(chuàng)新性想法并不一定帶來創(chuàng)新結(jié)果[15]，應該加強對團隊員工創(chuàng)新性想法被團隊采納并繼續(xù)實現(xiàn)的研究[2]。已有關(guān)于員工創(chuàng)造力的研究主要是對其前因變量的探討[16]，對于創(chuàng)造力即創(chuàng)新性想法產(chǎn)生之后如何推行以及其他人做出何種反應還少有關(guān)注[2]。

創(chuàng)新的多階段理論認為創(chuàng)新過程包含多個階段，是一個從想法產(chǎn)生到實施的復雜過程，這一過程并非毫無阻力[17]，受到資源、技術(shù)和動機等多種因素的影響[18]，所以很多創(chuàng)新性想法止步于起步階段，并沒有得到實施[15]。越來越多的研究者呼吁將注意力聚焦于創(chuàng)新性想法的實施[19]。雖然學者們對于實現(xiàn)創(chuàng)新的階段有不同認知，但是對于創(chuàng)新性想法的倡導已經(jīng)得到普遍認可。據(jù)此，本研究引入創(chuàng)意倡導這一在創(chuàng)新性想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實創(chuàng)造力的過程中的關(guān)建概念。基于創(chuàng)新的多階段理論，擁有創(chuàng)造力的員工受到實施創(chuàng)新性想法的內(nèi)在動機的驅(qū)動，進行創(chuàng)意倡導，推動新想法的實施，從而提高團隊創(chuàng)新水平，但這一復雜過程受到員工創(chuàng)造力差異性和團隊結(jié)構(gòu)化程度等因素的影響。

創(chuàng)意倡導是對新穎的想法有信心并設法得到其他人的支持，旨在獲得批準以推進這個想法[20]，已有研究已經(jīng)闡明了在成功實施一個想法之前倡導活動的重要性[21-22]。研究發(fā)現(xiàn)，倡導行為提高個體對新想法的支持，從而促進創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為對組織有積極作用的績效[7，23]。創(chuàng)新性想法產(chǎn)生之后，員工可以通過創(chuàng)意倡導打動“守門人”，獲取經(jīng)濟、人力和政治等資源，為創(chuàng)新性想法的實施創(chuàng)造有利條件[24]。倡導者可以通過倡導活動積極推銷新觀點，減少創(chuàng)新推行過程中的阻力，從而有利于提高團隊創(chuàng)新水平[25]。由于團隊內(nèi)員工的創(chuàng)造力水平各有差異，所以在創(chuàng)新性想法的實施階段，員工創(chuàng)造力差異性同樣可能對團隊創(chuàng)新產(chǎn)生影響。

團隊員工的個體行為也受到團隊情景的影響，而團隊的特征影響內(nèi)部溝通和合作，進而影響團隊創(chuàng)新。已有研究表明，團隊異質(zhì)性對團隊創(chuàng)新的不同階段都有影響[26-28]。作為團隊的重要特征，團隊結(jié)構(gòu)化程度是由特定團隊面臨的特定背景決定的[29]，是影響團隊員工行為的重要情景因素。團隊結(jié)構(gòu)化程度強調(diào)對組織員工行為的塑造作用，以滿足團隊的任務需求[8]，因此在員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的過程中是重要的邊界條件?？偨Y(jié)目前國內(nèi)外的相關(guān)研究不難發(fā)現(xiàn)，已有研究對于員工創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)新進行了較多積極探索，但仍存在一定的局限性。①關(guān)于員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的微觀機制尚不明晰。創(chuàng)意倡導作為這一轉(zhuǎn)化過程的關(guān)鍵階段，已有研究大都強調(diào)其對組織的重要性，對于其如何推動員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新有待進一步探索。②在創(chuàng)新性想法的實施階段，員工創(chuàng)造力差異性和團隊結(jié)構(gòu)化程度可能起到新的作用。已有研究認為差異性促進創(chuàng)新性想法的產(chǎn)生，而高度結(jié)構(gòu)化的團隊抑制員工創(chuàng)造力，但是著眼于創(chuàng)新性想法的實施二者可能起到正面作用[30]。③已有研究大多聚焦于單層面的創(chuàng)新或創(chuàng)造力的研究。有學者已經(jīng)意識到單層面研究的局限性，嘗試跨越不同層面分析創(chuàng)新過程[2，13]，但目前尚未形成普遍認可的研究結(jié)論。因此，本研究以創(chuàng)新的多階段理論為基礎，在個體層面和跨層面探討員工創(chuàng)造力如何通過創(chuàng)意倡導轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新，在團隊層面探討創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的影響，并進一步考察其邊界條件。

2 理論基礎和研究假設

2.1 員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導

將創(chuàng)新性想法即創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為實際創(chuàng)新是創(chuàng)新研究的核心問題之一[31]。根據(jù)創(chuàng)新的多階段理論，創(chuàng)意倡導是創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為實際創(chuàng)新的關(guān)鍵階段[7，32]。已有研究表明，具有較高創(chuàng)造力的員工能夠集中更多的信息和資源，從而積極預測其創(chuàng)新行為和創(chuàng)新績效，而員工創(chuàng)造力需要通過創(chuàng)意倡導階段才能被順利實施[25]。CHOI[33]通過對52個工作團隊的研究證實員工創(chuàng)造力對倡導行為有正向影響。

另外，具有創(chuàng)新性想法的個體通常能力較強，能夠?qū)?chuàng)造力和創(chuàng)新實施產(chǎn)生影響[15]。為了實現(xiàn)自我提升、成就滿足或促進組織發(fā)展，具有創(chuàng)造力的員工受到實施創(chuàng)新性想法的內(nèi)在動機驅(qū)動，樂于在組織內(nèi)推行自己的創(chuàng)新性想法，實施創(chuàng)意倡導行為。創(chuàng)意倡導是創(chuàng)意產(chǎn)生與創(chuàng)新實施之間的缺失環(huán)節(jié)[34]，即使有研究已經(jīng)探索過二者之間的正向關(guān)系[35]，理論層面依然有進一步驗證的必要。因此，本研究提出假設。

H1員工創(chuàng)造力正向影響創(chuàng)意倡導。

2.2 創(chuàng)意倡導與團隊創(chuàng)新

團隊創(chuàng)新存在多種影響因素，如團隊愿景、參與安全和創(chuàng)新支持[36]、內(nèi)外部溝通[35]、團隊領導[37]等。實現(xiàn)團隊創(chuàng)新是一個有爭議性改變的社會政治過程[34]，充滿著不確定性，甚至可能引致組織利益格局的改變，在資源分配方面進行重組[20]，因而可能受到組織中保守派或?qū)α⒄叩姆磳?。基于?chuàng)新的多階段理論，當創(chuàng)新想法的提出者面對組織員工尤其是組織創(chuàng)新的“守門人”時，需要通過創(chuàng)意倡導行為說服他們接受和推行創(chuàng)新想法[23]，降低創(chuàng)新性想法實施過程中的阻礙。創(chuàng)意倡導作為這一過程的關(guān)鍵階段，在創(chuàng)新性想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效的過程中發(fā)揮重要的作用[21]。

已有研究也證實了在成功實施一個想法之前倡導活動的重要性[20]，沒有專注的倡導者，創(chuàng)新性想法可能長期處于休眠狀態(tài)。基于創(chuàng)新的多階段理論，倡導行為增進其他員工對新想法的熱情支持，促使創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)閷M織有價值的績效[24]，從外部獲取的幫助和信息共享成為推動團隊創(chuàng)新的重要資源[38]。一方面，員工通過創(chuàng)意倡導行為推銷創(chuàng)新性觀點，爭取獲得其他員工的認同，可以減少創(chuàng)新推行過程中的阻礙，促進團隊創(chuàng)新；另一方面，組織員工將創(chuàng)新想法放在“守門人”面前，清晰地表達令人信服的、對組織有利的論證，從而獲取經(jīng)濟、人力和政治等資源，為后續(xù)實施創(chuàng)新性想法創(chuàng)造有利條件。個體層面的創(chuàng)意倡導行為能夠影響團隊層面的團隊創(chuàng)新，在很大程度上取決于倡導行為的影響力，如果能夠獲得團隊中大多數(shù)員工的認可，個體層面的倡導行為有可能轉(zhuǎn)化為團隊員工的整體意志，從而在團隊層面對團隊創(chuàng)新產(chǎn)生正向影響。因此，本研究提出假設。

H2創(chuàng)意倡導正向影響團隊創(chuàng)新。

2.3 員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新

團隊內(nèi)個體員工的創(chuàng)造力水平存在高低差異，因而可能對個體創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的過程產(chǎn)生影響。員工意見存在差異有利于激發(fā)員工創(chuàng)造力[11]，但是可能阻礙創(chuàng)造力即創(chuàng)新性想法的實施。本研究中員工創(chuàng)造力差異性是指團隊內(nèi)部員工之間創(chuàng)造力的差異程度，由團隊員工創(chuàng)造力的標準差聚合而來，它的值越大表示團隊員工創(chuàng)造力差異性越大。MIRON-SPEKTOR et al.[4]研究發(fā)現(xiàn)，團隊中存在富有創(chuàng)造力和循規(guī)蹈矩的員工可以增強團隊的激進式創(chuàng)新，而習慣于順從和注重細節(jié)的員工卻阻礙了激進式創(chuàng)新，因此員工的創(chuàng)造力存在差異可能對團隊創(chuàng)新產(chǎn)生影響。從資源和背景看，一方面，團隊創(chuàng)新行為的產(chǎn)生需要團隊時間領導為其提供充足資源[39-40]，而高創(chuàng)造力差異性使員工難以專注于自己的任務，需要消耗更多的時間資源推行創(chuàng)新性想法，從而激發(fā)了創(chuàng)造力的某些抑制機制(如對失敗的恐懼和負面評價)，降低創(chuàng)造性思維和想象力的參與程度[41]，不利于團隊創(chuàng)新；另一方面，創(chuàng)造力存在差異的員工往往在背景和受教育程度等方面存在差異，而員工的能力、個性和受教育程度等背景差異可能對團隊創(chuàng)新存在負面影響[42]。較大的背景差異會引發(fā)團隊內(nèi)部沖突，降低決策效率[43]，從而對團隊創(chuàng)新形成威脅[44]。

從團隊內(nèi)部關(guān)系看，一方面，高創(chuàng)造力員工提出的觀點可能挑戰(zhàn)現(xiàn)有的工作方式，從而受到低創(chuàng)造力員工(不愿改變)的反對和抵制。低創(chuàng)造力員工的不支持或反對，不利于創(chuàng)新想法在團隊中推行，從而抑制團隊創(chuàng)新。團隊知識交換行為有助于促進團隊創(chuàng)造力，員工創(chuàng)造力差異性越大，團隊內(nèi)部信息溝通越不順暢，也不利于團隊創(chuàng)新[45]。另一方面，高創(chuàng)造力的員工可能與低創(chuàng)造力的員工產(chǎn)生沖突，MIRON-SPEKTOR et al.[4]發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的員工增強了任務沖突并阻礙了對團隊標準的堅持。VAN DER VEGT et al.[27]的研究認為，員工深度參與創(chuàng)新工作，往往與同事形成沖突。而關(guān)系沖突迫使團隊員工分散注意力，將針對共同目標和問題的精力分散到增加的人際關(guān)系緊張感和消除沖突上[46]，不利于團隊績效和團隊創(chuàng)新。因此，團隊中員工創(chuàng)造力差異性較大時，實施創(chuàng)新性想法容易受到反對并導致沖突，從而不利于團隊創(chuàng)新。因此，本研究提出假設。

H3員工創(chuàng)造力差異性負向影響團隊創(chuàng)新。

2.4 團隊結(jié)構(gòu)化程度的調(diào)節(jié)作用

雖然具有創(chuàng)造力的員工有創(chuàng)意倡導和實施的動機，但其有效性仍然受到邊界條件的制約，尤其是突破固有模式和既有利益格局的創(chuàng)新活動，在特定的組織情景因素下可能存在不同的結(jié)果。團隊在組織中無處不在，員工的績效和創(chuàng)造力是嵌入到團隊環(huán)境中的，并受到團隊環(huán)境的影響[12]。而員工總是嵌套于團隊當中，個體的行為或工作表現(xiàn)(如創(chuàng)新行為)很大程度上受到團隊背景的影響，團隊結(jié)構(gòu)化程度作為團隊有效性的重要影響因素，被認為對團隊過程和結(jié)果有較大的影響[47]?；趧?chuàng)新的多階段理論，團隊結(jié)構(gòu)化程度作為重要的情景因素，對具有創(chuàng)造力的組織員工的行為選擇產(chǎn)生影響，從而顯著影響員工創(chuàng)造力到團隊創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化過程。

當團隊結(jié)構(gòu)化程度較高時，團隊在橫向(專業(yè)化)和縱向(層次結(jié)構(gòu))之間的分工更加精細，并且建立了協(xié)調(diào)和優(yōu)先考慮工作的明確程序(正式化)，具有創(chuàng)造力的員工投入到倡導活動中，失去其他員工和贊同者的信任的可能性較小[48]。高度結(jié)構(gòu)化的團隊具有明確的角色期望和發(fā)展目標，會顯著提高團隊心理安全[49]，即對團隊信任風險較小形成了共同認知。這種團隊內(nèi)部信任將增加同事認可創(chuàng)新想法的可能性，減少推行創(chuàng)新的阻力，從而有利于員工開展創(chuàng)意倡導活動。研究發(fā)現(xiàn)團隊心理安全感有利于個體的創(chuàng)新行為[50]，信息共享是團隊創(chuàng)新氛圍的重要組成部分[51]，而更高的團隊結(jié)構(gòu)化程度有利于信息共享[47]。在團隊創(chuàng)新氛圍中，員工對實施創(chuàng)新有積極的預期，從而增加創(chuàng)新過程的投入[42]，實施創(chuàng)意倡導活動。當團隊結(jié)構(gòu)化程度較低時，團隊角色和責任定義松散，沒有明確的團隊領導者或者沒有領導者協(xié)調(diào)工作。員工對創(chuàng)新觀點的實施結(jié)果抱有消極預期，參與倡導過程以及將資源投入到倡導過程存在潛在風險，具有創(chuàng)造力的員工傾向于將資源投入到風險小或者回報率高的角色行動中[52]。因此，與團隊結(jié)構(gòu)化程度較低時相比，在團隊結(jié)構(gòu)化程度較高時員工創(chuàng)造力更可能激發(fā)創(chuàng)意倡導行為。因此，本研究提出假設。

H4團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導關(guān)系有正向的調(diào)節(jié)作用，與團隊結(jié)構(gòu)化程度較低的情況相比，在高團隊結(jié)構(gòu)化程度下兩者之間有更強的正向關(guān)系。

團隊結(jié)構(gòu)化程度能夠緩和內(nèi)部沖突和調(diào)解矛盾，從而為團隊創(chuàng)新提供有利條件。當團隊結(jié)構(gòu)化程度較高時，組織內(nèi)部具有清晰的管理結(jié)構(gòu)和任務流程，員工能夠清晰地接收到來自組織和領導的任務要求[53]。一方面，高團隊結(jié)構(gòu)化程度能夠增加員工的心理安全感，促進信息共享，從而有利于團隊學習[54]，降低創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的負面影響[55]；另一方面，團隊層面的關(guān)系沖突對創(chuàng)新行為具有消極影響[56]，而高團隊結(jié)構(gòu)化程度可以減少員工因為創(chuàng)造力差異引起的沖突，促使員工遵守組織規(guī)范，增強團隊凝聚力，從而弱化員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的負面作用[57]。因此，當團隊結(jié)構(gòu)化水平較高時，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新之間的負向關(guān)系更弱。

當團隊結(jié)構(gòu)化程度較低時，團隊內(nèi)部相對缺乏清晰的職責分工和權(quán)力等級，各項工作難以協(xié)調(diào)開展，員工對實施創(chuàng)新性想法態(tài)度消極。LEONARD et al.[58]認為，由于團隊員工的知識結(jié)構(gòu)和背景等存在差異，團隊員工面對一個問題時會提出不同的解決方法，需要一個管理良好、協(xié)調(diào)不同意見的團隊結(jié)構(gòu)來促進信息共享，提高團隊創(chuàng)新水平。而結(jié)構(gòu)化程度較低的團隊內(nèi)部因為存在員工創(chuàng)造力差異，提高了意見分歧和沖突發(fā)生的頻率，阻礙信息共享和內(nèi)部合作，從而抑制了團隊創(chuàng)新[59]。因此，當團隊結(jié)構(gòu)化水平較低時，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新之間的負向關(guān)系較強。因此，本研究提出假設。

H5團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新的關(guān)系有顯著的調(diào)節(jié)作用，與低團隊結(jié)構(gòu)化程度相比，高團隊結(jié)構(gòu)化程度弱化了員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的負向作用。

圖1為本研究的理論模型。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

3 研究設計

3.1 樣本和數(shù)據(jù)收集

本研究在2017年6月至8 月進行實地調(diào)研。通過中國中部某高新區(qū)管委會的介紹，研究人員聯(lián)系該管委會下轄企業(yè)負責人，說明研究的性質(zhì)和要求，如采用兩階段調(diào)查方式、調(diào)查企業(yè)創(chuàng)新方面的內(nèi)容等。最終確定來自光電、生物、節(jié)能環(huán)保、軟件等行業(yè)的14家中小企業(yè)參與本次調(diào)研，以這些企業(yè)中的團隊作為研究對象，這些團隊主要從事技術(shù)和研發(fā)的相關(guān)工作。由上述企業(yè)的人力資源部門整理出參加調(diào)查的團隊領導和其員工的名單，共65名團隊領導和312名員工。為減小同源誤差，本研究進行多時段的縱向配對調(diào)查研究，發(fā)放并回收調(diào)查問卷。第1階段由團隊領導對其員工的創(chuàng)造力進行評價，團隊員工則報告團隊結(jié)構(gòu)化程度；第2階段，在兩個月后，由團隊領導評價自己團隊每個員工的創(chuàng)意倡導行為，由團隊領導的直接上級經(jīng)理對團隊創(chuàng)新進行評價。在此過程中，我們對每位團隊領導和其員工進行編號，確保不同階段之間的數(shù)據(jù)匹配。最后收到49個團隊的246名員工的有效問卷，領導問卷有效回收率為75.385%，員工問卷有效回收率為78.846%，其中團隊平均員工人數(shù)為5人，人數(shù)最多的團隊有14人，人數(shù)最少的團隊有3人。

員工的人口統(tǒng)計特征如下：男性186人，占75.610%；員工年齡在21歲 ～30歲的有176人，占71.545%；受教育程度方面，大學本科有144人，占58.537%；在單位任職的平均年限為4.785年，在現(xiàn)任工作崗位的平均任職時間為4年。領導有效問卷49份，其中男性38人，占77.551%；領導年齡在25歲 ～30歲的有23人，占46.939%；受教育程度方面，大學本科有16人，占32.653%；在單位任職的平均年限為7年，在現(xiàn)任工作崗位的平均任職時間為5.219年。

3.2 測量工具

本研究變量均采用國外成熟量表進行測量，所有題項都遵循BRISLIN[60]提供的程序進行翻譯和回譯，以保證問卷的翻譯和填寫質(zhì)量。

(1)員工創(chuàng)造力。本研究采用NG et al.[61]測量創(chuàng)新性想法產(chǎn)生的3個題項測量員工創(chuàng)造力，包括“在工作中產(chǎn)生改進的新想法”“在工作中尋找新的工作方法、技巧或工具”“在工作中產(chǎn)生新的思路來解決問題”。由團隊領導在第1階段填寫，量表的α值為0.982。

對員工創(chuàng)造力的標準差進行聚合，得到員工創(chuàng)造力差異性，值越大，表示員工創(chuàng)造力差異性越大。

(2)創(chuàng)意倡導。本研究采用NG et al.[61]和JANSSEN et al.[62]使用的3個題項測量創(chuàng)意倡導，包括“該員工設法倡導創(chuàng)造性的想法，得到別人的支持”“該員工設法獲得上級對創(chuàng)新性想法的允許”“該員工設法讓組織重要成員接受創(chuàng)新性的想法”。由團隊領導在第2階段填寫，量表的α值為0.987。

對員工創(chuàng)造力和創(chuàng)意倡導均采用6點評分法測量，1為非常不同意，6為非常同意。

(3)團隊結(jié)構(gòu)化程度。本研究采用BUNDERSON et al.[49]的團隊結(jié)構(gòu)化程度量表，共5個題項，包括“團隊每個人的角色非常清晰，并且不會產(chǎn)生偏離”“團隊每個員工都有自己的專長領域”“團隊有一個明確的領導指導工作”“我們遵循一個非常有條理的工作計劃”“團隊目標和優(yōu)先事項能夠得到明確傳達”。由團隊員工在第1階段評價，量表的α值為0.848。

(4)團隊創(chuàng)新。本研究采用ANDERSON et al.[51]有關(guān)團隊創(chuàng)新的量表，共4個題項，包括“該團隊員工經(jīng)常推行新的想法以提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量”“該團隊完成工作時幾乎不會考慮新的或其他的工作方法和流程”“該團隊員工經(jīng)常創(chuàng)造出新的服務、方法和工作程序”“該團隊是一個創(chuàng)新的團隊”。由團隊領導的直接上級在第2階段評價，量表的α值為0.883。

對團隊結(jié)構(gòu)化程度和團隊創(chuàng)新均采用7點評分法測量，1為非常不同意，7為非常同意。

(5)控制變量。參照已有關(guān)于組織行為學的研究，本研究選擇人口統(tǒng)計學變量員工性別、年齡、教育程度和工作任期作為控制變量。在團隊層面的研究中，首先，已有研究表明團隊創(chuàng)新是團隊新想法的實施運用[62]，且員工創(chuàng)造力水平可能影響團隊內(nèi)想法的產(chǎn)生，因此本研究控制員工創(chuàng)造力均值；其次，借鑒已有關(guān)于團隊的研究[51]，本研究還控制了團隊規(guī)模和團隊性質(zhì)。

3.3 分析策略

首先，進行驗證性因子分析，以考察變量的區(qū)分效度；然后，進行描述性統(tǒng)計，以初步檢驗各變量間的相關(guān)關(guān)系；最后，運用Spss 21.0和多層線性模型HLM 7.0進行假設檢驗。由于數(shù)據(jù)具有團隊嵌套性，員工創(chuàng)造力和創(chuàng)意倡導由團隊領導對每位員工進行評價，而團隊結(jié)構(gòu)化程度、員工創(chuàng)造力差異性和團隊創(chuàng)新屬于團隊層面的概念，所以本研究通過ICC和Rwg值[63]檢驗團隊結(jié)構(gòu)化程度、員工創(chuàng)造力和創(chuàng)意倡導3 個針對個體的變量由個體層面聚合到團隊層面的合理性。檢驗結(jié)果表明，團隊結(jié)構(gòu)化程度的ICC(1)值為0.225，ICC(2)值為0.593，F(xiàn)=2.455，p<0.001，表明團隊結(jié)構(gòu)化程度在團隊間具有顯著的差異性；Rwg的均值為0.950，中位數(shù)為0.960，表明對團隊結(jié)構(gòu)化程度的評價在團隊內(nèi)具有較強的一致性。ICC(2) 未滿足JAMES[64]提出的大于0.700的標準，原因在于本研究的平均團隊規(guī)模只有4.980，團隊成員對團隊結(jié)構(gòu)化程度的平均評分的信度ICC(2) 和ICC(1) 與團隊規(guī)模有關(guān)，較小的團隊規(guī)模導致了較小的ICC(2) 值[65]。因此，仍然可以采用HLM 7.0進行跨層次分析檢驗假設。

員工創(chuàng)造力的ICC(1) 值為0.403，ICC(2) 值為0.772，F(xiàn)=4.394，p<0.001，表明員工創(chuàng)造力在團隊間具有顯著的差異性；Rwg的均值為0.860，中位數(shù)為0.900，表明對員工創(chuàng)造力的評價在團隊內(nèi)具有較強的一致性。創(chuàng)意倡導的ICC(1)值為0.537，ICC(2)值為0.854，F(xiàn)=6.830，p<0.001，表明創(chuàng)意倡導在團隊間具有顯著的差異性；Rwg的均值為0.880，中位數(shù)為0.950，表明對創(chuàng)意倡導的評價在團隊內(nèi)具有較強的一致性。綜上，團隊結(jié)構(gòu)化程度、員工創(chuàng)造力和創(chuàng)意倡導具有較高的組內(nèi)一致性和組間差異，支持變量聚合到團隊層面做進一步分析。

4 結(jié)果分析

4.1 驗證性因子分析

4.2 描述性統(tǒng)計

表2為變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果和相關(guān)系數(shù)矩陣，個體層面的員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.649，p<0.010。在團隊層面，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新顯著負相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.310，p<0.050；創(chuàng)意倡導均值與團隊創(chuàng)新顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.361，p<0.050。

4.3 假設檢驗

(1)跨層次模型檢驗

本研究使用HLM 7.0構(gòu)建層級回歸檢驗模型，表3給出多層線性模型分析結(jié)果。模型1為零模型，模

表1 驗證性因子分析結(jié)果Table 1 Results for the Confirmatory Factor Analysis

注：個體層面的員工樣本數(shù)為246，下同；3因子模型為員工創(chuàng)造力、創(chuàng)意倡導、團隊結(jié)構(gòu)化程度；2因子模型為員工創(chuàng)造力+創(chuàng)意倡導、團隊結(jié)構(gòu)化程度；單因子模型為員工創(chuàng)造力+創(chuàng)意倡導+團隊結(jié)構(gòu)化程度。

表2 描述性統(tǒng)計結(jié)果和相關(guān)系數(shù)矩陣Table 2 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficient Matrix

注：團隊層面的團隊領導樣本數(shù)為49；**為p<0.010，*為p<0.050，雙側(cè)檢驗；下同。

型2為加入控制變量之后的回歸結(jié)果。模型3檢驗員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導之間的關(guān)系，回歸系數(shù)為0.498，p<0.010。表明員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導呈顯著的正向關(guān)系，H1得到驗證。模型4檢驗團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，員工創(chuàng)造力與團隊結(jié)構(gòu)化程度的交互項回歸系數(shù)為0.305，p<0.050，表明團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導的關(guān)系有顯著的調(diào)節(jié)作用。為了更好地理解這種調(diào)節(jié)作用，根據(jù)TOOTHAKER[66]的建議，本研究重新分析在高團隊結(jié)構(gòu)化程度(均值加1個標準差)和低團隊結(jié)構(gòu)化程度(均值減1個標準差)兩種不同情況下，員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導之間的關(guān)系，調(diào)節(jié)效應見圖2。簡單斜率檢驗的結(jié)果表明，在低團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導存在正向關(guān)系但不顯著，相關(guān)系數(shù)為0.358，標準誤差為0.277，t=1.291，p=0.203；在高團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導的關(guān)系存在顯著的正向關(guān)系，相關(guān)系數(shù)為0.662，標準誤差為0.277，t=2.387，p<0.050。結(jié)合以上分析，H4得到驗證。

(2)層次回歸分析結(jié)果

用層次回歸分析方法驗證創(chuàng)意倡導與團隊創(chuàng)新之間關(guān)系的假設。先對聚合到團隊層面的創(chuàng)意倡導進行標準化，再進行層次回歸分析。表4給出創(chuàng)意倡導對團隊創(chuàng)新作用的層次回歸分析結(jié)果，模型5給出控制變量對團隊創(chuàng)新的回歸結(jié)果。模型6為創(chuàng)意倡導對團隊創(chuàng)新的層次回歸結(jié)果，回歸系數(shù)為0.397，p<0.050，即創(chuàng)意倡導對團隊創(chuàng)新存在顯著的正向影響，H2得到驗證。

采用同樣的方法檢驗H3和H5，表5給出團隊層次的主效應和團隊結(jié)構(gòu)化程度的調(diào)節(jié)效應的層次回歸結(jié)果，模型7給出控制變量對團隊創(chuàng)新的回歸結(jié)果，模型8檢驗員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的影響，回歸系數(shù)為 -0.336，p<0.050，即員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新有顯著的負向作用，H3得到驗證。模型9檢驗團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，交互項的回歸系數(shù)為0.378，p<0.010，表明團隊結(jié)構(gòu)化程度顯著調(diào)節(jié)員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新的關(guān)系，H5得到驗證。為了更好地理解團隊結(jié)構(gòu)化程度在員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，本研究在高團隊結(jié)構(gòu)化程度(均值加1個標準差)和低團隊結(jié)構(gòu)化程度(均值減1個標準差)兩種情況下，檢驗員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新的關(guān)系，調(diào)節(jié)效應見圖3。結(jié)果表明，在高團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新存在正向關(guān)系但不顯著，相關(guān)系數(shù)為0.058，標準誤差為0.473，t=0.122，p=0.903，95%置信區(qū)間為[ -0.894，1.010]；在低團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新呈顯著負向關(guān)系，相關(guān)系數(shù)為 -1.253，標準誤差為0.395，t=-3.172，p<0.050，95% 置信區(qū)間為[ -2.049，-0.458]。進一步說明高團隊結(jié)構(gòu)化程度削弱員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的負向作用，H5得到驗證。

表3 多層線性模型分析結(jié)果Table 3 Analysis Results for Hierarchical Linear Model

圖2 團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導關(guān)系的調(diào)節(jié)作用Figure 2 Moderating Effect of Team Structure Degree on the Relationship between Employee Creativity and Idea Championing

表4 創(chuàng)意倡導對團隊創(chuàng)新的層次回歸結(jié)果Table 4 Hierarchical Regression Results for Idea Championing on Team Innovation

表5 主效應及調(diào)節(jié)效應層次回歸結(jié)果Table 5 Hierarchical Regression Results of Main Effect and Moderating Effect

圖3 團隊結(jié)構(gòu)化程度對員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)作用Figure 3 Moderating Effect of Team Structure Degree on the Relationship between Employee Creativity Differences and Team Innovation

5 結(jié)論

5.1 研究結(jié)果

本研究基于創(chuàng)新的多階段理論，從個體層面和團隊層面探討員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的作用機制，并進一步探究團隊結(jié)構(gòu)化程度的調(diào)節(jié)作用。通過對49個團隊246名員工進行問卷調(diào)研，進行跨層次的層級回歸數(shù)據(jù)分析驗證假設。研究結(jié)果表明，員工創(chuàng)造力正向影響創(chuàng)意倡導，創(chuàng)意倡導正向影響團隊創(chuàng)新；團隊結(jié)構(gòu)化程度調(diào)節(jié)員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導之間的關(guān)系，即在高團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導之間的正向關(guān)系更強。在團隊層面，員工創(chuàng)造力差異性負向影響團隊創(chuàng)新，且團隊結(jié)構(gòu)化程度調(diào)節(jié)這一負向關(guān)系。低團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新之間存在負向關(guān)系；高團隊結(jié)構(gòu)化程度下，員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新的關(guān)系不顯著。

5.2 理論貢獻

(1)本研究發(fā)現(xiàn)了個體層面員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊層面團隊創(chuàng)新的作用機制。學者們普遍意識到創(chuàng)新對于企業(yè)的重要性，但已有研究多聚焦于探究創(chuàng)造力的前因變量，對創(chuàng)造力結(jié)果變量的研究相對較少?？紤]到團隊創(chuàng)新的重要性，也為響應學者們對研究創(chuàng)造力的結(jié)果變量，特別是創(chuàng)造力與創(chuàng)新關(guān)系的呼吁[67]，本研究對員工創(chuàng)造力與團隊創(chuàng)新的關(guān)系進行探索。根據(jù)創(chuàng)新的多階段理論，創(chuàng)意倡導活動是創(chuàng)新實施之前的一個重要階段，創(chuàng)新觀點需要通過倡導階段才能實施[7]。本研究揭示了員工創(chuàng)造力經(jīng)過創(chuàng)意倡導，消除創(chuàng)新“守門人”的抵制并獲得普遍支持，最終實現(xiàn)團隊創(chuàng)新的多階段轉(zhuǎn)化過程，對員工創(chuàng)造力與團隊創(chuàng)新的中間機制提供了新的認識。

(2)本研究從個體層面和團隊層面拓展了團隊創(chuàng)新的影響因素。根據(jù)ANDERSON et al.[13]對創(chuàng)造力和創(chuàng)新的綜合定義，創(chuàng)造力和創(chuàng)新發(fā)生在工作場所的各個層次。已有研究較多關(guān)注企業(yè)員工的教育背景、年齡、性別等人口統(tǒng)計特征的差異對團隊績效或創(chuàng)新的影響，而創(chuàng)意倡導影響團隊創(chuàng)新以及員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新等關(guān)系并未受到廣泛關(guān)注。本研究從多個層面探討創(chuàng)造力與創(chuàng)新的關(guān)系，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工創(chuàng)造力差異性與團隊創(chuàng)新負相關(guān)，有助于深入理解創(chuàng)造力與創(chuàng)新的關(guān)系，拓展團隊創(chuàng)新研究的多重視角。

(3)本研究發(fā)現(xiàn)團隊結(jié)構(gòu)化程度在創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的過程中起到重要的情景作用。SHALLEY et al.[67]認為員工創(chuàng)造力根植于團隊背景之中，團隊創(chuàng)新是團隊互動的結(jié)果，團隊結(jié)構(gòu)化程度影響團隊互動過程。因此可能影響員工創(chuàng)造力向團隊創(chuàng)新轉(zhuǎn)化的過程[56]。本研究發(fā)現(xiàn)，高團隊結(jié)構(gòu)化程度可以使員工更愿意倡導新想法的實施，消除員工創(chuàng)造力差異性對創(chuàng)新的負面影響，從而有利于員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)有助于理解員工創(chuàng)造力在個體層面和團隊層面轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的作用機制，豐富了對創(chuàng)造力與創(chuàng)新之間多重效應的理解。

5.3 實踐貢獻

(1)本研究結(jié)果有助于管理者充分理解如何利用個體力量實現(xiàn)團隊目標的途徑和方法。員工創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導之間存在正向的顯著關(guān)系，高創(chuàng)造力的個體在組織中更可能倡導新想法的實施，而創(chuàng)意倡導有利于團隊創(chuàng)新，提升團隊創(chuàng)新水平和內(nèi)在凝聚力。團隊管理者可以通過授權(quán)等管理手段提升員工的自主創(chuàng)造力，鼓勵員工積極參與創(chuàng)意倡導活動，從而促進員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新，提升團隊創(chuàng)新水平。

(2)本研究結(jié)果證實員工創(chuàng)造力差異性過高在一定情景中反而不利于團隊創(chuàng)新。促進團隊創(chuàng)新不僅要考慮提高員工創(chuàng)造力的平均水平，也要避免員工創(chuàng)造力出現(xiàn)較大的差異，從而提升整體創(chuàng)新水平。團隊構(gòu)成對團隊創(chuàng)新有不可忽視的影響，要求企業(yè)管理者在追求創(chuàng)新的過程中不能僅依靠創(chuàng)造力的高低選擇員工，也不能僅在工作場合過分強調(diào)個體員工創(chuàng)造力的重要性，還需要審慎考慮其所在團隊員工間的協(xié)作過程，從而提升團隊創(chuàng)新水平。

(3)本研究結(jié)果可以幫助管理者深刻認識到團隊結(jié)構(gòu)化程度對團隊創(chuàng)新的重要性。高團隊結(jié)構(gòu)化程度不僅可以增強員工創(chuàng)造力到創(chuàng)意倡導的正向關(guān)系，還可以減弱員工創(chuàng)造力差異性對團隊創(chuàng)新的負面影響；而團隊結(jié)構(gòu)化程度較低則不利于團隊合作和信息交換，對個體創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新產(chǎn)生負面影響。管理者可以通過設計更明確的崗位職責、規(guī)范工作流程等措施減少創(chuàng)新過程的阻力，在高團隊結(jié)構(gòu)化程度下促進團隊創(chuàng)新。

5.4 研究局限和展望

雖然本研究盡量保證了學術(shù)研究的科學規(guī)范性，對理論發(fā)展和組織管理有一定貢獻，但仍存在一定的局限性，未來的研究需要在此基礎上進一步完善。

(1)本研究雖然采用兩階段的調(diào)查方式，但是并沒有說明變量之間潛在的因果關(guān)系。未來研究可以采用多時間點結(jié)合實驗研究的方法，探究員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的作用機制。

(2)本研究缺乏對中介機制的進一步探討。雖然研究表明員工創(chuàng)造力通過創(chuàng)意倡導這一過程轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新，但僅探討創(chuàng)造力與創(chuàng)意倡導、創(chuàng)意倡導與團隊創(chuàng)新的關(guān)系，并沒有對中介作用進行檢驗。未來研究可以對創(chuàng)意倡導的中介作用進行檢驗，并探討其他員工創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)新的作用機制。雖然本研究發(fā)現(xiàn)員工創(chuàng)造力差異性不利于團隊創(chuàng)新，但是沒有探討員工創(chuàng)造力差異性是通過何種中介機制影響團隊創(chuàng)新，未來研究可以深入探討這一過程的中介機制。

(3)本研究僅探討了團隊結(jié)構(gòu)化程度這一邊界條件，其他的團隊因素可能也影響員工創(chuàng)造力到團隊創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化過程，并且對于團隊結(jié)構(gòu)化程度是否影響創(chuàng)意倡導與團隊創(chuàng)新的關(guān)系沒有進行驗證，導致整個模型缺乏對等關(guān)系，未來研究可以深入挖掘其他可能的邊界條件，并且更充分地考量模型的對等關(guān)系。

(4)本研究樣本來自中國企業(yè)，研究的結(jié)果可能與其他文化背景下的研究結(jié)果有差異，未來研究可以在不同行業(yè)和企業(yè)、跨文化等多樣化的環(huán)境中收集數(shù)據(jù)，探究員工創(chuàng)造力與團隊創(chuàng)新之間的關(guān)系。

(5)本研究假設個體的創(chuàng)意倡導行為影響團隊創(chuàng)新，但將創(chuàng)意倡導聚合到團隊層面進行檢驗，未充分考慮理論推導與實證檢驗的一致性，未來研究可以通過在團隊層面探究創(chuàng)意倡導與團隊創(chuàng)新的關(guān)系等方式克服這一局限。