日本“外賣大王”的突圍：只做一個單品 將規(guī)模經濟做到極致

玉子屋是日本的一家外賣企業(yè)，成立于1965年，憑借獨特的商業(yè)模式，在眾多餐飲企業(yè)突圍而出，成為日本的外賣大王，每天賣出外賣便當13萬份，一年銷售額達到90億日元（約5.4億元人民幣）。

“玉子”在日語中是“雞蛋”的意思，玉子屋的起源也確實和雞蛋有關。創(chuàng)始人菅原勇一郎出生于1939年，其父親經營過一家養(yǎng)雞場，搬家至東京后，經營創(chuàng)辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。

在創(chuàng)立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士銀行（現(xiàn)瑞穗銀行）工作。父親的經歷加上對白領午餐吃不好痛點的深刻體會，菅原勇一郎產生了專門做一家針對白領午餐外賣公司的想法，生產和銷售“好吃又便宜”的便當。

這就是玉子屋的起源，而菅原勇一郎確實做到了。

每天只提供一種菜品

通常餐飲企業(yè)為了迎合客戶的不同口味，會制作多種不同的菜單。而玉子屋卻反其道而行之，它每天只提供一個單品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重樣。

玉子屋的便當非常便宜，僅需450日元（相當于人民幣27元左右），比同行的主力便當便宜20-30日元。而這個價格，在日本相當于3瓶550ml可口可樂的錢。

菅原勇一郎認為，單一菜品的方式，既提高了食材品質，又保持了便宜的價格，還能在無形中降低顧客糾結于“吃什么”的決策成本。

為了做出好吃又便宜的便當，玉子屋只追求5%的利潤，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。玉子屋的人工成本和其他費用比普通的餐飲企業(yè)低了15%，然而他們把這些降下來的成本全部投入到食材當中，采購更加豐富、新鮮的食材。因此，可以在同一價格區(qū)間以優(yōu)質食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。

正是這種獨特而精準的定位，讓玉子屋能在餐飲行業(yè)的紅海里脫穎而出。菅原勇一郎接受采訪時說，每盒1000日元的價格，會有無數(shù)競爭對手，但每盒450日元的價格，并沒有明顯的仿效者。

首先，玉子屋的客戶來自各個公司，它不接受10份以下的訂單，也就是說其實是種程度上的外賣“團購”，而且配送上也能更加高效。其次，因為每天的菜品只有一種，玉子屋可以批量采購食材，從而獲取低廉的采購價格。

日本的便當多為飯菜分離狀態(tài)，而玉子屋的全自動煮飯系統(tǒng)可以在1小時內煮好15000份米飯?！皢我徊似贰笔钩善分谱鞯男侍岣吡酥辽?0%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。

正是有了“單一菜品”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規(guī)模經濟。隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個產品的成本就自然會減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

精準預測需求

玉子屋一天所有的便當，是當天9：00-10：?00接受預定。當天的最終數(shù)量，要在預定截止時才能知道。但便當食材卻需要提前一天準備，而且便當?shù)闹谱魇窃谙聠吻熬烷_始的。既要保證數(shù)量足夠又不能有太多浪費。這個問題是怎么解決的呢？

玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯(lián)絡、回收飯盒時的跟蹤調查等溝通，結合歷史數(shù)據(jù)分析來精準預判的。

玉子屋不用一次性便當盒，而是制作了可回收的便當盒，這其中另有深意。一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩（日本垃圾分類要求極嚴）;此外，回收便當盒還有一個戰(zhàn)略性的作用——“了解吃剩的飯菜”。

司機每天下午再次前往客戶單位回收便當盒時，會打開蓋子，認真記錄剩菜情況并反饋給總部。

這樣既可以用來改進菜單，也通過與顧客再次見面，了解第二天的可能訂單數(shù)量。

玉子屋工作人員在回收便當盒時的經典“四問”：“您覺得便當?shù)奈兜琅c量怎么樣？”“您希望菜單里增加什么菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當?shù)陠?？”“您公司近期有沒有大型活動，您周末要加班嗎？”。

記錄回答后，工作人員會將便當盒帶回公司，這些信息會通過每日的工作報告實現(xiàn)共享，作為預測訂餐量、改善菜品的重要依據(jù)。

日本電視臺曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預測。采訪當天，玉子屋根據(jù)這些信息對第二天的預測為6.31萬份便當，而第二天的銷售量是63126份便當，精準度之高，讓人驚嘆。

根據(jù)長期的經驗，他們發(fā)現(xiàn)，在下雨或酷熱酷冷的日子，玉子屋會接到更多訂單，因為人們不想外出。反之，在陽光明媚的日子，尤其是長期陰雨天之后的晴天，他們會接到比較少的訂單，因為人們不介意散步到餐廳或便利店吃午餐。

最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預報未能準確預測的下雪天。

此外，玉子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國家法定節(jié)假日之后，他們會接到更多訂單：因為在這些日子里，人們可能已經幾乎用光所有現(xiàn)金，無法出去吃更昂貴的午餐。

相形之下，玉子屋訂單最少的日子是周末和國家法定節(jié)假日之間的日子，因為有些上班族可能會選擇休息一天，便當?shù)钠骄枨罅烤蜁陆?，不確定性也隨之上升。

敏捷的供應鏈管理

預測再怎么精準，也無法做到百分之百符合。玉子屋是如何通過供應鏈實現(xiàn)敏捷反應的呢？

玉子屋的生產基地距離供應商非常近，其目的是為了在出現(xiàn)意外需求時，擁有更高的采購靈活性。菅原勇一郎在接受采訪時，通過一個例子來說明。

例如，某個工作日，玉子屋的初步訂單預測是67000盒，最低預測為58000盒。這兩個數(shù)字都向供應鏈的所有合作伙伴共享了。

在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預測58000盒向供應商訂購食材。在開始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次數(shù)據(jù)庫，并與包括五大供應商在內的所有合作伙伴共享。

這五大供應商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，能夠參與最后時刻的需求滿足過程。他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進行烹飪，制作菜單食品，而這過程又需要15分鐘。