調(diào)動用人主體內(nèi)生動力的對策研究

蔣建強

[摘 要] 內(nèi)生動力源于自我完善、自主創(chuàng)新、自我超越和自我發(fā)展的一種超越內(nèi)在動力，它具有創(chuàng)新性、自生性、持續(xù)性和群眾性。通過對用人主體內(nèi)生動力不足的原因分析，提出了激發(fā)用人主體內(nèi)生動力的對策，就是用正能量來引導(dǎo)人、用競爭機制激發(fā)人和用活力激發(fā)創(chuàng)新。以某高職院校為例，通過改革用人主體的人才機制體制，最大限度地調(diào)動人才干事創(chuàng)業(yè)激情和熱情，通過崗位設(shè)置與人事分配制度改革、職稱評審制度改革和績效考評制度改革，人才機制改革和創(chuàng)新能極大地調(diào)動人的內(nèi)生動力，實行考核制度的改革進一步促進對人才的激勵作用，從而使該高職院校人才高度集聚、群體效應(yīng)突顯、多個團隊和個人獲佳績。

[關(guān)鍵詞] 用人主體;內(nèi)生動力;對策

[中圖分類號] F272.92[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0051-03

Abstract： Endogenous power comes from self-improvement， self-innovation， self-transcendence and self-development. It has the characteristics of innovation， self-generation， sustainability and mass. Through an analysis of the reasons for the insufficient endogenous power of employers， this paper puts forward countermeasures to stimulate the endogenous power， that is， to guide the employers with positive energy， to stimulate the employers with competitive mechanism and to stimulate innovation with vitality. Taking a higher vocational college as an example， by reforming the talent mechanism system of the employer， we can mobilize the enthusiasm of talent to the greatest extent. Through the reform of post setting and personnel distribution system， professional title evaluation system and performance evaluation system， the reform and innovation of talent mechanism can greatly mobilize the endogenous power of people. The reform of the assessment system further promotes the incentive effect on talents， so that the higher vocational colleges have a high concentration of talents， a prominent group effect， and many teams and individuals have achieved good results.

Key words： employer， endogenous power， countermeasure

一個城市經(jīng)濟的競爭歸根到底是人才的競爭，哪個城市在引才、育才和聚才機制和體制方面有創(chuàng)新，這個城市就一定會有人才優(yōu)勢，那么這個城市將會飛速發(fā)展。在引才方面，要不斷完善人才引進政策體系;在育才方面，既放手使用，又寬容失敗，為人才施展才華營造才盡所用環(huán)境;在聚才方面，采用多種激勵途徑和有效的溝通以留住更多高端人才。

一、調(diào)動用人主體內(nèi)生動力，激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力

（一）內(nèi)生動力的內(nèi)容

內(nèi)生動力就是本身的動力，而用人主體的內(nèi)生動力是指因組織內(nèi)部生存發(fā)展需要而產(chǎn)生的自發(fā)動力，對用人主體來說，它的知識工作者和生產(chǎn)力將是最有價值的無形資產(chǎn)，用人主體在自身的成長中一定要注重內(nèi)生動力的發(fā)展，而用人主體中文化的內(nèi)生力量起關(guān)鍵作用。作者經(jīng)過調(diào)研分析認(rèn)為其內(nèi)生動力來源于自我完善、自主創(chuàng)新、自我超越和自我發(fā)展的一種超越內(nèi)在動力，它會不斷地創(chuàng)造價值和不斷地自我成長，用人主體的內(nèi)生動力是一種客觀存在，它具有創(chuàng)新性、自生性、持續(xù)性和群眾性等四個特性。

（二）用人主體的內(nèi)生動力不足原因

規(guī)劃用人主體的愿景和使命觀，建設(shè)積極正向企業(yè)文化，規(guī)范員工行為，獎勵符合企業(yè)文化行為，尊重制度剛性和人性平衡，兼顧制度與人性，是用人主體發(fā)展必不可少的文化導(dǎo)向。

1.就其社會層。目前在企業(yè)流行一些不良風(fēng)氣，擺闊氣和講排場，互相攀比和大手大腳地花錢，丟掉艱苦創(chuàng)業(yè)，甚至有的干部不派車無法工作，總是在比誰的辦公樓氣派、車子好以及住房好等等。

2.就其企業(yè)層。用人主體對臨變應(yīng)變準(zhǔn)備不足，特別是在市場經(jīng)濟迅速之變化、規(guī)?？焖僭鲩L形勢下，用人主體的創(chuàng)新不足、發(fā)展模式?jīng)]有更新，缺失動力機制，員工提出改進的思路少了，特別是各層面的相互交流也少了，對初創(chuàng)期那種改革創(chuàng)新、求真務(wù)實和艱苦奮斗精神有所弱化。

3.就其員工層。用人主體戰(zhàn)略上藐視競爭對手的成長、發(fā)展和進步，往往被自身的良好業(yè)績和快速發(fā)展蒙蔽，容易產(chǎn)生盲目自大和盲目自信，特別是缺乏危機感和緊迫感，弱化團隊精神，服務(wù)意識不強，沒有換位思考，沒有把基層員工、客戶的利益放在首位，更沒有把重心放在創(chuàng)新市場發(fā)展上去。

（三）用人主體激發(fā)內(nèi)生動力的對策

1.用正能量來引導(dǎo)人，以人為本鑄就向心力

只有通過加強學(xué)習(xí)，才能不斷提高職工素質(zhì)，從而提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理水平，最終達到提高用人主體的內(nèi)生動力，再通過知人善用和用人得法，有效地管理好員工，智慧地用好員工，科學(xué)運籌和搶抓商機，獲得更高的經(jīng)營效益，進而達到提高運營績效和核心競爭力的目的。

（1）助推管理創(chuàng)新。企業(yè)管理人員通過關(guān)心員工成長和關(guān)注企業(yè)發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，關(guān)注員工深層次的心理需求，特別是要創(chuàng)造一個心理環(huán)境，它能夠促進員工奮發(fā)向上，激發(fā)員工高層次需要，使員工真正從內(nèi)心感覺出受到尊重，最大限度地發(fā)揮員工的能動作用。

（2）優(yōu)化流程創(chuàng)新。提高效率的根本途徑就是優(yōu)化流程創(chuàng)新，也是人事管理正常運轉(zhuǎn)的動力源泉，就是實現(xiàn)制度創(chuàng)新，從而使原來的組織流程、運營模式和經(jīng)營理念實現(xiàn)徹底改變，建立全新的和按市場規(guī)律運轉(zhuǎn)的企業(yè)運營機制和管理業(yè)務(wù)流程，采取用數(shù)據(jù)說話、按規(guī)章辦事和用制度管人的機制。

（3）探索目標(biāo)創(chuàng)新。當(dāng)前急需解決的問題就是引導(dǎo)員工創(chuàng)業(yè)干事，要面向國際國內(nèi)市場，引導(dǎo)員工向世界一流看齊，經(jīng)常描繪企業(yè)美好愿景和組織發(fā)展藍圖，通過小的團隊目標(biāo)和大的企業(yè)愿景，引導(dǎo)員工恪守以誠信為本，就會不斷提高組織和團隊的執(zhí)行力。

2.用競爭機制激發(fā)人，以職業(yè)精神來培育員工

對用人主體來說，衡量員工綜合品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)就是職業(yè)素養(yǎng)，而職業(yè)技能是員工最基本的職業(yè)素養(yǎng)，所以首先要有職業(yè)技能，其次要有職業(yè)精神，用此種職業(yè)精神一定能發(fā)動員工去拼搏去創(chuàng)新，在實現(xiàn)個人成長中達到企業(yè)的發(fā)展和強大。

（1）明晰崗位。從員工的各環(huán)節(jié)入手，按照國際通行規(guī)則和市場化運作，建立一種能上能下、人盡其才的員工流動機制，從效能和精簡的原則，明晰每一位員工的崗位職責(zé)，量化標(biāo)準(zhǔn)、確定職數(shù)和強化管理，對所有的崗位實施動態(tài)管理，實行全員雙向選擇和競聘上崗[1]，優(yōu)化崗位配置來提升員工的危機感。

（2）績效激勵。完善績效優(yōu)先和能力為本的導(dǎo)向機制，通過建立不同標(biāo)準(zhǔn)的人才評價體系來管理人才，對于行之有效的激勵制度，既可以外樹形象，又可以內(nèi)激員工。一是制訂一套完善的績效考核指標(biāo)和管理體系，同時明確獎懲、責(zé)任、方式和內(nèi)容。二是精心設(shè)計指標(biāo)，根據(jù)工作差異和不同崗位，考核指標(biāo)既要有一定的難度，又要克服太量化繁瑣和過于粗放的兩種極端。三是績效激勵的實施，實行先逐步改善后精益求精的方法，促使員工從某種方式和做法轉(zhuǎn)變過來，企業(yè)看到成果，員工嘗到甜頭，就能使麻煩事成為順利成章了。

（3）規(guī)范應(yīng)用。實施績效考核就是為了發(fā)揮員工的主觀能動性、調(diào)動員工的積極性和開發(fā)員工的創(chuàng)造性。一是以高效和規(guī)范為抓手，堅持引導(dǎo)激勵和打造績效相結(jié)合的方法，通過逐級推進績效管理工作，實行差別化的收入來激發(fā)其內(nèi)生動力。二是提質(zhì)增效其實是一把“雙刃劍”，它既能提質(zhì)增效，也會對員工積極性和穩(wěn)定性產(chǎn)生影響。

3.用活力激發(fā)創(chuàng)新，以創(chuàng)新來激活內(nèi)生動力

用人主體既需要有創(chuàng)新有活力的管理者，又需要務(wù)實盡職和積極進取的員工，增強用人主體內(nèi)生動力的途徑僅有二種，一種是提高企業(yè)創(chuàng)新優(yōu)勢必須激活管理者，另一種是提高員工的創(chuàng)造力就必須激活員工。

（1）獎懲分明。用人主體要使員工持續(xù)地創(chuàng)新而為之努力，就是想讓員工干的更有動力，其方法就是想激勵員工和讓員工干得更有勁。讓員工自覺愿意接受企業(yè)獎懲機制，實施品牌分的獎懲機制，品牌分可以是文化貢獻和業(yè)績貢獻，文化貢獻包括遵章守紀(jì)、客戶表揚、愿意加班、創(chuàng)造價值和提合理化建議等等;業(yè)績貢獻就是干事創(chuàng)業(yè)、取得績效等。

（2）多元成才。用人主體必須打造人才競相生長的通道，通過青年才俊和技能人才的系列“組合拳”，實施集聚青年才俊和培養(yǎng)技能人才等系列辦法。再用“人才價值本位”來實施多元化成長成才通道，實行管理崗、服務(wù)崗和技術(shù)崗三類，通過崗位設(shè)置來充分調(diào)動員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，讓員工在自己的崗位上人盡其能、各盡其才地創(chuàng)造業(yè)績。

（3）終身學(xué)習(xí)。員工要適應(yīng)個體、社會發(fā)展而必須持續(xù)學(xué)習(xí)，只有終身學(xué)習(xí)才能擴大眼界、培養(yǎng)情操和開發(fā)潛能，就有個體積極向上的內(nèi)生動力和執(zhí)著的信念。用人主體為了提高員工業(yè)務(wù)能力和增強員工綜合素質(zhì)，必須打造一個學(xué)習(xí)性組織，用人主體必須樹立培訓(xùn)戰(zhàn)略觀念，根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)計劃，通過培訓(xùn)來提高內(nèi)生動力和提高積極性。

二、改革用人主體的人才機制體制，激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)——以某高職院校為例進行分析

改革用人主體的人才體制和機制，都說千里馬常有，而伯樂不常有，伯樂就是好機制，形成這樣一個好機制，就能發(fā)揮業(yè)務(wù)、學(xué)識上的優(yōu)勢。政府要突破傳統(tǒng)人事定位，在宏觀上思考用人主體內(nèi)的人才布局，全面謀劃人才戰(zhàn)略管理和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，就必須健全人才優(yōu)先發(fā)展保障機制，為此，政府應(yīng)向用人主體放權(quán)，確立尊重人才，打造竭盡全力、真心實意地為人才服務(wù)，實行講究信譽和說話算數(shù)的誠信品質(zhì)。

（一）改革高職院校用人主體的體制和機制

1.完善引才的優(yōu)惠政策及良好的引人服務(wù)措施，不斷引進各類高層次人才和急需緊缺人才。在引才機制體制上，掃清人才流動的障礙和逐步完善人才的管理體制與運行機制;營造良好的尊重人才和重視人才育人環(huán)境，推動人才向基層和薄弱學(xué)科的流動，激勵人才不斷創(chuàng)新。三是推動產(chǎn)業(yè)聚集和實施大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來集聚人才，為吸引人才的集聚提供動力支撐和經(jīng)濟環(huán)境支持。

2.增強培養(yǎng)本土人才的針對性，切實加大本土優(yōu)秀人才培養(yǎng)力度。通過建設(shè)和拓展“名師工作室”，培養(yǎng)技能傳承人和工匠，實施“師帶徒”代際傳承機制來精準(zhǔn)育才。除此之外，制定本土人才培育的政策措施，突出實用型和成長型的導(dǎo)向，最大限度地調(diào)動本土人才干事創(chuàng)業(yè)激情和熱情。

3.借才引智謀發(fā)展，實行高端名家引領(lǐng)工程，對培育對象精準(zhǔn)培養(yǎng)，實施不求所有和但求所用的柔性引才機制，實行“店小二”式服務(wù)人才思路;改變傳統(tǒng)人事管理體制，建立動態(tài)化人事管理機制，按不同區(qū)域和行業(yè)特點，以及不同的經(jīng)濟發(fā)展水平和不同層級服務(wù)等，并依此優(yōu)化資源配置，進行動態(tài)調(diào)節(jié);創(chuàng)造人盡其才和廣納群賢的人才環(huán)境，為引才、育才和聚才提供貼心式和全方位的服務(wù)，讓人才舒心工作，從而使其留得下，建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)良好生態(tài)。

（二）以某高職院校為例

某高職院校在近年來推行了一系列的體制和機制改革，首先進行崗位設(shè)置與人事分配制度的改革，在崗位設(shè)置與聘用中實行科學(xué)、競聘上崗、以崗定薪和合同管理等制度，逐步轉(zhuǎn)換用人機制，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變。引入競爭機制，改進和完善人事分配機制[2]，調(diào)動人才的內(nèi)生動力，不斷提高教科研、服務(wù)管理和行政效能。

1.崗位設(shè)置與人事分配制度改革

（1）按需設(shè)崗、加強調(diào)控。按照辦學(xué)定位和發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌專業(yè)建設(shè)和人才培養(yǎng)，兼顧人員結(jié)構(gòu)，確定崗位總量，加強宏觀調(diào)控、留足發(fā)展空間，實行崗位動態(tài)調(diào)整和管理。

（2）優(yōu)化結(jié)構(gòu)、合理配置。以教師隊伍為主體，注重向一線傾斜，造就優(yōu)秀人才和激勵拔尖人才脫穎而出為重點，提高用人質(zhì)量與用人效益[3]。

（3）穩(wěn)中求進、優(yōu)勞優(yōu)酬。對管理和專技崗位設(shè)置中出現(xiàn)的問題，進一步完善和調(diào)整，強化責(zé)任和競爭意識，完善各級各類人才遴選、考核評價和激勵機制，營造“聘崗能高能低、待遇能上能下、人員能進能出”的政策，注重將人員待遇與崗位職責(zé)、貢獻大小緊密結(jié)合，實行崗變薪變、優(yōu)勞優(yōu)酬。

2.職稱評審制度改革

深化職稱制度改革邁出新步伐，且快速落地見效，優(yōu)化專技人才職稱申報條件，修訂評價體系，優(yōu)化評審條件，尋找專技人才成長和發(fā)展的空間，使之更加符合專技人才成長的規(guī)律，有利于激發(fā)和釋放專技人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造活力。

（1）應(yīng)用型人才不受論文限制。對高層次急需緊缺人才、優(yōu)秀青年人才等適當(dāng)放寬資歷年限要求;破除唯論文傾向，合理設(shè)置論文和科研成果要求，推行代表作制度，淡化論文數(shù)量要求，不將論文作為評價應(yīng)用型人才的限制性條件。

（2）建立專業(yè)的社會化評價機制。后臺比對，建立誠信機制，實現(xiàn)職稱評選的科學(xué)性、有效性和專業(yè)性，為人才松綁，激發(fā)人才活力;建立以同行專家評審為基礎(chǔ)的業(yè)內(nèi)評價機制，對基礎(chǔ)研究人才、哲學(xué)社會科學(xué)人才等進行分類評價;專家評審、業(yè)務(wù)考試、業(yè)績展示多種評價方式并行，各系列高級職稱評審中均設(shè)置答辯環(huán)節(jié)。

（3）不拘一格選拔優(yōu)秀青年人才。大力引進博士人才，共引進77名博士來校任教，對引進的博士經(jīng)考核，可以直接申報副高級職稱，允許獲得?。ú浚┘壙萍歼M步、技術(shù)發(fā)明、自然科學(xué)、人文社會科學(xué)等二等獎的主要完成人以及國家級一類技能大賽第一名獲得者等破格晉升正高級職稱等。

3.績效考評制度改革

采取每個條線實行卓越競賽工程，教學(xué)條線舉行“教學(xué)卓越杯”之課堂教學(xué)大賽，總支書記參加黨建組織卓越杯黨建工作創(chuàng)意設(shè)計，學(xué)生黨支部書記參加大學(xué)生黨建品牌培育項目評比，定期進行PPT展示和演說。通過績效考評來提升教師發(fā)展能力，提高專技人才的精細化管理水平，更加注重大學(xué)生的成長成才。

某高職院校改革成果豐碩，人才高度集聚，群體效應(yīng)突顯，多個團隊獲評省優(yōu)秀團隊，先后有18人次入選省“六大人才高峰”、省“333高層次人才”、省“青藍工程”學(xué)術(shù)帶頭人、省教學(xué)名師、省五一勞動獎?wù)碌雀邔哟稳瞬牛?017年榮獲江蘇省教學(xué)成果特等獎，2018年榮獲國家教學(xué)成果一等獎，2018年獲省高水平高等職業(yè)院校建設(shè)單位。

三、結(jié)語

通過改革用人主體的人才機制體制，能最大限度地調(diào)動人才干事創(chuàng)業(yè)的激情和熱情，通過崗位設(shè)置與人事分配制度改革、職稱評審制度改革和績效考評制度改革，人才機制改革和創(chuàng)新能極大地調(diào)動人的內(nèi)生動力，實行考核制度的改革進一步促進對人才的激勵作用，從而使得該高職院校人才高度集聚、群體效應(yīng)突顯、多個團隊和個人獲佳績。但這遠遠還不夠，仍然需要創(chuàng)造更有利的機制體制，開闊更豐富的想象力，采取更大膽的行動，用人主體應(yīng)激勵和約束并重，激發(fā)干部擔(dān)當(dāng)作為。

[參考文獻]

[1]季玉進.關(guān)于班組建設(shè)管理機制的幾點思考[J].工會理論研究（上海工會管理職業(yè)學(xué)院學(xué)報），2017（6）：33-35，47.

[2]張新華.以人為本強化班組正向激勵、提升員工素質(zhì)能力[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2017（7）：87.

[3]周海兵，王欣，吳海艷.基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設(shè)——以安徽省電力公司為例[J].人力資源管理，2017（1）：114-115.

[責(zé)任編輯：王鳳娟]