企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究

摘 要：改革開放以來，中國(guó)企業(yè)取得了快速發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)正在迅速變化，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)必須在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)并繼續(xù)盈利，在競(jìng)爭(zhēng)立于不敗之地，企業(yè)必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在全面戰(zhàn)略的前提下，提供企業(yè)融資，投資和股利分配活動(dòng)的長(zhǎng)期規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要意義在于合理優(yōu)化和有效利用企業(yè)資源，確保公司穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)盡可能多的價(jià)值，最終提升企業(yè)的市場(chǎng)地位和影響力。因此，本文選擇T公司作為實(shí)例來分析其并購(gòu)戰(zhàn)略，分析擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下存在的問題并提出建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；并購(gòu)戰(zhàn)略；T公司

一、案例概況

（1）并購(gòu)現(xiàn)狀

T公司的收購(gòu)始于2005年，當(dāng)時(shí)T公司收購(gòu)了Foxmail，其成本不到1600萬(wàn)美元。該項(xiàng)目本身并未給T公司帶來非常實(shí)際的財(cái)務(wù)收入，但由Foxmail的主要開發(fā)商張小龍領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在幾年后開發(fā)了現(xiàn)在主導(dǎo)著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的社交軟件-微信，為其帶來巨大效益。可以看出，良好的收購(gòu)給企業(yè)帶來的價(jià)值是難以估計(jì)的。

然而，在2005年之后，T公司并沒有在并購(gòu)領(lǐng)域采取過于頻繁的行動(dòng)。T公司真正開始意識(shí)并實(shí)施了戰(zhàn)略收購(gòu)是在2011年。其CEO重新定位T公司，將T公司從互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。最終目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)沒有邊界和共享的新互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。這也成為T公司的核心戰(zhàn)略價(jià)值。

2011年1月，T公司宣布成立T公司產(chǎn)業(yè)共贏基金，該基金以國(guó)際認(rèn)可的內(nèi)部基金形式運(yùn)作，投資規(guī)模為人民幣50億元。T公司是該行業(yè)共同基金的唯一投資者。該基金的主要任務(wù)是投資于在產(chǎn)業(yè)鏈中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，并為T公司的大量用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從那時(shí)起，T公司就圍繞這項(xiàng)投資任務(wù)啟動(dòng)了國(guó)內(nèi)外各行業(yè)的近乎瘋狂的合并。2011年，T公司收購(gòu)了易迅，好樂買、高朋等電子商務(wù)網(wǎng)站的部分股權(quán)；2012年，它收購(gòu)了五百城，并進(jìn)一步控制了易迅；2013年，它收購(gòu)了美國(guó)電子商務(wù)公司Fab；2014年，進(jìn)入京東和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)。

值得注意的是，盡管T公司進(jìn)行了大量的兼并和收購(gòu)，但它卻很少退出。可以看出，T公司對(duì)并購(gòu)的投資不僅僅是為了財(cái)務(wù)回報(bào)，而主要是出于戰(zhàn)略考慮。

（2）T公司并購(gòu)行為分析

1.并購(gòu)方式的選擇：投資還是收購(gòu)

由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的股權(quán)收購(gòu)行為大多小，它已成為單一的大股東，可能對(duì)被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)生影響。T公司從2005年到現(xiàn)在的173次并購(gòu)中，通過私人投資方式的有148起案件，占85.5%，絕對(duì)增持控股的25起，占14.5%?？梢钥闯觯琓公司主要采用私募股權(quán)投資的方式擴(kuò)大生態(tài)布局。

2.并購(gòu)類型的選擇：橫向、縱向還是混合

T公司最初是一款社交軟件，主要收益于互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，移動(dòng)和通信增值服務(wù)以及在線廣告。在早期的并購(gòu)中，T公司主要采用縱向并購(gòu)策略，因?yàn)樗饕獙Ｗ⒂诰W(wǎng)絡(luò)游戲和電信服務(wù)，即T公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。目標(biāo)是通過垂直合并和收購(gòu)最集成的行業(yè)資源，在分割領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。

3.并購(gòu)行業(yè)分析：本行業(yè)還是非本行業(yè)

在2009年之前，T公司的并購(gòu)活動(dòng)在該領(lǐng)域相當(dāng)有限，僅涉及游戲和電信增值服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域。自2010年以來，T公司的并購(gòu)范圍不斷擴(kuò)大，投資范圍越來越廣，涉及多達(dá)18個(gè)子行業(yè)，幾乎涉及互聯(lián)網(wǎng)的所有分支機(jī)構(gòu)，包括在線旅游，在線教育和移動(dòng)。近年來在資本市場(chǎng)上流行的醫(yī)療和其他領(lǐng)域。

二、問題分析及對(duì)策

（1） 問題分析

1.并購(gòu)項(xiàng)目質(zhì)量參差不齊

根據(jù)新財(cái)富統(tǒng)計(jì)，T公司自上市以來累計(jì)投入資金超過530億元。年度報(bào)告中披露的投資目標(biāo)數(shù)量已累計(jì)超過80個(gè)，幾乎遍布互聯(lián)網(wǎng)。但是，并購(gòu)項(xiàng)目的質(zhì)量參差不齊，有些項(xiàng)目帶來了巨額利潤(rùn)，比如Foxmail為他們創(chuàng)建的微信平臺(tái)；其他也遭受了損失，如南京網(wǎng)絡(luò)科技和北京解碼，投資項(xiàng)目的質(zhì)量參差不齊。

2.并購(gòu)范圍廣導(dǎo)致整合風(fēng)險(xiǎn)

首先，T公司的并購(gòu)范圍覆蓋全球30多個(gè)國(guó)家。由于人類環(huán)境和法律環(huán)境等各種因素，合并和收購(gòu)必然存在人員整合的風(fēng)險(xiǎn)。如果合并后企業(yè)的人員無(wú)法得到安慰，很可能會(huì)導(dǎo)致人才流失。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力，人才是創(chuàng)新的關(guān)鍵。人員整合不到位，導(dǎo)致員工效率低下，人才流失無(wú)疑是其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。兩家公司在合并前都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)，跨行業(yè)的兼并和收購(gòu)將導(dǎo)致企業(yè)整合困難，甚至降低T公司的業(yè)績(jī)并增加其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.并購(gòu)項(xiàng)目并未發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)

在產(chǎn)能過剩，增長(zhǎng)放緩，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整較深的背景下，智能手機(jī)和手表游戲市場(chǎng)是一個(gè)新興市場(chǎng)，其市場(chǎng)份額繼續(xù)擴(kuò)大，收入逐年增加，保持高增長(zhǎng)率。除微信等行業(yè)外，T公司還逐步發(fā)展其游戲產(chǎn)業(yè)。就像它預(yù)先收購(gòu)電信增值服務(wù)一樣，它耗費(fèi)大量資金，但它沒有達(dá)到協(xié)調(diào)效應(yīng)并帶來好處。

（2） 建議及對(duì)策

1.進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目投資時(shí)進(jìn)行正確預(yù)判

波特提出了三種具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。T公司應(yīng)明確整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的并購(gòu)戰(zhàn)略，整合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整并購(gòu)過程中的并購(gòu)選擇，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生需求和外部增長(zhǎng)需求。并實(shí)現(xiàn)自身行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的總體目標(biāo)下，T公司的產(chǎn)業(yè)布局在連續(xù)并購(gòu)過程中選擇了不同的并購(gòu)目標(biāo)，可以用來實(shí)現(xiàn)自身內(nèi)生的市場(chǎng)份額增加需求和外部增長(zhǎng)，以提高研發(fā)實(shí)力，適應(yīng)市場(chǎng)用戶的需求，這也將成為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

2.對(duì)其并購(gòu)公司范圍進(jìn)行合理整合

根據(jù)全球企業(yè)并購(gòu)研究報(bào)告，早期和中期合并失敗的概率分別為30%和17%，而合并后整合階段為53%，遠(yuǎn)高于前兩個(gè)。這充分說明了控制后期并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性。并購(gòu)主導(dǎo)企業(yè)在并購(gòu)后期應(yīng)注重內(nèi)部資源與對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)與合作，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到最佳狀態(tài)，取得良好的財(cái)務(wù)績(jī)效。通過金融一體化提升競(jìng)爭(zhēng)力，維持T公司在市場(chǎng)中的主導(dǎo)地位。

3.并購(gòu)項(xiàng)目貴“精”不貴“多”

在20世紀(jì)60年代，伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚴紫忍岢鰧f(xié)同效應(yīng)納入企業(yè)管理領(lǐng)域。他認(rèn)為，企業(yè)兼并和收購(gòu)的好處通過協(xié)同效應(yīng)得以體現(xiàn)。所謂的協(xié)調(diào)效應(yīng)意味著企業(yè)可以利用統(tǒng)一的資源在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)或銷售的各個(gè)階段產(chǎn)生整體效應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，它可以產(chǎn)生1+1>2實(shí)用程序。因此，在進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目選擇時(shí)，T公司應(yīng)該關(guān)注并購(gòu)公司和自身企業(yè)從長(zhǎng)期來看是否具有協(xié)同效應(yīng)。例如，T公司收購(gòu)的電信增值服務(wù)沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，就可以慢慢剝離。

三、總結(jié)

總的來說，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略最根本的目標(biāo)就是公司在清楚自身內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)之上，所設(shè)立的可以推動(dòng)自身實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案。企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)核心是，公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和公司本身的穩(wěn)步發(fā)展是息息相關(guān)的。T公司采用的并購(gòu)戰(zhàn)略，為其無(wú)論是從短期還是長(zhǎng)期都帶來了獲益。相信隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮興起，T公司將通過投資并購(gòu)的方式搶占更多更高的山頭，完善其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)布局。

參考文獻(xiàn)

[1]翟文婷.T公司布局新零售背后的邏輯[J].中國(guó)企業(yè)家，2018（05）：49-51

[2]呼磊.T公司并購(gòu)戰(zhàn)略研究和T公司并購(gòu)京東案例分析[D].上海交通大學(xué)，2015

[3]方亞妮.“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)分析[J].全國(guó)商情，2016（30）：56-58

[4]楊麗明，鄭偉.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)存在的問題及對(duì)策研究[J].全國(guó)商情，2016（18）：39-40

[5]高瑜彤，謝昭潔，李艷琴.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因探析——以T公司并購(gòu)京東為例[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2017（16）：83-84

作者簡(jiǎn)介：曾頊子?jì)梗?996-），女，漢族，江西上饒人，碩士在讀，單位：江西師范大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院會(huì)計(jì)專業(yè)，330022，研究方向：企業(yè)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理。