“強適應(yīng)力公司”是如何鍛造出來的?

王爽

“強適應(yīng)力公司”并非不會受到經(jīng)濟下行趨勢的沖擊，但它們的本事在于：在經(jīng)濟觸底前，這些“強適應(yīng)力公司”已經(jīng)開始提前復(fù)蘇了

經(jīng)濟下行中，依然有正值好時光的朝陽產(chǎn)業(yè);同樣，經(jīng)濟危機中，也有無懼經(jīng)濟下行壓力的“強適應(yīng)力公司”。

只是，這些“強適應(yīng)力公司”是怎樣鍛造出來的？你所在的企業(yè)會成為這樣公司嗎？

麥肯錫在持續(xù)追蹤了1000多家上市公司的業(yè)績后發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟下行時期，也總有企業(yè)成為“特例”。以美國上一次經(jīng)濟衰退期間（2008年經(jīng)濟危機之后）為例，依然有10%的公司表現(xiàn)明顯優(yōu)于其他公司。是什么讓這些公司與眾不同？與它們所在行業(yè)有關(guān)，還只是因為它們運氣好？

誰是“強適應(yīng)力公司”？

麥肯錫在2018年出版了《超越“曲棍球桿效應(yīng)”的戰(zhàn)略》一書。通過研究千余家分布在不同地區(qū)、不同行業(yè)、年收入超過10億美元的匕市公司，在20年間的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)了公司業(yè)績遵循的“權(quán)力曲線”：少數(shù)公司攫取了全球經(jīng)濟利潤的絕大部分，而絕大多數(shù)公司的回報僅略高于其資本成本。無論經(jīng)濟形勢如何，一家企業(yè)要想沿著“權(quán)力曲線”向上前進，都需要采取相似的重大舉措：重新配置動態(tài)資源、適時并購和大幅提高生產(chǎn)率。

麥肯錫發(fā)現(xiàn)：2007-2011年期間，在技術(shù)、媒體和電信行業(yè)中業(yè)績排在前10%的公司，股東總回報（TRS）的增長明顯高于行業(yè)平均增長水平。這些業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)被麥肯錫稱作“強適應(yīng)力”的公司?！皬娺m應(yīng)力公司”的TRS復(fù)合年增長率都在7%以上，而且在經(jīng)濟低迷時期也一直延續(xù)著領(lǐng)先優(yōu)勢。到2017年，與“弱適應(yīng)力公司”相比，“強適應(yīng)力公司”TRS指數(shù)已累計領(lǐng)先150個百分點。

而且，“強適應(yīng)力公司”的領(lǐng)先局面很難被逆轉(zhuǎn)：近70%的“強適應(yīng)力公司”仍是該行業(yè)表現(xiàn)最好的1/5，只有一小部分底部“弱適應(yīng)力公司”能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲。

麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，在經(jīng)濟放緩的早期階段，即便是“強適應(yīng)力公司”的營收損失也與行業(yè)整體水平一致。但當(dāng)經(jīng)濟衰退到達低谷時，“強適應(yīng)力公司”的EBITDA（以利息、稅項、折舊及攤銷前利潤為衡量標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)盈利）反而上升了10%，而業(yè)內(nèi)“弱適應(yīng)力”同行則損失了近15%。

也就是說，“強適應(yīng)力公司”不是不受到?jīng)_擊，但它們的本事在于：在經(jīng)濟觸底前，這些“強適應(yīng)力公司”已經(jīng)開始復(fù)蘇了。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在經(jīng)濟危機中掙扎求生存的時候，“強適應(yīng)力公司”已經(jīng)擺脫虧損重新繁榮了。它們走在整個經(jīng)濟形勢之前，沖出大趨勢的包圍，在經(jīng)濟風(fēng)暴中越發(fā)茁壯。

那么，它們做對了什么？“強適應(yīng)力公司”做對了什么？

第一，超高的靈活性，創(chuàng)造了安全緩沖。

“強適應(yīng)力公”司通過在經(jīng)濟觸底前清理資產(chǎn)負(fù)債，來建造安全的緩沖帶。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示：在經(jīng)濟還未到達谷底的2007年，“強適應(yīng)力公司”的資產(chǎn)負(fù)債表上，每減少1美元的總資本，就能減少1美元以上的債務(wù);但同行們要減少1美元的總資本，卻增加了3美元以上的債務(wù)。

它們?yōu)槭裁茨茏龅竭@點？秘訣就在于它們比同行更快地剝離了不良業(yè)務(wù)。所以當(dāng)經(jīng)濟真正觸底時，它們有更強大的靈活性進行金融運作。隨后，在第一個經(jīng)濟復(fù)蘇跡象出現(xiàn)時，并購戰(zhàn)役開始了?！皬娺m應(yīng)力公司”利用它們優(yōu)越的現(xiàn)金水平，收購?fù)袨樯娑鴴伿鄣馁Y產(chǎn)。總體而言，在經(jīng)濟復(fù)蘇初期，企業(yè)可控制資本比經(jīng)濟衰退前增加了約10%。

第二，在經(jīng)濟復(fù)蘇前大幅削減成本。

幾乎沒有證據(jù)表明，“強適應(yīng)力公司”在把握市場時機方面做得更好。但明顯的是，當(dāng)經(jīng)濟衰退跡象出現(xiàn)時，它們準(zhǔn)備得更早，行動得更陜，成本削減得更多。

2007年夏天，全球金融市場曾出現(xiàn)過一次“預(yù)警”：當(dāng)時全球金融市場短暫失靈，隨后又重新穩(wěn)定下來。2008年第一季度時，“弱適應(yīng)力公司”沒有注意到市場預(yù)警，保持了相同增幅的運營成本，但“強適應(yīng)力公司”運營成本不僅沒有上升，反而同比下降了1%，體現(xiàn)了它們對預(yù)警信息的敏感。

第三，隨著經(jīng)濟持續(xù)衰退直至觸底，率先復(fù)蘇的“強適應(yīng)力公司”可以持續(xù)擴大其領(lǐng)先優(yōu)勢。

在2008年和2009年的8個季度中，有7個季度它們的運營優(yōu)勢得到進一步擴大。從經(jīng)濟開始顯露出頹勢到經(jīng)濟觸底的過程中，“強適應(yīng)力公司”同步同比削減管理成本、公司日常經(jīng)營成本和銷售成本，將注意力集中在運營效率的管控和優(yōu)勢的擴大上。由此，經(jīng)濟危機簡直就成為了它們擴大優(yōu)勢的舞臺。

現(xiàn)在，需要不同的“強適應(yīng)性策略”

雖然歷史經(jīng)驗是寶貴的，但10年后的世界經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)生了重大變化。10年前在金融危機中可以通過更陜、更深入地削減成本的方式復(fù)蘇，但現(xiàn)在執(zhí)行起來可能會無比困難。面對全球化的市場競爭和股東的壓力，企業(yè)可供削減的開支少之又少。在2019年達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，麥肯錫研究院詢問諸多公司的CEO：“是否有計劃大幅削減成本？”2/3的CEO對此表示“懷疑”。

如今，全面削減成本帶來的問題，比能解決的問題還要多：大規(guī)模裁員會引起工人、客戶和社會的強烈不滿，甚至帶來更廣泛的社會成本增加。更重要的是，對關(guān)鍵人才的投資不足，可能會削弱數(shù)字化工作成果。而這正是現(xiàn)在的企業(yè)最不能損失的重要陣地。

飛速發(fā)展的數(shù)字化時代，讓行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和落后者在經(jīng)營表現(xiàn)上的差距越來越大。而且在任何經(jīng)濟形勢下，這種差距都有可能繼續(xù)擴大。所以，麥肯錫研究院認(rèn)為：與2008年全球金融危機相比，2018年開始的經(jīng)濟下行中，企業(yè)通過“數(shù)字化”和“分析技術(shù)”提高生產(chǎn)率，可能會替代傳統(tǒng)的削減成本的“強適應(yīng)”方式。

數(shù)字化和分析技術(shù)正在深遠地重塑競爭格局。在全球經(jīng)濟衰退的大勢之下，數(shù)字“富人”和數(shù)字“窮人”之間的鴻溝，意味著公司間越來越大的業(yè)績差距。數(shù)字財富讓企業(yè)更好地與忠實客戶緊密連接;提供絕佳的私人定制體驗;以更低的成本提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

但僅僅依靠這些還不足以過冬，推動企業(yè)盈利增長指向了一個新的“強適應(yīng)性策略”：平衡的績效干預(yù)、快速決策的“神經(jīng)中樞”和充分備戰(zhàn)的組織，它們將共同努力促進企業(yè)在經(jīng)濟下行期的盈利。

“平衡的績效干預(yù)”——打破以人員和成本控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)績效方法，側(cè)重于依靠新工具服務(wù)于高價值客戶群，來創(chuàng)造新的業(yè)績增長點。例如：一家專業(yè)貨運航空公司開發(fā)了一套客戶分類新系統(tǒng)，根據(jù)客戶需求、可用航班和飛行載重量對其客戶進行分類。然后，航空公司與最大的“營收貧困戶”航班重新協(xié)商定制航線，并根據(jù)貨運量重新定價。最終，因為通過新運營工具調(diào)整了關(guān)鍵客戶的訂單，航空公司的利潤增加了20%。

而陜速決策的“神經(jīng)中樞”需要做三件事：監(jiān)控、決定、執(zhí)行?！吧窠?jīng)中樞”要監(jiān)測可能會對企業(yè)帶來“重大”影響的風(fēng)險;然后根據(jù)影響的程度，決定應(yīng)對辦法;最后，將團隊組成跨功能的單元，持續(xù)追蹤和推動產(chǎn)生結(jié)果。

“充分備戰(zhàn)的組織”則是這樣的內(nèi)涵：“強適應(yīng)性策略”的一切行動，都是從建立具有明確目標(biāo)、跨職能、高度自治的“敏捷團對”開始。在充滿不確定性和壓力的環(huán)境中，行動敏捷、富有靈活性的隊伍才能迅速致勝。而簡化組織是組成“敏捷團隊”的根基。

但無論是大企業(yè)還是小公司，全面重組在任何時候都很難實現(xiàn)，在經(jīng)濟衰退的陣痛中就更為困難。因此，在交叉項目之間“重組”不失為一個好選擇，此外資產(chǎn)剝離和收購都是組織重組的絕佳機會。對員工重新進行最優(yōu)配置，識別出能帶領(lǐng)企業(yè)度過動蕩時期所需技能的人才，為經(jīng)濟復(fù)蘇積累籌碼。

“當(dāng)太陽升起的時候，你最好在跑著”

“強適應(yīng)力公司”能在危機中率先恢復(fù)生機的關(guān)鍵是決策正確，而這些決策沒有一項是在匆忙中作出的。領(lǐng)導(dǎo)者“英明決策”的背后是提前制定計劃、明確人員部署、迅速執(zhí)行與及時反饋。在非洲有一句格言：“當(dāng)太陽升起的時候，你最好在跑著。”每天早晨瞪羚醒來，它知道必須跑得比最快的獅子還快，否則就會被殺死;每天早晨獅子醒來，它知道必須跑得比最慢的瞪羚快，否則會被餓死。

無論你是獅子還是羚羊，如果你正在面臨挑戰(zhàn)，現(xiàn)在就是你行動開始的時候了。