稻盛哲學(xué)的全球?qū)嵺`：不同文化，殊途同歸

王爽

巴菲特的書充斥世界書店，卻只有一個“股神”;稻盛的哲學(xué)傳遍世界，但也只有日本有“經(jīng)營之圣”。企業(yè)家們，到底應(yīng)該從東西方榜樣中借鑒什么？

被問及企業(yè)成功的秘訣，稻盛和夫的答案—直都是“敬天愛人”。這是稻盛經(jīng)營哲學(xué)的精華，也是他一生奉行的經(jīng)營準(zhǔn)則。這位傳奇企業(yè)家的經(jīng)營哲學(xué)，幾十年間從日本走向世界，“盛和塾”從日本擴(kuò)展到全球。各國企業(yè)家們，在從他的經(jīng)營哲學(xué)中學(xué)什么？

哲學(xué)是跨國溝通的利器

1993年，稻盛和夫接受一位在巴西經(jīng)營企業(yè)的日本企業(yè)家邀請，到巴西進(jìn)行演講。以此為契機(jī)，“盛和塾”巴西分塾正式成立，這是“盛和塾”全球布局的開端，也是稻盛哲學(xué)在全球傳播的起點。

2005年，美國紐約分塾成立;2007年，中國大陸第一個分塾“無錫分塾”成立;2008年，美國硅谷分塾成立;2010年，夏威夷分塾和芝加哥分塾成立。在稻盛和夫在最后一次盛和塾世界大會的講話中提到：盛和塾創(chuàng)立的這些年間，全球的分塾數(shù)量超過了100個，塾生人數(shù)已經(jīng)超過15000人。

盛和塾能跨越不同文化基因，在全球范圍內(nèi)傳播，正是源于稻盛哲學(xué)對管理和人的普適性感悟。如今“出?！迸c“全球化”早已成為眾多企業(yè)的日常工作，應(yīng)對不同國家和地區(qū)之間的文化差異，也成為中國企業(yè)經(jīng)常性的難題。而哲學(xué)可以成為企業(yè)打破跨國溝通藩籬的利器。

2016年，新加坡通信公司StarHub副總裁OngGeok Chwee在新加坡主持“稻盛和夫商業(yè)哲學(xué)研討會”，引發(fā)了對稻盛哲學(xué)的新一輪思考。Geok Chwee認(rèn)為：稻盛的“利他”思想，在數(shù)字化的今天更顯高明。只有與員工、合作伙伴和客戶形成協(xié)作共同體，共同創(chuàng)造價值驅(qū)動的創(chuàng)新，才能成就互聯(lián)網(wǎng)時代新的增長引擎。

Chwee表示：跨國公司的管理成本高昂，但效率卻并非總盡如人意。稻盛“將組織劃分為小單元，明確每個人的權(quán)責(zé)，以‘每小時效率來衡量員工的貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，為跨國企業(yè)提升組織管理效率帶來了新靈感。“人人都是管理者，這會讓項目的所有參與者目標(biāo)一致全力出擊，成功就是必然的結(jié)果?！?/p>

稻盛哲學(xué)在西方落地的難度

在東方頗具江湖地位的稻盛哲學(xué)，在西方世界卻并不流行。因為現(xiàn)代管理科學(xué)源于西方，尤其二戰(zhàn)后，西方管理實證研究快速發(fā)展，企業(yè)管理理念系統(tǒng)完善，西方企業(yè)從來不缺少理論指導(dǎo)。在文化方面也是如此，其宗教文化信仰的普及和深入人心，導(dǎo)致他們相對而言沒有動力跨越文化障礙學(xué)習(xí)東方的企業(yè)管理哲學(xué)。

而且，西方不乏與稻盛不謀而合的商業(yè)哲學(xué)理念。無論是“利潤之上的追求”，還是杜拉克倡導(dǎo)的社會責(zé)任，與稻盛的“敬天愛人”本質(zhì)上頗為相似。當(dāng)?shù)臼⒐芾碚軐W(xué)成熟之時，這些管理理論也已成為西方世界普遍接受的經(jīng)典。對西方企業(yè)來說，重新接受一個來自遙遠(yuǎn)東方的管理思想，并不容易。

所謂南橘北枳，即使是在日本已經(jīng)被成功論證的稻盛理論，放到截然不同的西方社會中，想要成功落地，也必須經(jīng)過反復(fù)雕琢才能實現(xiàn)。稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營法，在日本獨特的社會環(huán)境中誕生，與終身雇傭制、加班文化、絕對忠誠等日企特質(zhì)高度匹配。但西方國家，從價值觀到現(xiàn)行管理制度，都與日本有很大差異，這直接影響了阿米巴經(jīng)營在西方的落地。

例如，自杜拉克提出“目標(biāo)及自我管理”后，可量化的績效成為企業(yè)考核員工的重要指標(biāo)，績效基本決定了員工的工資。但稻盛的“阿米巴”并沒有把《考核表》和員工的收入直接掛鉤，而是僅僅作為參考?！鞍⒚装汀笨己丝梢宰尭鱾€“阿米巴”單元了解自己的經(jīng)營狀況，找出改善問題的方法，進(jìn)而提高經(jīng)營業(yè)績，但這與工資脫鉤。這在日本或許可行，但在以績效為評定標(biāo)準(zhǔn)的體系中想要運行，就會大大增加“阿米巴”落地難度。

東西方殊途同歸的管理大勢

雖然稻盛的“去中心化”在西方并不流行，但《失控》一書作者凱文·凱利的“去中心化文化”卻在西方風(fēng)靡。雖然稻盛的“阿米巴”經(jīng)營在西方知名度不高，但Dave Gray在《互聯(lián)公司》中，提出了非常相似的“Podular組織”。

Gray在《互聯(lián)公司》中提到，當(dāng)我們談到工作激勵時，總是關(guān)注薪酬、獎金、目標(biāo)這些外部因素，而忽略了員工的內(nèi)在動力。但在如今的經(jīng)濟(jì)世界中，公司發(fā)展的核心動機(jī)已經(jīng)變?yōu)橐揽績?nèi)在動力。因此，高明地平衡各種激勵因素，“將個人的工作成就與集體的努力聯(lián)系在一起，將個人的表達(dá)與集體的認(rèn)可聯(lián)系在一起”。鼓勵員工視自己為組織的所有者，才能最大限度做好工作。

以此理念為基礎(chǔ)，Gray創(chuàng)造了一個俏皮的新詞“Podular組織”。他認(rèn)為，傳統(tǒng)“自上而下”的部門組織，“由占據(jù)辦公室一層的銷售部、走廊邊的運營部、二樓的IT部、大洋彼岸的客戶服務(wù)部構(gòu)成”，但完善的組織流程有時卻成為了公司發(fā)展的圍囿。而“Podular組織”中的每個業(yè)務(wù)單元都有如獨立的“豆莢”，有自己的專業(yè)知識，可以作為一個獨立的公司運作。組織中各個功能不同的“豆莢”，既可以統(tǒng)一起來為同一個客戶服務(wù)，又可各自為戰(zhàn)為不同客戶提供服務(wù)。“Podular組織”打破傳統(tǒng)的組織流程，靈活高效地將組織的價值發(fā)揮到最大。

目前，在不少國內(nèi)企業(yè)中，也存在著小團(tuán)隊、自組織、小微之類的組織形態(tài)，都是“類阿米巴”經(jīng)營組織。

東方有稻盛和夫，西方有杜拉克，但他們實際上殊途同歸。Gray在書中寫道：“偉大的商業(yè)創(chuàng)新不僅僅靠創(chuàng)造力取得成功，他們的成功是創(chuàng)造性思維和商業(yè)邏輯的結(jié)合?！倍鴤ゴ蟮纳虡I(yè)管理也不能僅靠理念致勝，他們的成功是把理念轉(zhuǎn)化為實際操作。企業(yè)管理最終是要為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，無論是哪種方式，能用、好用才是企業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

這，或許是稻盛哲學(xué)能傳遍全球的原因，也是企業(yè)家們真正要學(xué)習(xí)的地方。