談施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理

時(shí)玉杰

【摘要】越來越多的施工企業(yè)倡導(dǎo)并執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、專業(yè)化、信息化的多項(xiàng)目總體管理原則，本文針對(duì)多項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，結(jié)合幾年來不斷嘗試和探索管控措施，從工程、技術(shù)、物資等管理環(huán)節(jié)中，分解每一個(gè)與成本控制管理相關(guān)工作流程，進(jìn)行持續(xù)分析和判斷，確定出需要進(jìn)行統(tǒng)一管控的具體措施，使得成本管控問題規(guī)范化、程序化，從而使總成本和年度成本指標(biāo)在可控范圍內(nèi)。

【關(guān)鍵詞】成本計(jì)劃 成本控制 成本考核 贏得值

0前言

施工企業(yè)成本管理包括：成本計(jì)劃、成本控制、成本分析、成本核算及考核。

成本控制方法有：全員控制、全過程控制、全方位控制。

1成本計(jì)劃

成本計(jì)劃分為項(xiàng)目總成本計(jì)劃和項(xiàng)目每年度執(zhí)行成本計(jì)劃。項(xiàng)目總成本計(jì)劃在項(xiàng)目合同簽訂后，項(xiàng)目開工前編制完成并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。年度執(zhí)行成本計(jì)劃由合資公司根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展，在每年底編制成本計(jì)劃，每年1月初下達(dá)給項(xiàng)目部執(zhí)行。

2成本分級(jí)控制

成本控制分為公司層面的成本控制和項(xiàng)目部層面的成本控制。

公司層面：公司的財(cái)務(wù)部和商務(wù)部是成本控制的主管部門，負(fù)責(zé)成本計(jì)劃的編制和下達(dá)和每年度對(duì)項(xiàng)目部的成本考核，并根據(jù)需要向CEO匯報(bào)成本管理事宜。

項(xiàng)目部層面：項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)執(zhí)行公司下達(dá)的年度成本控制目標(biāo)，組織和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部的成本控制管理工作。

2.1責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制

在保證質(zhì)量、安全的前提下，實(shí)現(xiàn)公司成本控制的目的，主要提倡減少浪費(fèi)，合理有效利用資源，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和主動(dòng)性。因此，必須要制定有效的獎(jiǎng)罰制度、確保成本管理獎(jiǎng)罰分明、有據(jù)可依、堅(jiān)持以獎(jiǎng)為主、以懲為輔的原則。理想成本控制曲線。

每年年初CEO和項(xiàng)目經(jīng)理簽署《年度成本控制責(zé)任書》，明確項(xiàng)目部的年度成本控制目標(biāo)。在每年二月前對(duì)上年度項(xiàng)目部的成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

2.2項(xiàng)目部成本管理的具體措施

項(xiàng)目部成本管理核心三大控制方法：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制。此三大控制方法相互聯(lián)系、相互影響、相互矛盾的統(tǒng)一，不能顧此失彼，單強(qiáng)調(diào)成本控制而忽略了工進(jìn)度和質(zhì)量，最終導(dǎo)致效益不大，甚至得不償失。

人工費(fèi)控制要點(diǎn)：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升人員工作效率，積極性等。

材料、設(shè)備費(fèi)用控制要點(diǎn)：對(duì)供應(yīng)商做好市場(chǎng)調(diào)研，盡可能多的進(jìn)行供應(yīng)商之間價(jià)格比較，提前規(guī)劃設(shè)材料、備的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，做好各類采購合同的簽署，在合同中明確供貨周期和服務(wù)責(zé)任。

2.3預(yù)算控制措施

根據(jù)項(xiàng)目合同簽訂后，董事會(huì)確定了的成本預(yù)算指標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)施工必須按照批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行控制。

根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展，計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)，作為合同收款和費(fèi)用支付的一項(xiàng)重要控制指標(biāo)。

3成本考核獎(jiǎng)勵(lì)制度

3.1成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)

若項(xiàng)目年度實(shí)際成本有結(jié)余，則按照下述比例對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用=成本節(jié)約額×70%

成本節(jié)約額=年度計(jì)劃額-年度成本實(shí)際發(fā)生額。

3.2索賠獎(jiǎng)勵(lì)

因業(yè)主工期延長、執(zhí)行合同外等工作原因造成的費(fèi)用增加，應(yīng)通過索賠獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)員工的工作積極性，積極為公司準(zhǔn)備簽證，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

方式一：附加獎(jiǎng)勵(lì)金額實(shí)行累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)每一個(gè)合同外工作的確定金額計(jì)算。不超過3萬元索賠金額部分，索賠費(fèi)用×3%獎(jiǎng)勵(lì)主控部門，索賠費(fèi)用×2.5%獎(jiǎng)勵(lì)配合部門，超過3萬元索賠金額部分，索賠費(fèi)用×2.5%獎(jiǎng)勵(lì)主控部門，索賠費(fèi)用×2%獎(jiǎng)勵(lì)配合部門。

方式二：基于該項(xiàng)索賠為公司創(chuàng)造的利潤，提取一定比例的利潤用于獎(jiǎng)勵(lì)。索賠利潤*18%獎(jiǎng)勵(lì)主控部門，索賠費(fèi)用×12%獎(jiǎng)勵(lì)配合部門。

方式三：針對(duì)總包方的反索賠要求，鼓勵(lì)各職能部門和施工隊(duì)?wèi)?yīng)組織調(diào)查，找出理由和證據(jù)反擊對(duì)方的索賠要求，使對(duì)方找不到索賠的理由和依據(jù)，防止己方違約;各施工隊(duì)、部門提出的任何的證據(jù)，如果能反駁對(duì)方的索賠要求，每一條證據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)200元，不設(shè)最高限額。

通過以上制度，激發(fā)了施工技術(shù)人員的動(dòng)力，將索賠費(fèi)用與員工激勵(lì)直接掛鉤，確保索賠獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放有據(jù)可依。

4成本分析--贏得值EVM（earned-value-management）

贏得值法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測(cè)量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度一體化管理的有效方法，可衡量工程進(jìn)度、有計(jì)劃地開展成本控制。

工程項(xiàng)目的嚴(yán)密組織，各層次的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算資源的分配，是贏得值的評(píng)估的基礎(chǔ)。

贏得值是一種管理技術(shù)，代表項(xiàng)目部的管理能力，是向管理要效益的得力助手。

贏得值法在費(fèi)用成本管理中常用的四個(gè)分析指標(biāo)：

注：PV指應(yīng)該完成多少工作（按照計(jì)劃截止目前應(yīng)該花費(fèi)的預(yù)算）， AC指完成工作的實(shí)際成本是多少（截止目前實(shí)際的花費(fèi)）， EV指完成了多少預(yù)算的工作（實(shí)際完成的工作，按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有的花費(fèi)）。

（1）成本差異CV（cost variance）

CV費(fèi)用差值 = EV– AC

當(dāng)費(fèi)用偏差CV為負(fù)值時(shí)，即表示項(xiàng)目運(yùn)行超出預(yù)算費(fèi)用;

當(dāng)CV為正值時(shí)，表示項(xiàng)目運(yùn)行節(jié)支，實(shí)際費(fèi)用沒有超出預(yù)算費(fèi)用。

（2）進(jìn)度差異SV（Schedule variance）

SV進(jìn)度差異 = EV– PV

當(dāng)進(jìn)度偏差SV為負(fù)值時(shí)，即表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度;

當(dāng)SV為正值時(shí)，表示進(jìn)度提前，即實(shí)際進(jìn)度快于計(jì)劃進(jìn)度。

5結(jié)語

企業(yè)要樹立科學(xué)成本管理理念，創(chuàng)新管理方法，提高項(xiàng)目整體成本管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，增強(qiáng)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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