企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心探究

時(shí)小彬

【摘要】隨著企業(yè)集團(tuán)化、國(guó)際化的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)希望把內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元之間相同的、重復(fù)設(shè)置的財(cái)務(wù)流程集中拿到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，由此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。本文以A集團(tuán)為例進(jìn)行分析探索，旨在為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平的提升提供有價(jià)值的參考。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán) 共享服務(wù)中心 探究

1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目建設(shè)背景

1.1實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算的法律依據(jù)

財(cái)政部印發(fā)的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化規(guī)范》和《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多，分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”?！肮膭?lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展”。

1.2財(cái)務(wù)管理發(fā)展要求

從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型到管理會(huì)計(jì)，是當(dāng)前我國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一大變革。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式，可以將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動(dòng)集中起來(lái)，基于流程再造和IT系統(tǒng)整合，通過(guò)財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)流程統(tǒng)一、核算規(guī)則統(tǒng)一和會(huì)計(jì)語(yǔ)言統(tǒng)一，規(guī)范業(yè)務(wù)交易過(guò)程和信息收集工具，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率;將中高層財(cái)務(wù)管理人員從繁瑣事務(wù)解放出來(lái)，從而專注于與決策支持與財(cái)務(wù)管控，減少各下屬財(cái)務(wù)部門重復(fù)設(shè)置的核算崗位，節(jié)約財(cái)務(wù)管理成本。

2原財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題及原因分析

A集團(tuán)屬于大型施工企業(yè)，由于施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)存在項(xiàng)目建設(shè)數(shù)量多、分布廣的特點(diǎn)，采用三級(jí)管理模式，即集團(tuán)總部+事業(yè)部+分公司。財(cái)務(wù)管理體系為財(cái)務(wù)外派模式，各分公司和大型項(xiàng)目都設(shè)有財(cái)務(wù)部門，獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，按照層級(jí)關(guān)系將財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)工作指令進(jìn)行上傳和下達(dá)。

這種三級(jí)財(cái)務(wù)管理模式在發(fā)展初期發(fā)揮了有效的作用，但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)拓，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，每個(gè)分公司委派2至3個(gè)財(cái)務(wù)人員的做法必將帶來(lái)財(cái)務(wù)管理成本的急劇增長(zhǎng)。

在這種模式下，財(cái)務(wù)管理工作主要存在以下問(wèn)題：

2.1所屬單位會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

各分公司/項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員配置力量相對(duì)薄弱，并且分布不均，部分財(cái)務(wù)人員從當(dāng)?shù)卣衅?，缺少在公司?cái)務(wù)系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)，并且更換頻繁。對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)行為規(guī)范的嚴(yán)肅性重視不夠，導(dǎo)致出現(xiàn)所屬單位財(cái)務(wù)核算不規(guī)范，財(cái)務(wù)資料提交不及時(shí)，會(huì)計(jì)檔案不完整的現(xiàn)象。

2.2預(yù)算性不高，成本管控力不強(qiáng)

各項(xiàng)目部承接的項(xiàng)目大小不一，條件各異，項(xiàng)目主合同、預(yù)計(jì)總成本、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流等預(yù)算性和執(zhí)行性不高，導(dǎo)致成本得不到有效管控。

2.3業(yè)財(cái)分離，財(cái)務(wù)部門難以提出有價(jià)值的分析報(bào)告

A集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的賬套達(dá)30個(gè)，核算項(xiàng)目達(dá)300多個(gè)，每個(gè)核算賬套要編報(bào)一套財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)部門的主要精力都集中在財(cái)務(wù)核算、報(bào)表編制和配合外部檢查審計(jì)等基礎(chǔ)工作方面，與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況脫節(jié)，未能做好業(yè)財(cái)融合。項(xiàng)目的合同執(zhí)行、預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、債權(quán)債務(wù)清算、“兩金”指標(biāo)監(jiān)控等依賴于相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門很難提出有價(jià)值的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

2.4對(duì)項(xiàng)目管控力度不夠，許多問(wèn)題反應(yīng)在財(cái)務(wù)方面

由于A集團(tuán)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理力量都集中在分公司，分公司由于資源和精力有限，對(duì)各項(xiàng)目的管控力度不夠，導(dǎo)致很多問(wèn)題反應(yīng)在財(cái)務(wù)工作方面，包括各類指標(biāo)的完成，現(xiàn)金流的保證等等。

為此，要更好適應(yīng)A集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，達(dá)到財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化要求，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式的實(shí)施，達(dá)到統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量和效率，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)化能力，控制財(cái)務(wù)人員總量，降低財(cái)務(wù)管理成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力的目標(biāo)。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目建設(shè)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先需要根據(jù)自身需求和現(xiàn)實(shí)條件確定目標(biāo)，在集團(tuán)各級(jí)人員之間形成共識(shí)。目標(biāo)確定后，需要明確建設(shè)方式和應(yīng)用方式，以及未來(lái)的演進(jìn)路徑。同時(shí)，需要在明確財(cái)務(wù)共享中心組織定位的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任邊界，確保責(zé)任明確，邊界清晰。

做好完善組織設(shè)計(jì)、人員配置、流程梳理和制度建設(shè)，形成較好的頂層設(shè)計(jì)和服務(wù)模式，并且提供必要的信息技術(shù)支持，是成功建立財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)。

3.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)包括整體核算流程、業(yè)務(wù)審批流程與掃描流程三個(gè)步驟。第一步，明確每項(xiàng)業(yè)務(wù)整體業(yè)務(wù)流程，主要包括業(yè)務(wù)審批流程、共享中心流程，其中業(yè)務(wù)流程到共享中心整體流程需要統(tǒng)一。第二步，業(yè)務(wù)審批流程需要明確各部門行政審批權(quán)限、歸口審批權(quán)限及金額審批權(quán)限。針對(duì)業(yè)務(wù)審批流程，集團(tuán)設(shè)置經(jīng)辦人、主管部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)審核共性環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)各單位可自行設(shè)計(jì)。第三步，明確業(yè)務(wù)審批流程中掃描人員及權(quán)責(zé)。

3.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織設(shè)計(jì)

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的思路來(lái)調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會(huì)計(jì)核算人員分離出來(lái)，并歸屬到財(cái)務(wù)共享中心，使得會(huì)計(jì)核算工作集中后按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)共享中心集中處理基礎(chǔ)性核算業(yè)務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險(xiǎn)。

3.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)

建立信息系統(tǒng)主要包括：費(fèi)用報(bào)賬、核算系統(tǒng)、預(yù)算控制、電子影像、資金管理、共享服務(wù)平臺(tái)。通過(guò)建立業(yè)財(cái)融合的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，信息集成共享。

費(fèi)用報(bào)賬平臺(tái)：支撐事業(yè)部及項(xiàng)目部報(bào)銷業(yè)務(wù)流程全程電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)審批管理的無(wú)縫對(duì)接;

預(yù)算控制平臺(tái)：實(shí)現(xiàn)報(bào)銷和資金支付業(yè)務(wù)全過(guò)程的預(yù)算控制，通過(guò)費(fèi)用預(yù)算系統(tǒng)，保證“事中控制，事后分析”，提升管控能力，為“事前計(jì)劃”提供基礎(chǔ)。

資金管理平臺(tái)：支撐資金支付業(yè)務(wù)全程電子化，實(shí)現(xiàn)銀企業(yè)直聯(lián)，達(dá)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)審批管理的無(wú)縫對(duì)接。

影像管理系統(tǒng)：通過(guò)影像及條碼管理，實(shí)現(xiàn)單據(jù)電子信息的共享，減少實(shí)物流通環(huán)節(jié)，提升流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息檔案管理奠定基礎(chǔ)。

結(jié)論：經(jīng)過(guò)對(duì)A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的研究，本人認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是可行的，也必將成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵路徑，是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

• 陳燕紅.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建探討[J].中國(guó)管理信息化，2018，21（24）：70-71.