淺析壽險公司個險銷售隊伍“無效增員”的影響及對策

張杰民 中國人壽上海區(qū)域?qū)徲嬛行?/p>

壽險公司個險渠道的增員是隊伍建設(shè)的常規(guī)性工作，但“無效增員”不僅催生隊伍規(guī)模泡沫，而且浪費公司費用資源。本文闡述了個險渠道“無效增員”的主要表現(xiàn)形式，分析了產(chǎn)生問題的原因及造成的影響，并從審計的視角提出了相應(yīng)的管理對策。

一、問題的提出

近年來，壽險行業(yè)各保險公司大力發(fā)展個險營銷員隊伍，促進(jìn)其成為壽險業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的有力抓手。憑借代理人資格考試取消的政策紅利，各公司加大了個險渠道的增員投入，隊伍規(guī)模快速擴(kuò)張。然而，部分公司出現(xiàn)的“無效增員”現(xiàn)象，催生了隊伍規(guī)模泡沫，浪費了公司寶貴資源，應(yīng)該引起壽險行業(yè)各保險公司管理層的高度警惕。

二、“無效增員”的表現(xiàn)形式

隨著個險隊伍建設(shè)的不斷投入，其人力規(guī)模發(fā)展迅速，但增員的質(zhì)量、隊伍的質(zhì)態(tài)不容樂觀。以某公司（下稱A公司）為例：2017年，該公司個險渠道隊伍建設(shè)投入1.3億余元，同比增加36.2%；當(dāng)年末個險渠道銷售人力達(dá)63000余人，同比增長22.2%。但與此同時，該公司新人13個月留存率持續(xù)走低，由上年的35%下滑至24%，下降了11個百分點；其季均有效人力指標(biāo)當(dāng)年未達(dá)成預(yù)算目標(biāo)?？梢?，該公司在個險渠道銷售隊伍的建設(shè)上盡管投入較大，但隊伍的質(zhì)態(tài)發(fā)展與預(yù)期存在較大落差。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，該公司個險渠道在隊伍規(guī)模的擴(kuò)張方面，存在著較為嚴(yán)重的“無效增員”的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)有以下四種形式（本文對“無效增員”的分析，僅局限于有數(shù)據(jù)支撐的四種表現(xiàn)形式，其他如營銷主管以親屬名義進(jìn)行人頭增員等，因相應(yīng)數(shù)據(jù)獲取困難，在此不作展開分析）：

第一，新人在司期間零業(yè)績零參會。即新人在司期間，既無任何銷售業(yè)績，也無任何參會記錄。也即該部分人員實際未參與公司的任何活動，屬于零活動量人力，僅僅是在公司的人力架構(gòu)上顯示存在這一部分人員。

第二，新人在司期間零業(yè)績但有參會記錄。即新人在司期間，雖偶有參加公司活動，但實際無任何銷售業(yè)績。也即該部分人員在公司的人力架構(gòu)上顯示存在，且有一定的活動量，但對公司無任何實質(zhì)性的保費收入貢獻(xiàn)。

第三，新人在司期間僅有短期險業(yè)績而無壽險長期險業(yè)績。即新人在司期間，僅銷售極少量的卡折類短期險業(yè)務(wù)，但無任何壽險長期險業(yè)務(wù)的保費收入。也即該部分人員雖正常參會，也有少量短期險業(yè)績，但未銷售壽險長期險產(chǎn)品，不屬于嚴(yán)格意義上的壽險營銷員。

第四，新人在司期間以自購或掛單為唯一長期險業(yè)績，且在司期間零參會。即新人在司期間，自己出資購買長期壽險保單，或由其他營銷員出資購買但掛靠在其名下，并以此作為唯一長期險業(yè)績，且在司期間無參會記錄。該部分人員實際上是通過非拓展方式產(chǎn)生了唯一的長期險業(yè)績，且對公司僅有一次性貢獻(xiàn)。

據(jù)統(tǒng)計，A公司個險渠道2017年上述四類“無效增員”共計25700余人，占該公司當(dāng)年新增人員的比例超過35%。可見，“無效增員”對個險渠道銷售隊伍的建設(shè)和發(fā)展造成了較大影響。

三、問題產(chǎn)生的原因及影響

（一）產(chǎn)生的原因

壽險公司個險渠道隊伍建設(shè)中“無效增員”現(xiàn)象，其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面：

一是增員指標(biāo)的考核驅(qū)動。為了促進(jìn)銷售隊伍的擴(kuò)張，各壽險公司在年初下達(dá)個險渠道的職能考核指標(biāo)中，一般均會設(shè)置有增員類的專項指標(biāo)，其作為個險渠道重要職能指標(biāo)之一，考核權(quán)重占比也會較大。因此，為達(dá)成增員類指標(biāo)的考核目標(biāo)，基層單位主觀上往往對增員的有效性重視不夠；加之上級公司在設(shè)置該類考核指標(biāo)時，某些約束性條件的設(shè)定不很嚴(yán)謹(jǐn)，也給“無效增員”留有空間。如：A公司2017年年初下達(dá)的個險渠道職能考核指標(biāo)中設(shè)置有月均增員率指標(biāo)，且考核權(quán)重占比達(dá)10%，其考核約束條件中缺少有效增員要求，未與壽險長險業(yè)績掛鉤，且統(tǒng)計口徑未剔除低零人力，給無效增員開出了較大“口子”。

二是經(jīng)濟(jì)利益的激勵驅(qū)動。部分公司在壽險業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展中遇到了一定困難，而個險渠道是以發(fā)展分散型個人壽險業(yè)務(wù)為主，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中無疑要承擔(dān)扛“大旗”的重任。因此，“得營銷員者得天下”已經(jīng)成為各壽險公司的共同理念，故而均加大了對個險渠道隊伍建設(shè)的戰(zhàn)略投入。在具體增員工作中，經(jīng)營單位往往會投入增員推動專項資金，通過加大增員獎勵的力度，促進(jìn)隊伍規(guī)模的快速擴(kuò)張。由于部分基層單位及主管人員缺乏有效增員的意識，為獲取增員獎勵，放松對增員質(zhì)量的審核把關(guān)。有的單位甚至在個險“基本法”之外單獨設(shè)獎，僅憑新增開設(shè)工號即可獲得高額增員獎勵。

三是突擊增員的成效不佳。市場競爭的日益加劇，也給一些公司的經(jīng)營管理者帶來較大壓力。為追求隊伍建設(shè)的短期效果，部分公司會出臺專項推動方案進(jìn)行突擊增員。但由于對專項推動方案缺乏科學(xué)合理的評估，突擊增員的成效往往很難保證，“無效增員”的現(xiàn)象比較突出。如：A公司2017年年初出臺的《個險開門紅人力發(fā)展推動方案》，專門設(shè)置了“首爆日（1月1—3日）增員達(dá)標(biāo)獎”。其首爆日期間共新增人員5800余人，但截至2018年1月底，該部分新增人員僅留存900余人，新人13個月留存率不到16%。如若再剔除應(yīng)清退未清退人員350余人，實際留存率不到10%?？梢?，突擊增員的成效著實不佳。

（二）造成的影響

“無效增員”現(xiàn)象的存在，給壽險行業(yè)個險渠道的隊伍建設(shè)帶來了負(fù)面影響。

一是考核指標(biāo)結(jié)果虛高。如：2017年，A公司個險銷售隊伍月均增員率考核結(jié)果值為10.1%，月均增員率預(yù)算完成率考核結(jié)果值達(dá)100.7%。若剔除上述25700余人的無效增員，則其個險銷售隊伍月均增員率實際應(yīng)為6.9%，較考核結(jié)果值下降了3.2個百分點；月均增員率預(yù)算完成率實際應(yīng)為68.9%，較考核結(jié)果值下降了31.8個百分點。月均增員率的虛高，使得隊伍規(guī)模形成了泡沫式增長。

二是低零人員占比高。大量的無效增員，將導(dǎo)致個險隊伍低零業(yè)績?nèi)藛T占比較高。據(jù)統(tǒng)計，2017年，A公司新增的72900余人中，低零業(yè)績?nèi)藛T有22500余人，占比超過30%。新增人員中低零業(yè)績?nèi)藛T占比較高，不僅浪費了公司寶貴的費用資源，也給銷售隊伍整體質(zhì)態(tài)的提升造成嚴(yán)重影響。

三是展業(yè)氛圍受影響。無效增員使得個險隊伍整體參會率降低，影響了銷售團(tuán)隊的職場展業(yè)氛圍。部分經(jīng)營單位為提升銷售人員的參會意愿，不惜增加公司經(jīng)營成本對參會人員予以額外獎勵。如，A公司所轄的某營銷職場為提高參會率，每人按日發(fā)放100至300元不等的出勤津貼，增加了公司成本支出。

總之，壽險公司個險渠道銷售隊伍的“無效增員”，不僅浪費了公司資源，更是一種泡沫式的隊伍規(guī)模增長，形成了一種隊伍發(fā)展繁榮的假象。其不僅不能真實反映隊伍發(fā)展的實際狀態(tài)，而且也不利于個險銷售隊伍的健康、持續(xù)發(fā)展。

四、對策及建議

據(jù)筆者近年來對有關(guān)壽險公司個險渠道隊伍發(fā)展情況的了解，A公司個險渠道隊伍建設(shè)中“無效增員”的現(xiàn)象并非個例，在壽險行業(yè)中有著一定的普遍性。因此，這一問題應(yīng)該引起各壽險公司的重視和警惕。為此，筆者建議：

一是完善指標(biāo)考核的約束條件。各壽險公司管理層應(yīng)科學(xué)設(shè)置個險渠道隊伍發(fā)展的增員類考核指標(biāo)，并合理設(shè)置考核指標(biāo)的約束條件。如：A公司的個險月均增員率指標(biāo)，應(yīng)完善其達(dá)成目標(biāo)的約束條件，加入有效增員的相關(guān)內(nèi)容，將其與新人入司后的長險業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，提高認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)各基層單位的個險隊伍建設(shè)實現(xiàn)由規(guī)模取向到價值取向的轉(zhuǎn)型。

二是加強(qiáng)四類人員的監(jiān)控分析。對于前述四類“無效增員”的有關(guān)情況，公司相關(guān)職能管理部門應(yīng)建立定期監(jiān)控監(jiān)督機(jī)制，跟蹤分析新人入司后的活動狀態(tài)和業(yè)績特點及時掌握新人隊伍動態(tài)，適時對相關(guān)單位提出預(yù)警。要結(jié)合隊伍建設(shè)的實際情況，針對四類人員采取不同的跟進(jìn)措施，強(qiáng)化新人的培訓(xùn)育成，有效管控“無效增員”現(xiàn)象。

三是注重費用投入的合理規(guī)劃。應(yīng)遵循個險人力發(fā)展規(guī)律，合理規(guī)劃隊伍建設(shè)費用投向，在重視對新增人員投入的同時，注重對老業(yè)務(wù)員的投入，加強(qiáng)銷售技能培訓(xùn)方面的投入。通過強(qiáng)化技能訓(xùn)練、以老帶新等方式，促進(jìn)低零業(yè)績?nèi)藛T的轉(zhuǎn)化，提升新人育成效果，推進(jìn)隊伍規(guī)模的有效擴(kuò)張。

四是約束或限制突擊增員行為。要借鑒國內(nèi)外同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，完善并堅持常態(tài)化增員機(jī)制，防止個險銷售隊伍的大進(jìn)大出。同時，要科學(xué)制定增員推動方案，有效約束或限制突擊增員行為，加強(qiáng)對有效增員的正向激勵，實現(xiàn)隊伍建設(shè)向高質(zhì)量發(fā)展。